XX集团第三次驻海通集团工作总结及第四次驻点前工作计划

海通集团大行政管理体系推行专题会

华彩咨询第三次驻海通集团工作总结及第

四次驻点前工作计划会议目的华彩项目小组介绍大行政管理体系的目的、意义、内容，并与决委会成员研讨如何进一步大力推行此体系，并落实行动计划和目标华彩项目小组对对此次驻点工作情况及到下次驻点期间操作内容进行介绍2会议议程主持人介绍此次会议内容华彩项目小组组长胡建波对本项目进展情况进行回顾，介绍此次驻点工作情况，规划到下一次驻点工作期间的操作内容华彩项目小组组长胡建波介绍此次导入海通集团的大行政管理体系的目的、意义、内容、目前推行情况决委会对华彩项目小组工作进行评议，对大行政管理体系的推行进行研讨，确定行动计划：范围、时间、负责人、配套措施等会议主持：毛培成副总经理会议记录：张超3驻点工作总结驻点工作总结华彩咨询项目小组在海通集团决委会的大力支持以及职能小组的紧密协助下，本次驻点历时六天，即将圆满结束为确保本次服务项目能够真正落实，并深化服务内容，此次驻点工作的主要内容有：进行了工作分析与岗位设置、关键业绩指标KPI设计、内部顾问培训、目标管理、项目管理、读书会等五场次培训，性格分析会明天上午进行分别与人力资源部、品质管理部、信息管理部等部门人员进行了三场次研讨，确定了相关岗位的说明书及KPI对品质管理部进行了一次绩效管理情景化模拟与总干事和职能小组对海通人才观策划方案、员工着装制度、禁赌制度等推行进行了研讨，并确定了行动计划听取职能小组对海通日志与早晚会推行情况汇报，进行研讨，并确定行动计划后续双方工作规划在后章5海通集团大行政管理体系建议案导入大行政管理体系的目的与意义什么是大行政管理体系？如果把一个企业看做为一部机器，把企业的所有业务和管理活动用1～12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是大行政管理体系，它包括了一个企业一年中的计划、执行、控制、反馈、会议等体系中国企业是如何运行的？中国绝大多数企业从一月到十二月的业务是通过什么来安排的呢？有两种情况：“计划一套，实施是一套”，所谓的计划赶不上老板的变化粗粗安排计划，打到哪儿算哪儿，哪里紧急就一哄而上，整个企业从一月到十二月，几乎都在救火7国外优秀大公司是如何运作的－－以GE的大行政管理体系－“业务管理系统”为例GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施在GE2000年的年报中，GE的“业务管理系统”被称为公司业务运行软件(operatingsoftwareoftheCompany)，可见，GE更愿意将它的“业务管理系统”当做一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求

通过这样一个管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效“业务管理系统”，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果

8第一季度：全球运营经理大会(BOCA)：新举措和新战略的实施启动10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的业务管理系统1月份召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(OperationManager)会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划主要活动2月份公司上下全力实施新战略3月份公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够9第二季度：C阶段，检查实施进度和效果10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的业务管理系统4月份公司在互联网上对11000名员工进行一次不署名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅主要活动5月份开始GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：(一)业绩。(二)对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？(三)对所有员工进行表现打分(20%优秀、70%一般、10%淘汰)，并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职6月份公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响10第三季度：S1战略规划阶段，提出新举措10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的业务管理系统S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析S1会议阶段从7月份开始，8月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案

9月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：提出优秀表现的标准学习其他公司的优秀经验总结重大策略实施措施中的优秀经验(所有业务范围内)，并分析客户对实施过程的影响主要活动11第四季度：经营计划阶段，落实新举措10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的业务管理系统10月份起会议阶段的主题是具体的业务经营计划，GE将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：(1)下一年度经营计划的重点；(2)每个运营经理提出关键举措的成功之处；(3)所有业务部门的对话：我们在这一年的实施经验中得到哪些启示？主要活动11月份要求所有业务领导提出详细经营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划12月份这是年底的公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点12GE“业务管理系统”伟大之处的真正机理

事实上，能够将战略转化为优异业绩，只不过是这个系统的结果，这一系统真正伟大的地方，在于其内在的四大机理：用脑子打仗：真正优秀的企业，一定能够使它的员工1＋1＞2,GE的业务管理系统，从每年的7月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润层次分明，各就各位，收放自如：在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一、分配财务资源；二、分配人力资源；三、总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动制度化，法治化管理平台：在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的：第一个方面是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成；第二个方面是对人不对事的C阶段考核。在GE的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等科学严明的奖罚措施：在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，前列，明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰13可以看到，大行政管理体系的建立可以提升企业运作的效果与效率大行政管理体系的缺乏会造成大行政管理体系的建立将做到盲目而被动地适应市场被动地应对竞争者挑战目标与现实的脱离事后控制各部门各自为政，形成本位主义各部门合作过程频繁出现摩擦，运作不畅缺乏目标导向的运作，效率低下主动地引导并控制市场超越竞争，领先竞争对手目标与现实的有效结合并持续成长过程监控，不时地调整计划以应对外部变化各部门目标统一，利益一致各部门合作良好，公司整体运作有序阶段性目标的持续引导，效率提升效果效率14海通集团导入大行政管理体系的目的与意义目的与意义：搭建集团的管理与业务运行平台和基本节奏：战略规划与管理、经营/预算计划与管理、资金计划与管理、业绩与激励计划与管理等强化集团的执行力将集团较为薄弱的基础管理抓起来，对经营过程进行有效监控把握行业规律，将行业经验显性化、数据化，夯实竞争壁垒将市场压力和竞争压力有效地层层传递，减轻高层工作压力提高高层战略思考力和中层执行力、管理力将集团目标与部门、个人的目标和行动有机联动是本次管理整合成果的有力保障……15回顾一下当初导入的大行政管理体系模块项目内容计划体系年计划季度计划月计划周计划日志公司计划部门计划个人计划早会、晚会检核体系日检核周检核月检核季度检核年检核三级会议（三级报告）部门内部会议（形成部门报告）部门向分管副总报告副总向总经理报告经营班子办公会控制体系权限体系战略规划、经营计划、人才招聘等决策的管理过程——责、权、利的划分16计划层级年度季度月度周度日度公司级部门级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划公司三级计划体系的运作目前缺失，亟待完善17集团大行政管理体系全年实施全貌工作内容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度计划的制定年度计划审批制定月度滚动计划年度计划调整计划实施监控偏差分析及调整措施制定18海通集团大行政管理体系－－10月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月海通集团大行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划集团发展战略中心收集、汇总、整理内外部资料内外部环境资源分析本年度战略规划回顾发展战略中心拟定下五年战略框架调整方案经营/预算计划（管理）据上三个月度计划执行情况，结合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在20%内）据上月计划持行情况，制定本以下月度滚动计划（幅度在10%内）集团内（总部、本部、营销总部、子公司）各部门收集、汇总、整理资料，内外部环境分析为年度经营/预算计划做准备制度管理执行、监督主要活动制度管理绩效管理制作季度绩效报表根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级开展能力、潜力评估差异化分析，并对差异过大现象进行干预与薪酬、培训等挂钩关键业绩指标目标值、权重调整确定下一季度工作重点，进行项目管理(行政体系)19海通集团大行政管理体系－－11月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月海通集团大行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划集团决策层对战略框架研讨、审批发展战略中心对战略框架细化，拟定下五年战略规划经营/预算计划（管理）据上月计划持行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）下达下一年度经营/预算计划编制要求并汇总本部、营销总部、子公司报送下一年度经营/预算计划制度管理组织集团内各级部门对本年度相关制度进行回顾，确认问题点，编制修改草案注：目前已由行政部负责、人力资源部和财务部配合进行海通集团管理白皮书的编定工作主要活动制度管理绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析集团据本年度集团与本部、营销中心、子公司目标执行情况，确定从上到下各级关键驱动因素，据此召开各管理层研讨会，修改关键业绩指标体系20海通集团大行政管理体系－－12月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月海通集团大行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划集团决策层对下五年战略规划进行审批向集团内宣导战略规划，达成共识经营/预算计划（管理）集团总部质询、谈判、修订、审批各级下一年度经营/预算计划据本月计划持行情况，制定下月度滚动计划（幅度在10%内）制度管理各级制度修订、审批、颁布、培训、备案执行、监督主要活动制度管理绩效管理集团综合各级关键绩效指标体系，设计新年度绩效合约召开绩效合约设定会，讨论指标权重和目标值，达成共识签订各级绩效合约制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析21海通集团大行政管理体系－－1月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月海通集团大行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划宣导经营/预算计划（管理）上一年度经营与财务数据、资料收集分析执行本月经营/预算计划制度管理执行、监督主要活动制度管理绩效管理集团各级制作年度绩效报表召开年度绩效评估会，根据年度实际业绩，对比绩效合约进行评估、评级开展能力、潜力评估与年度绩效奖金、培训挂钩确定下一季度工作重点，进行项目管理（行政体系）22海通集团大行政管理体系－－2月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月海通集团大行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划宣导经营/预算计划（管理）制作完整的上一年度经营与财务报告据上月计划持行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）制度管理执行、监督主要活动制度管理绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析23为保证集团年度整体计划的实现，月度滚动计划的调整幅度应小于10%要求当月计划100%实现第二月计划届时允许有10%调整第三月计划仅做参考，但届时调整应低于30%月度滚动计划调整范围计划月份123456789101112123456789101112100%

实现10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整10%调整24海通集团大行政管理体系－－3月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月海通集团大行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划宣导经营/预算计划（管理）据上月计划持行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）制度管理执行、监督主要活动制度管理绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析25海通集团大行政管理体系－－4月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月海通集团大行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划宣导经营/预算计划（管理）据上三个月度计划执行情况，结合年度经营/预算计划对经营/预算计划进行调整（幅度控制在20%内）据一月计划持行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）制度管理执行、监督主要活动制度管理绩效管理制作季度绩效报表根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级开展能力、潜力评估差异化分析，并对差异过大现象进行干预关键业绩指标目标值、权重调整与薪酬、培训挂钩确定下一季度工作重点，进行项目管理(行政体系)26集团应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化季度计划执行效果分析年度计划内外部环境的改变季度性的计划调整对业务计划的

调整对年度目标的调整对预算的调整产品计划与新品计划市场计划销售计划生产计划采购计划27季度性计划调整的依据必须充分年度目标的调整业务计划的调整预算的调整市场总量偏离预测达10%以上市场结构发生重大变化既定目标超过企业资源承受能力范围竞争结构发生重大变化原材料供应发生重大变化企业内部运作出现重大失误既有计划内容存在不合理或不完善的地方竞争对手策略调整市场结构出现预期外变化原料供应出现预期外波动行业技术产生预期外变革销售渠道产生预期外变化计划执行的失误既有管理、销售预算过紧或过宽销售形势出现滑坡或有重大突破竞争形势的变化原材料价格出现预期外波动通货膨胀或汇率变化超过预期水平28海通集团大行政管理体系－－5月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月海通集团大行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划宣导与实施经营/预算计划（管理）据上月计划持行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）制度管理执行、监督主要活动制度管理绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析29海通集团大行政管理体系－－6月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月海通集团大行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划宣导与实施经营/预算计划（管理）据上月计划持行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）制度管理执行、监督主要活动制度管理绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析30海通集团大行政管理体系－－7月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月海通集团大行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划内外部环境资源分析半年度战略执行、经营/预算计划执行情况回顾、总结战略规划方案调整经营/预算计划（管理）据上半年计划执行情况，对计划进行调整（幅度控制在20%内）据上月计划持行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）集团内（总部、本部、营销总部、子公司）各级部门收集、汇总、整理半年度经营管理资料制度管理组织新制度的回顾、修订、培训、颁布执行、监督主要活动制度管理绩效管理制作季度绩效报表根据月/季绩效报表对比绩效合约进行评估、评级开展能力、潜力评估差异化分析，并对差异过大现象进行干预关键业绩指标目标值、权重调整与薪酬、培训挂钩确定下一季度工作重点，进行项目管理(行政体系)s31周期性研讨并修订战略规划是必须的工作目的设置指导性目标/战略是集团根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程，在此基础上设置经营目标针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定对策，指导下一阶段的工作，是制订业务计划之前最主要的工作之一周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流32集团半年度应举行战略议题分析会并提出对策海通集团战略议题报告宏观的相关政策、法律变动新的行业或产品的市场机会主要竞争对手、供应商、销售商的战略变化主要财务指标（要素）状况（如销量、利润、流动资金等）……附件：经营分析报告责任人：发展战略中心总监完成时间：7月底提交对象：集团总裁抄送对象：总经理、各副总经理、财务部长集团战略问题研讨会时间：7月底召集人：集团总裁参加人：集团公司跨部门工作小组成员会议决议：确定战略新问题解决方案深入调查方案（并落实解决问题时间、程序）33集团进行战略研讨会，研讨战略修订意见海通集团战略修订意见战略方向调整投资重点调整新产品/市场进入或退出建议战略目标/财务指标调整……责任人：发展战略中心总监、财务中心总监完成时间：8月中旬提交对象：总裁集团战略研讨会时间：

8月底要！召集人：集团总裁参加人：集团战略规划小组成员会议决议：年度战略目标战略方向调整意见投资重点……决议提交：董事会34集团批准下达战略规划修订版，以及下年度初定业务目标海通集团五年规划XX年修订版战略目标财务目标资源需求责任人：发展战略中心总监完成时间：8月底提交对象：集团总裁、董事会海通集团XX年初定目标集团宁波本部营销总部财务目标销售额利润率现金流量投资回报率市场发展目标市场占有率产品线组合

责任人：总裁完成时间：8月底提交对象：董事会

35海通集团大行政管理体系－－8月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月海通集团大行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划宣导经营/预算计划（管理）据上月计划持行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）制度管理执行、监督主要活动制度管理绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析36海通集团大行政管理体系－－9月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月海通集团大行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理战略规划宣导经营/预算计划（管理）据上月计划持行情况，制定本月度滚动计划（幅度在10%内）制度管理执行、监督主要活动制度管理绩效管理制作月度绩效报表月度绩效跟踪、辅导、差异分析37海通集团大行政管理体系运行节奏10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月海通集团大行政管理体系战略规划经营/预算计划绩效管理发展战略每年分析、总结、修订一次（战略规划期内），半年调整滚动一次经营/预算计划每年分析、总结、制定一次，每季调整滚动一次月度计划每月分析、制订、调整滚动一次绩效管理指标体系、权重和目标每年分析