新华医院战略报告final

湖北省新华医院战略发展报告北大纵横管理咨询公司二零零三年十一月方法论使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析宏观的政治、经济、社会、医疗技术发展分析中观的湖北省医疗行业竞争分析微观的新华医院面临机会、威胁分析新华医院的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价新华医院的使命和理念新华医院的使命新华医院的理念共享生命价值以病人为中心，体现人文关怀以员工为中心，体现人本管理以人为中心创造健康生活“创造”改变了我们医院原有的定位，不仅仅是等病人来的被动状况，而是一种主动的工作态度“健康”体现我们新华医院的任务不仅仅是治疗，还包括了患病前的预防、治愈后的康复导读外部分析回顾客户消费行为分析内部资源与能力分析业务科室能力分析科室规划战略建议战略规划在行业研究中，我们已经得出了以下的结论医疗行业发展空间巨大现有的医疗市场竞争日益激烈，不断涌入的竞争者对现有市场格局将造成重大冲击国家对原有“以药养医”制度的改革将对现有医院经营的模式产生深远的影响，降低药品收入，提高医疗服务收入将成为未来医院盈利的主要方向我国人口增长和老龄化趋势，需要医疗行业的服务由以前的治疗向预防和康复方向转变，对医疗行业的服务提出了更高的要求疾病谱的变化对医疗机构提出了“持续服务”的要求，也就是对于日益增多的慢性病患者要提供一种持续的维护性的医疗服务目前我国国有医院进行改革能最快见到成效的，是在医院的内部资源整合方面进行，通过企业化经营模式管理医院，可以实现内部资源的最优化配置，通过内部科学合理机制的建立来最大限度地解决不合理体制带来的负面影响面对竞争激烈的武汉市场，新华医院处在较弱的地位医疗质量优势服务质量优势强弱强同济协和人民亚心长航新华说明新华医院在武汉市医疗市场中，处在第二集团的低位位置从医院规模上讲，处于第一集团的有同济、协和、省人民医院和市第一医院从医疗质量方面看，病源的认可主要来自对医院的信任程度，而医院品牌和规模在这方面是主要的影响因素同济、协和总计年收入超过16亿，过亿元的医院还有省人民医院和市一医院而同济、协和的百年品牌让病人有高信任度和认可度新华的主要竞争对手应该是长航，长航有北京天坛医院的联合，医疗质量方面优于新华医院国营医院的服务质量普遍较低，武汉市医院竞争尚未进入服务竞争时代新华医院的SWOT分析优势(Strengths)

威胁(Threats)机会(Opportunities)劣势(Weakness)新华医院地处交通便利的武汉市汉口区中心地带强有力的高管层50年的历史，具备部分高新技术手术的开展能力有部分专科曾经体现出特色优势，在老病人中有一定的良好口碑上级主管部门的有力支持，是医保定点单位员工整体素质不能满足战略发展需要医疗条件和基本设备落后专科特色不明显，专业技术人才储备不足缺少优秀的医院文化，医院凝聚力差湖北省及武汉市疾病谱的改变，要求我们从纯粹的“医疗治病”向“服务医疗”方向转型，为我们进行差异化营销和打造我们的服务品牌、特色专科提供了机会正在进行的环境改造，CI建设，管理提升，可以成为新华医院进行文化建设，改变员工观念的机会周边同济、协和医院的存在，分流大部分病源专科医院，已和天坛医院脑科合作多年的长航医院民营医院，例如亚心，对新华的心血管科室造成威胁私人诊所提供的便捷性服务，对新华的社区服务构成威胁导读外部分析回顾客户消费行为分析内部资源与能力分析业务科室能力分析科室规划战略建议战略规划从产品特性影响评价的容易程度来看，客户对医疗服务的认知难度最大大多数实体商品的识别性品质相对较高，如颜色、式样、形状等等，这些都有助于客户在购买产品前做出决定；而一部分的商品和服务经验性品质较高，即只能在购买后或消费过程中才能识别质量，如餐厅饭菜的口味、理发的水平等；医院提供的医疗服务属于信赖度品质高的服务产品范畴，病患对医院提供的产品（医疗服务）的认知难度最大识别性品质高经验性品质高可信度品质高医疗服务大多数商品大多数服务难评价易评价瓷器椅子汽车餐厅的饭菜理发法律服务外科手术客户在新华医院消费的医疗服务主要集中在六大类中82.1%78%72.2%59.9%46.7%33.5%19.1%帕雷托图显示在新华医院选择就医的患者疾病种类主要集中在循环系统疾病、消化系统疾病、呼吸系统疾病、妊娠、分娩和产褥期、损伤、中毒和外因的某些其他后果和肿瘤疾病患者数据来源：内部资料从湖北省疾病谱来看，新华医院前六位疾病类型和湖北省大致相同湖北省2001年疾病谱呼吸系统疾病循环系统疾病消化系统疾病消化系统疾病损伤、中毒呼吸系统疾病循环系统疾病妊娠、分娩和产褥期肿瘤损伤、中毒和外因的某些其他后果泌尿生殖系统疾病肿瘤湖北省新华医院资料来源：内部资料新华医院目前的客户主要集中在中低收入人群中数据来源：内部资料病患收入及付费特征说明从收入方面来讲，月收入在2000元以下的客户占样本数的86.1％，这说明新华医院目前的主要客户主要集中在中低收入人群付费方式以直接付费为主，同时自费患者占有相当的比重，这部分患者对医疗服务的价格相对敏感新华医院就诊患者抽样调查新华医院就诊患者抽样调查从客户选择医院的主要因素来看，价格和质量是关键因素病患心理特征说明在就医过程中，病患最关注的是医疗价格的高低，其次是质量，质量包括医疗质量和服务质量；这三项指标比例分别超过了40％在需求方面，由于新华医院的主要客户群是中低收入阶层，同时有相当一部分自费人员，所以病患主要需要“价平物美”的服务数据来源：内部资料病人选择医院的主要因素客户特征分析小结医院是一种提供服务的特殊组织，其产品是无形的医疗服务。由于医患双方的信息基本上完全不对称，医疗服务的识别性品质和经验性品质较低，属于信赖度品质高的服务产品范畴，因此对医院来说，品牌和口碑是最重要的竞争资源和优势统计资料显示，在新华医院选择就医的主要是疾病种类集中在循环系统疾病，消化系统疾病，呼吸系统疾病，妊娠、分娩和产褥期，损伤、中毒和外因的某些其他后果和肿瘤疾病患者。在巩固这些病人来源的同时，应该进行单病种每病人费用分析，找出收益率较高的病种，重点发展，如脑科方面的病种从每病人付费统计数据进行推测，选择新华医院就医的患者主要集中在中、低收入人群，付费方式以直接付费为主，同时自费患者占有相当的比重，这部分患者对医疗服务的价格相对敏感在选择就医医院时，病患最关注的要素依次是医疗价格、医疗质量和服务质量，这三项指标比例都超过了40％，新华医院提出了“质优、价平、便捷、温馨”的办院思路，与病患的需求是高度吻合的导读外部分析回顾客户消费行为分析内部资源与能力分析业务科室能力分析科室规划战略建议战略规划资源、业务以及组织构成组织战略的基础出色的公司战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几个因素：公司战略三角形中每个项目都要品质过硬；各构成要素高度协同运做；要素构成的整体适应不断演变的外部环境。组织远景

目标与目的资源业务组织组织的资源与能力通常从以下几个方面来分析医院可以利用的人员满足病患需求的服务能力拥有的技术、独特的治疗方法等医疗设备、房屋、土地等可支配的现金、有价证券等市场调研、营销策划、销售与服务等能力对投入要素的组合与运作能力人力资源财务资源实物资源营销能力服务能力技术资源组织管理能力隐形资源文化、品牌、商誉、政府关系等能力课题、新技术开发能力科研能力融资能力通过各种方式融入所需资金的能力资源我们通过“利用度—优良性矩阵”来对医院资源进行描述利用度优良性低中高优中差利用度指资源被使用的程度优良性指资源的质量，是否能够对战略目标的实现给予强有力的支持对优良性优、利用度高的资源采取保持巩固的管理方法对利用度高，但是优良性差的资源需要提升质量对优良性优，但是利用度低的资源需要提高资源的使用频率和效率，改善资源利用状况对利用度低、优良性差的资源，看是否对战略目标起关键作用，而采取剥离或者改善、提升的方式改善视具体需要而定保持提升员工整体学历水平偏低，不能有效支持医院战略的实现员工学历结构分析医院是一种知识密集性的组织，学科带头人队伍和高学历的医生队伍是医院确立核心竞争力的前提和保证调查资料显示，目前新华医院硕士以学历的仅占1%，本科学历占32%新华医院的人员学历结构不合理，高素质人才匮乏，尤其是硕士以上学历的比例太低新华医院应该从战略高度制定人力资源规划，完善招聘、培训和进修制度，为医院的发展提供人员保证调查资料显示，有超过半数的员工认为，医院现有人员不能满足医院发展的需要医院为了实现战略目标，必须要以各种手段引进高素质人才，员工对人员总体素质的态度，也有利于医院做出超常规引进人才的决策数据来源：员工调查问卷医疗与行政后勤人员比例不合理，不利于脑科中心的建设人员职级结构分析调查资料显示，新华医院的员工中，行政后勤占30.80%，医疗人员占16.42%2001年武汉卫生年鉴显示，同济、协和的行政后勤比例分别为23.19%和19.94%，医生的比例分别为26.47%和27.57%相比同济协和，新华医院的行政后勤比例偏高，医生比例偏低行政后勤比例偏高易造成人浮于事，推诿扯皮，服务质量不高，并且管理费用过高也会导致成本上升数据来源：员工调查问卷人力资源利用度低，人力资源对医院整体战略的支持力度较弱人力资源总结人力资源的优良性中等偏下，不能有效支持医院战略目标的实现认为自己的才能在目前岗位基本得到发挥和充分发挥的员工只有42.16%，人力资源的利用度较差由于医院非常高的专业化程度，人力资源的转移性较差新华医院的人力资源对整个医院的战略目标实现的支持力度较弱利用度优良性低中高优中差人力资源新华医院目前处于亏损状态，资金使用紧张，财务状况不佳总资产回报率净利润总资产总资产回报率-0.04每单位资产带来的业务收入业务收入总资产总资产周转率0.39资产变现率=（现金及其等价物＋药品＋存货）/资产总额0.08资产变现能力资产负债率=负债总额/资产总额＝27%资产负债率数据来源：2003年9月资产负债表、收支表期末待分配结余截至2003年9月为-4019420.11元财务资源对新华医院战略的支持力度很弱财务资源总结新华医院目前正处于亏损状态，累计亏损四百多万元新华医院已向银行贷款1000万元资金同时新华医院通过融资租赁的资本运作手段，购买了一千多万元的设备，未来的还款压力巨大目前新华医院的财务资源几近枯竭，对整个医院的战略目标实现的支持力度较弱利用度优良性低中高优中差财务资源新华医院的实物资源从整体上来看较好，但资源的利用率较低数据来源：2003年9月资产负债表、内部资料房产新华医院2003年投入了3000余万元改造门诊大楼和住院大楼，修建中央喷泉花园，修建亭台水榭景点，形成立体式绿化。改造后的医疗大楼将极大改善病人的治疗环境，价值大大提升。土地新华医院座落在汉口繁华的中心地带，紧邻菱角湖，占地58.7亩，其中有24亩空地，在城市土地资源日益紧张的武汉，这是一个含金量非常高的储备资源设备医院拥有西门子全身螺旋CT、西门子血管造影机、东芝800MA肠胃机、彩色多普勒B超、腹腔镜、胆道镜、膀胱镜、血透机、五分类血球仪、全自动生化分析仪、化学发光免疫分析仪、罗氏血气分析仪、全自动PCR定量分析仪、运动心功能监测分析仪、高压氧舱等先进设备及设施新华医院新购进1200多万元的新设备，即将提升医院整体的设备水平固定资产周转率病床使用率固定资产周转率业务收入固定资产0.47病床使用率＝35.5%病床使用周转次数＝7.2实物资源对战略目标的支持力度较强利用度优良性低中高优中差实物资源物资资源总结新华医院的土地、房产、设备在进行全新的改造之后，实物资源的质量大幅度提升较低的病床使用率和较慢的周转次数，反映目前资源的利用率较低资产利用效率较低，不能对战略目标起到很好支持作用目前新华医院的物资资源对战略的支持力度中上技术资源对战略目标的支持力度一般利用度优良性低中高优中差技术资源技术资源说明在医疗服务这个特殊行业中，医院的技术资源往往集中体现在某些特殊的人力资本上目前新华医院整体技术资源不足，只在一些局部领域保持优势，主要原因就在于缺少学科带头人，缺少一些顶尖的医学专家新华医院在外科手术治疗难治性癫痫疾病方面有独特优势，目前仍拥有全省最大一组手术治疗病例采用蝮蛇抗酸酶的独特疗法治疗脑血栓，疗效明显，在患者中有非常好的口碑在其他病种方面，如糖尿病、高血压等，有一定的治疗特色技术资源对战略目标的支持力度一般新华医院的品牌较弱，知名度不高品牌说明新华医院是省直公费医疗点的定点医院和省直干部保健点，市医保定点医院，湖北省医学体格检查中心，学生和餐饮人员“预防性健康体检机构”，拥有独特的招牌优势知名度新华医院在2001年由财贸医院更名为新华医院后，由于没有很好的宣传，社会人士对新华医院的印象还停留在老的财贸医院上美誉度在美誉度方面新华医院(22.9%)虽然低于协和、同济，但远远超过一些小医院,表明新华医院在周边区域内具有一定的美誉度忠诚度通过对外部的调研，公众选择新华医院就医的几个主要理由以交通方便为主，其次是服务态度、和医务人员比较熟悉，然后才是医疗水平高和收费合理，最后是单位定点；说明老客户的忠诚度较高数据来源：内部资料、员工调查问卷医院尚未形成良好的文化组织文化说明组织文化是一个组织里的共同信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体新华医院的历史虽然比较长，但是组织文化建设工作滞后在计划经济时代，新华医院同中国大多数企事业单位一样，组织文化共性多，个性少目前，新华医院的组织文化是自发形成的，没有进行规划和引导，同时员工基本素质不高，导致组织文化成为一种负文化，不能为医院的发展战略提供支持国家民族文化组织文化组织传统风气最高目标理想价值观共同信念行为准则新华医院在政府关系方面有非常明显的优势公共关系说明上级主管部门关系作为湖北省卫生厅直属的省级医院，卫生厅每年对新华医院都有稳定的财政支持，上级主管部门对医院的支持是新华医院战略目标实现的保障；政府关系从湖北省新华医院老同志健康促进委员会的成立和湖北省省级化学中毒救治机构的定点立项来看，新华医院拥有非常良好的政府关系；与政府部门的良好关系将直接扩大新华医院的客户群体，促进新华医院战略目标的实现数据来源：员工调查问卷隐形资源对新华医院战略的支持力度较强隐形资源隐形资源总结新华医院的品牌知名度虽然不是很高，但是拥有比其他中小医院相对高的美誉度，而且老客户的忠诚度也比较高新华医院没有很好的利用自己特有的招牌优势新华医院是湖北省唯一的省级化学中毒救治机构和省级医学体格检查中心，这种独特的资格将给新华医院带来不可复制的竞争优势公共关系的良好是新华医院的一项普遍认同的竞争优势，把握并利用这个优势会给新华的战略实现提供助力总体来说，新华医院的隐形资源对整个医院的战略目标实现的支持力度较强利用度优良性低中高优中差内部资源分析小结资源能力总结总体来看，隐形资源和实物资源对新华医院战略目标的支持力度最强人力资源是其他所有资源的利用者，但人力资源可以说已经成为目前新华医院发展的瓶颈财务资源最为匮乏，未来的融资将成为亟待解决的问题医疗行业的技术资源主要是依靠人力资本来体现，人力资源的贫瘠必然导致技术资源的贫瘠目前新华医院的科研能力较弱1996年～2003年论文发表数量课题数量从1990年至今，共有10个课题研究项目数据来源：调查问卷、内部资料从论文发表的数量看，目前技术能力正在逐渐提高进取意识加强课题研究方面的能力需要提高，这可能和医院发展过程中关注的重点不同有关手术台数基本维持，处在1200台左右服务能力相对较强，海虹服务中心正在树立服务品牌病床使用率实际使用总床日数实际开放总床日数100%平均住院日出院者占用总床日数出院人数合计13新华医院占地面积4万多平方米，建筑面积6万多平方米，床位500张，当病床使用率为100％，平均住院日为13日时，新华医院一年可以为一万四千名住院患者提供服务，而2002年新华医院只为3590名患者提供了服务，服务的能力完全没有得到满足，供需缺口非常巨大以病人服务中心的海虹等一批优秀的医务工作者为代表，新华医院的服务质量和服务水平正在不断提高，优质服务的口碑在广大的患者中正逐步形成，海虹服务中心正在打造新华医院的服务品牌新华医院营销职能发挥薄弱，营销能力不足营销部门职能发挥薄弱说明当前医院营销职能主要集中在市场策划部，但是市场策划部的职能发挥并不到位主要体现在：相当一部分精力投入到体检业务的开展上，工作重心偏移工作开展缺乏系统性，以“游击战”为主没有很好的开发新渠道促销手段运用不够，主要是人员促销（义诊），比较单一由于医护人员的营销职能是自发的，职能发挥薄弱是情理之中信息中心提供的数据分析目的性不强，一些结果没有对营销工作起到支持资料来源：访谈、调查问卷医院员工整体素质一般，同时缺乏有效的管理制度，新华医院对战略决策的执行力较差控制的管理系统控制焦点控制现状战略规划系统业务控制计划作为控制的基础工作，开展的不是很好制度的执行贯彻不彻底财务管理系统财务控制财务审批比较严格，资金控制较强成本控制工作刚刚开展，员工观念有待转变人力资源管理系统绩效控制缺少绩效管理体系没有绩效反馈程序信息管理系统信息控制信息系统尚在建设之中，信息共享性差信息传递渠道单一资料来源：调查问卷目前新华医院的融资能力完全依赖于高层领导的个人能力，医院整体的融资能力较差融资途径银行贷款融资租赁上级申请项目拨款财政拨款1000万1200万2000万700万综合来看，新华医院资源与能力的优势主要体现隐形资源和未来的服务能力上资源与能力强中弱资源与能力强中弱人力资源★品牌★医疗设备★企业文化★技术★科研能力★资金★服务能力★房屋与土地★管理能力★地域优势★营销能力★社会关系★融资能力★新华医院资源与能力综合评价内部资源与能力分析科室规划导读外部分析回顾客户消费行为分析业务科室能力分析战略建议战略规划业务科室人力资源能力分析数据来源：内部资料科室人力资源说明从科室人员数量和结构看，成立脑科中心以后，人力资源能力会有一定的提升，但是对于一个定位在湖北乃至全国具有影响力的脑科中心来说，目前的人力资源是远远不足的其他医疗科室的人力资源结构和数量对“小综合”的格局支持力度弱，未来的人才队伍建设任重道远从人力资源的储备情况看，也可以得出上述结论储备人力资源图现有人力资源图业务科室物资资源分析数据来源：内部资料科室物资资源说明手术室是为所有业务科室提供支持的科室，设备占有量最大各科室现有设备已经多年未更新换代新投入的设备主要是在手术室和腔镜室，也是为各业务科室提供支持的神经外科的设备大量投入，为成立脑科中心奠定了物资基础科室现有设备（元）业务科室创收能力分析收入贡献数据来源：2003年8月成本核算表科室财务能力说明内1科的创收能力在整个医院中处于领先地位，其次是神经外科脑病是属于高技术含量和高附加值的产品，高技术体现在高级设备使用，高级人才的诊治，但是目前没有体现出应有的高收入业务科室技术能力分析科研成果名称鉴定日期神经外科胰岛素复合液治疗外伤性低颅内压综合征1990.12.28应用接触式YAG激光手术器切除丘脑及脑干肿瘤1993.9.27皮肤科固定性药疹的研究报告1989.9.22中毒性多发性皮炎——肌炎——周围神经炎综合征的治疗报告1991.9.14养发生发剂治疗脱发的临床研究1997.9.10心内科预测高血压产生并发症的危险因素的初步研究1992.11.10消化内科中药结肠康灌肠液治疗溃结等慢性结肠炎症的研究1994.3.29中医科灵香止痛丸治疗骨质增生性疾病的临床疗效观察1996.01普外科早期手术加胶管复盖引流治疗急性出血坏死性胰腺炎1996.4.4眼科戒毒前后免疫、视功能、皮肤、心理变化的研究2002.4.15数据来源：内部资料从科室论文发表数量、科室课题数量和手术台次分析，神经外科、神经内科和内一科的技术能力处在新华医院的个专业科室前列即将由四个科室组成的脑科中心在技术方面的优势将更加明显各业务科室的技术能力整体表现不强三级医院部分医疗指标入院诊断与出院诊断符合率≥95％危重病人急诊抢救成功率≥80％危重病人病房抢救成功率≥84％陪护率≤5％病床使用率≥85％病床周转次数≥17次/年门诊处方合格率≥95％甲级病案率≥90％，无丙级病案医务人员三级考核合格率100％万元以上医疗设备、仪器使用率≥30小时/周业务科室能力比较人力资源物资资源创收能力技术能力内一内二神经内科外一外二神经外科妇产科口腔科五官科儿科急诊科皮肤科业务科室综合能力评分科室综合能力说明按照上页科室能力比较结果，进行评分，神经内科、内一科、外二科处在整个医院综合能力的前列，随后就是神外新华医院成立脑科中心，目前的业务科室重新组合，相对其他科室而言，是可以在能力上保证这个目标的实现的各医疗科室的技术水平和能力尚未完全达到国家对三级医院的标准，新华医院的技术能力亟待加强导读外部分析回顾客户消费行为分析内部资源与能力分析业务科室能力分析战略建议科室规划战略规划新华医院的使命以及战略目标的确定创造健康生活新华医院的使命外部环境市场巨大，但竞争加剧疾病谱改变中小医院专科特色明显SWOT分析有专科技术积累缺少学科带头人改变服务模式竞争对手内部资源与能力分析病患行为模式研究收入中下水平的病患是主要来源患病种类主要是循环系统疾病要求合理的价格要求较高的医疗质量要求较高的服务质量把新华医院建设成为以脑科为特色的湖畔花园式大型综合医院战略目标：我们把战略的实现分解为近期、中期和远期目标目标的逐步实现时间轴2009年2005年2006年2011年2010年2004年2007年2008年战略选择，重点培育脑科专业优势，其余专科形成特色发展方向，初步形成“大专科、小综合”的格局管理改进，导入现代化企业管理运行机制培养引进脑科学术带头人，进行人才梯队建设改善就医环境，改变服务模式和流程加强成本核算，实现经济效益加强脑科专业优势，形成在湖北省和中南地区优势地位，巩固其余各科专业优势特色服务差异化体现管理持续改进和完善，成为以高医疗质量和服务质量为核心能力的医院品牌价值提升实行全面预算管理，实现效益形成脑科专业在全国的优势地位，其余各科专业优势明显实现品牌的联想价值直接反映医院的医疗质量和服务质量现代管理体系逐渐成熟，内部运作规范把新华医院建设成为湖畔花园式医院近期目标中期目标远期目标2003年…近期目标：初步实现“大专科、小综合”的格局改革调整（一）人事制度改革（二）

分配制度改革（三）

选人、管人机制改革巩固增效推进医院CI的建设和落实固化各种改革成果，创造经济效益推行科室主任责任制充实提高把新华医院建设成湖畔花园式医院真正做到“质优、价平、便捷、温馨”初步形成“大专科、小综合”的格局近期目标的逐步实现2004年2005年在2004年，实现巩固增效的目标管理改善业务目标财务目标客户目标组织结构调整，资源向重点学科倾斜建立科学的绩效考核体系，引导员工行为方向建立以岗位价值为基础的薪酬体系，以绩效为基础的激励体系优化管理流程和业务流程，提高工作效率推行科主任负责制推进医院的CI建设，实现新华医院专科和服务特色推广实现出院人数达到7098人次，治疗有效率达到95％病床使用率达到50.42％，平均住院日13天实现全年业务收入达到6000万元实现全年一线科室人均收入达到3万元，行政后勤人均收入达到2万元实现人均成本控制在8万元以下实现病人每千人次医疗纠纷次数不高于上年的80％实现门诊病患满意度达到80％，住院病人满意度达到90％实现管理改善管理改善组织设计工作流程规章制度人资金流信息流物流组织结构调整，资源向重点学科倾斜成立以神经外科、神经内科、康复科为主的脑科中心建立科学的绩效考核体系，引导员工行为方向实施考核方案，反馈各科室对绩效指标的意见落实考核结果与薪酬挂钩建立以岗位价值为基础的薪酬体系，以绩效为基础的激励体系实施薪酬方案，反馈各科室对薪酬结构意见落实薪酬改革方案优化管理流程和业务流程，提高工作效率推行科主任负责制主要策略-2004-推进计划示例-2004-实现财务目标实现业务收入：6000万元业务总收入6000（万元）所占比例门诊收入120020％住院收入216036％药品收入264044％根据往年收入结构划分：注：业务收入不包含财政拨款、联单收入、废品收入、培训收入和其他收入-2004-根据竞争对手及新华医院历史收入结构，推算出2004年应当达到的目标2004年人均费用（元）人次门诊75160000住院3042.997098预测2004年患者人均门诊费用（除去药品费用后）为75元，为达到1200万元门诊业务收入，门诊量要求达到160000人次，日均量439人次患者人均住院费用（除去药品费用后）为3042.99元，为达到2160万元的住院业务收入，住院量要求达到7098人次数据来源：内部资料-2004-

2001年2002年2004年计划

平均每一门诊医疗费平均每一出院者医疗费平均每一门诊医疗费平均每一出院者医疗费

市商52.972360.1457.52342.85

市十一医院114.092937.94108.272453.01

军工医院77.742421.71127.094737.75

新华医院151.754283.41151.6643221505071.66协和医院

200.99928.8

同济医院

191.710727.84

竞争对手医疗收入情况实现业务目标实现业务目标根据财务目标的分解，实现住院人次目标为7098人次，门诊人次为160000人次考虑到春节等淡旺季因素以及营销活动对医院经营的影响，各个月的业务目标分解做了相应调整如果病床开放数为500张，要求病床使用率达到50.42％，病床周转次为14.2，平均住院日13天-2004-收入时间计划表根据往年月收入情况计划：-2004-收入科室分解表-2004-根据调整后业务科室收入结构分解：业务科室的收入已经包含功能检查科室收入脑科中心由原来的外三科、内三科、康复中心以及血栓科组成外科门诊明年加强对120、110、112的工作明年会加大对美容中心的广告宣传，并开展整形等新业务费用成本预算实现经济效益-2004-人力成本按照在职一线员工平均年收入3万元，后勤员工年收入2万元计算，外聘专家年薪5万元计算；离退休员工的保障金保持不变药品费用由药品收入为基数计算材料费用根据2003年费用和业务量预计计算资产支出只含设备的折旧支付财务费用只含贷款利息支付(5.85%)管理费用在2003年的基础上上浮15％营销费用为预估数据近期目标：初步实现“大专科、小综合”的格局改革调整（一）人事制度改革（二）

分配制度改革（三）

选人、管人机制改革巩固增效推进医院CI的建设和落实固化各种改革成果，创造经济效益推行科室主任责任制充实提高把新华医院建设成湖畔花园式医院真正做到“质优、价平、便捷、温馨”初步形成“大专科、小综合”的格局近期目标的逐步实现2005年2004年在2005年，实现充实提高的目标管理持续改善业务目标财务目标客户目标初步实现“大专科，小综合”的格局，其余专科推出拳头产品继续完善绩效考核体系和薪酬体系实现全成本核算，业务科室成为利润中心持续提高服务质量，美化就医环境后勤实现社会化，在不能完全社会化的情况下，后勤服务实行市场模拟定价政策打造新华医院的品牌，树立医院鲜明的个性，在湖北省有较高的知名度和美誉度实现出院人数达到10034人次，治疗有效率达到95％病床使用率达到71.5％，病床周转次为20，平均住院日13天实现全年业务收入达到九千万元一线员工平均年收入4万元、后勤员工年收入3万元实现人均成本控制在8万元以下实现病人每千人次医疗纠纷次数不高于上年的80％实现门诊病患满意度达到85％，住院病人满意度达到95％实现管理改善初步实现“大专科，小综合”的格局，其余专科推出拳头产品脑科中心在湖北省形成比较优势，癫痫、脑血管疾病的治疗水平达到湖北省领先水平其余专科根据自身实力和实际情况，找准突破点，在专科专病上作文章，形成自己的拳头产品继续完善绩效考核体系和薪酬体系修正绩效考核体系和薪酬体系，使之保持先进性和适用性改革财务制度，实现全成本核算，业务科室成为利润中心权利进一步下放至科室，业务科室对业务开展拥有更大的权限，实现由成本中心到利润中心的转变持续提高服务质量，美化就医环境按照PDCA质量循环原理，持续改进服务质量美化就医环境，建设湖畔花园式医院，医院布局更具有人性化后勤实现社会化，在不能完全社会化的情况下，后勤服务实行市场模拟定价政策后勤完全实现社会化，发挥市场竞争和社会分工的优势在不能完全社会化的情况下，实行院内社会化，各利润中心和成本中心使用后勤服务适用市场模拟定价主要策略-2005-推进计划示例-2005-实现财务目标实现业务收入：九千万元业务总收入9000（万元）所占比例门诊收入180020％住院收入324036％药品收入396044％根据往年收入结构划分：-2005-注：业务收入不包含联单收入、废品收入、培训收入和其他收入收入预算根据往年收入结构划分：2005年人均费用（元）人次门诊75240000住院3229.0610034预测2005年患者人均门诊费用（除去药品费用后）为75元，为达到1800万元门诊业务收入，门诊量要求达到240000次，日均量658人次患者人均住院费用（除去药品费用后）为3229.06元，为达到3240万元的住院业务收入，住院量要求达到10034人次-2005-数据来源：内部资料实现业务目标实现业务目标根据财务目标的分解，实现住院人次目标为10034，门诊人次为240000人次如果病床数为500张，要求病床使用率达到71.28%，病床周转次为20.07，平均住院日13天-2005-收入时间计划表根据往年月收入情况计划：-2005-收入科室分解表-2005-根据调整后业务科室收入结构划分：业务科室的收入已经包含功能检查科室收入费用成本预算实现经济效益-2005-人力成本按照在职一线员工平均年收入4万元、后勤员工年收入3万元计算，外聘专家年薪6万元计算；离退休员工的保障金保持不变药品费用由药品收入为基数计算材料费用根据2003年费用和业务量预计计算资产支出只含设备的折旧支付管理费用在2004年的基础上上浮15％营销费用为预估数据导读战略建议科室规划战略规划外部分析回顾客户消费行为分析内部资源与能力分析业务科室能力分析我们采用以下的方法在部门科室层面进行战略目标分解及实施规划第一步：明确部门科室宗旨、职责和目标第二步：SWOT分析第三步：根据规划纲要和战略目标，制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要策略推进计划主要活动（建议）：学习并宣贯规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对医院的资源需求制定部门财务预算第一步：明确部门科室的宗旨、职责宗旨“部门为什么存在”职责“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于医院的核心价值部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力内容包括所面对的客户、提供的医疗服务（及竞争地域范围等）概括部门为实现价值所履行的主要活动一般表述为DoSomething应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限为湖北居民提供优良的、价格合理的脑病治疗服务，成为武汉、湖北乃至全国一流的脑科中心负责脑病患者的诊治工作负责脑病患者的康复工作负责脑病知识的健康咨询工作以及部门科室的目标客户目标财务目标业务目标关键能力目标出院人数治疗有效率病床使用率病床周转次平均住院日业务收入利润贡献费用控制医疗纠纷次数病患满意度技术能力流程注：制定部门目标应充分考虑医院年度规划指导思想注：关键能力目标强调为实现上述三类结果性目标，本部门科室必须具备的关键能力业务收入实现1140万元实现医院收入贡献的19％业务费用控制在？万以内出院人数达到456人次，治疗有效率达到95％，病床使用率达到达到50％，病床周转次数为10.1次，平均住院日为13天医疗纠纷次数低于病患满意度达到98％第二步：进行部门科室的SWOT分析，对外部市场进行分析，如脑病市场的变化趋势按脑病种类划分各市场规模情况驱动因素（说明规模变化的原因）人口的自然增长率，使人口基数扩大人口老龄化的趋势，脑血管病的发病率升高主要结论（说明对业务的影响）癫痫和脑血管病可以作为我们科室的主要治疗病种兼顾脑肿瘤和脑外伤康复数据来源：内部访谈然后进行目标客户的细分颅脑外伤脑肿瘤癫痫脑血管病具体需求提供优质的外科手术合理的收费价康复，减少并发症提供准确的诊断提供优质的手术合理的收费价格提供准确的诊断提供优质的治疗合理的收费价格提供准确的诊断提供优质的手术介入治疗合理的收费价格客户细分提供的服务手术康复手术伽马刀治疗治疗手术后咨询，随访手术介入康复脑病中心面临的主要竞争对手分析主要对手优势说明同济医院国内先进的设备较强的人员队伍，技术力量雄厚辐射面较广，周边学生100张床位血管病和癫痫开展较少协和医院教学医院，人才储备较好40张床位伽马刀不开展癫痫手术人民医院教学医院力量比较雄厚，省级医院60张床位血管病和癫痫开展较少陆总医院脑血管病介入治疗技术力量雄厚手术技术稍弱机会开展脑血管病的手术治疗和康复开展癫痫病的治疗康复威胁病源的不稳定人才后备梯队建设不能跟上需要同时进行内部资源与能力分析评价说明神经内科、神经外科、康复科组合而成的神经中心，相对医院内其他科室，人力资源能力有较大幅度的提升新进设备的投入，充实了物资资源与其他医院的设备共享科室利润贡献在医院内居首位人均创收处在前列医院的政策倾斜力度较大历史上形成的和外部专家的良好关系人力资源财务资源实物资源营销能力服务能力技术资源组织管理能力隐形资源科研能力科研能力一般目前有80张床位，未来准备增加到300张床位，服务能力较强营销能力较差，未能有效利用新华医院特有的优势和资源组织管理能力一般在癫痫病治疗方面有自己独特的相对优势对部门科室自身的S