商场超市绩效考核方案

24.1采购部关键绩效考核指标1实际采购金额或数量计划采购金额或数量×100%2考核期内引进新商品数量 期末商品总数量×100%345采购合格商品的次数或数量全部采购商品的次数或数量×100%67 365 年周转次数年周转次数=期初库库顾虑82.平均存货额=期初存货额期末存货额9应付账款+应付票据×360进货净额前置时间的销售量+安全存货量+基础存货量24.2配送部关键绩效考核指标1实际完成的配送数量计划完成的配送数量×100%2当月实际部门管理费用当月计划部门管理费用×100%3月配送费用总额月平均配送量4装卸总成本装卸货物总量5未超过12小时出货的订单数同期订单总数 同期订单总数6库存盘点账物相符金额实际库存盘点物资总额×100%7货损货差数量同期配送货物数量×100%8车船实际装载能力 9 24.3营运部关键绩效考核指标序号源12实际营业收入3本期营业收入上期（去年同期）营业收入×100%45度6度7率24.4收银部经理绩效考核指标量表12考核期内收银人员的平均收银速度达到公司要求3456部工作满意度评分的算术平均值达到分以上724.5防损部经理绩效考核指标量表1234考核期内突发事件处理及时率控制在%之内567824.6商场超市绩效考核制度第3条绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工第4条绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发第7条绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期2.×据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检2.关键绩效指标的设定维度6.公司制订绩效考核计划（一见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明2.绩效评估信息的收集、整理与分析（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过（2）合格——指达成制定的工作目标，达到4.经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行2.规划输出1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或1.计算公式：资本周转率=100%间2.期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表示经营好2.期间越长，表示免费使用厂商信用的时间越长；期间越短，表示免费2.分析：比率若小于1,表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率若大于1,表示有亏损，比率越大，亏损越多1.计算公式：经营安全力＝1-损点1.计算公式：客单价=2.分析：比率越高，此大分类产品所占销售份额越高；比率越低，此大期间内离职人数1.计算公式：人员流动率=期间内离职人数平均在职人数1.计算公式：员工生产力=卖场面积1.计算公式：卖场使用率=×100%卖场面积全场面积场地面积数1.计算公式：费用达成率=×100%场地面积数绩效考核计划（二）2.熟悉防损基本知识与技能3.熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了4.熟练掌握防损业务知识及其他相关知识3.较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作2.能自觉地完成工作任务，但对工作中的失4.除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内24.7商场防损部绩效考核制度第4条本方案主要适用于对商场防损人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或第8条对防损人员的月度考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度％；％；％