管理变革中的企业文化

管理变革中的企业文化产品剧增、市场扩张、科技进步和竞争加剧，造就了一个时刻变换的全球商业环境。能够在21世纪蓬勃发展的公司，都是那些已学会通过有效管理变革以应对市场动荡的公司。绝大多数公司都深谙变革的必要性，然而，挑战却在于实施何种战略。出于许多原因，例如，对更深层次的企业问题缺乏了解，未能识别变革的跨职能影响，整个系统的变革经常以失败告终。实证表明，当企业文化与公司的使命与目标一致时，公司员工就会更倾向于积极地接受变革。虽然，高层管理者可能会推行一套他们认为能够定义企业文化的价值观，但现实的情况却是，对于什么是奖励，什么是基本要旨，公司员工的感知方式才是构成“真正的”现行文化的基础。因此，为方便公司策划并实施变革，进行企业文化分析是必不可少的。当你了解了这儿的企业文化，你首先能知道员工对变革的接受程度，其次有机会发现阻碍公司业绩提高的问题根源。评估企业文化我们通过对两家公司（一家为家族企业，另一家是全球性的制造公司）的调查，向大家呈现了通过文化评估来提高变革成功可能性的管理方式。TheGoodwinCompany专门致力于家用和汽车清洁产品的合同包装服务，巴塔哥尼亚（Patagonia）是享誉全球的户外服装和装备品牌，在这两个案例中，用以进行文化评估的工具是整合文化框架（IntegratedCulturalFramework，简称ICF）。ICF已被用于许多公司和行业的文化分析，能够通过可靠性和有效性验证。其评估范畴包括以下几方面：1、影响度：公司的员工有机会影响组织决策的程度；2、不确定性容忍度：员工对于不确定性和风险的容忍度；3、绩效导向：员工对工作的自信程度、目标导向性和绩效导向性；4、个人主义/集体主义：公司中存在的个人主义与组织忠诚度的对比；5、平等主义：公司是否存在对所有员工都平等的晋升发展机会；6、时间导向：公司的目标、使命对过去、现在与未来的价值观的偏重度；7、空间导向：公司的空间布局到底是公开的还是隐蔽的，抑或是二者兼有之；一开始，企业便采用ICF调查收集员工的反馈意见。数据收集完毕后，再通过进行大量关于企业文化的访谈获取更多实质性信息。古德温公司：结构变革措施各就各位古德温（ThomasA.Goodwin）在1922年创立了Goodwin公司，在公司初创的几年中，主要制造和销售家用清洁类产品。然而，迫于零售市场日益激烈的的竞争，公司把经营重心转向了家居、工业和汽车清洁用品市场的合同打包与配送服务。原有产品中只有Goodwin’sAmmonia沿用了Goodwin的商标。现在的Goodwin公司仍是一个家族企业，但现有雇员队伍已近300人，在洛杉矶、加利福尼亚、亚特兰大和佐治亚均设有生产厂和经销处。Goodwin公司进行了企业文化研究，来确定合适的改革策略，以应对劳动力成本增加和收益停滞的问题。四分之三的组织成员（既包括管理人员也包括普通员工）参与完成了此次ICF调查，并分成13组进行一对一的访谈。此次调查发现：1、影响度：数据显示，该公司员工提议和实施变革的能力较低。访谈也表明，对员工意见的无视已经挫伤了员工的积极性，削弱了流程改进的动力；2、个人主义/集体主义：尽管Goodwin公司秉承的核心价值观是团队精神，但来自加利福尼亚州和佐治亚州两个管理团队的反馈信息却表明，管理层之间的互信度较低，这就导致了管理人员之间缺乏协作；3、时间导向：数据显示，Goodwin的员工认为公司更加关注过去和现在，但缺乏对未来的战略规划；基于以上调查结果，笔者向管理团队提出了如下三条建议：第一，成立战略管理团队，每周召开会议，解决业务问题，协调各分部之间的人员交流问题，寻找共同基础以建立互信；第二，给员工、顾客和供货商发言权，提高其影响公司政策的能力；创建员工电子评论箱，进行客户服务和供货商满意度调查；第三，创立公司愿景和使命，鼓励员工树立主人翁意识，让亚特兰大和洛杉矶的管理团队先行采用这一举措；重新归置公司“文物”，如公司早年的照片，上世纪三四十年代公司生产的瓶子，以此彰显公司的历史与渊源，来激励两个办事处员工之间的团队合作。没有文化变革作为第一步，组织完善的过程是不可能实现的。但文化变革通常是难以捉摸的，需要长期的人为干预，对于多数公司而言，文化变革的金钱或者时间成本较高，这令改革困难重重。这项研究提供了另一种思路：虽然文化变革在企业改革的开始和推进过程中不可或缺，我们的立场是，进行必要的结构性变革可能作为文化改革的第一步。在巴塔哥尼亚公司，新员工融入公司方式的改变，可能会催生对公司价值观的重视，产生鼓励团队合作的理念。而在这些措施的影响下，可能会形成体现公司目标的规范。Goodwin公司对加强合作的重视，尤其是加强管理