组织理论与组织结构概要

2024/8/61第八讲

组织理论与组织结构中共河北省委党校

彭红利2024/8/62一、组织概述二、组织理论三、组织结构2024/8/63一、组织概述（一）什么是组织

从管理学的角度分析，组织有两种含义：

一是代表某一

实体本身（名词）；

二是组织是管理的一大职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。（动词）组织是按照一定规则和程序为实现共同目标而结集的群体。个体群体组织社会集合集合集合2024/8/64（二）组织的分类1、帕森斯社会功能分类说。分为以经济生产为导向的组织（如公司、饭店）

、以政治为导向的组织（如政府部门）

、整合组织（如法院）

、模型维持组织（如学校、社团）

。2、艾桑尼人员分类说。分为强制型组织（如监狱）

、功利型组织（如各种工商组织）

、正规组织（如政党、机关）

。3、布劳的实惠分类说。分为互利组织（如会员制俱乐部）

、服务组织（如医院、大学）

、实惠组织（如工厂、银行）

、公益组织（如公安机关、军队）

。4、按组织的形成方式（是否自发形成）分类。分为正式组织和非正式组织。（非正式组织）5、国内学术界认为，从组织的性质划分分为经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织五类。正式组织与非正式组织2024/8/66项目正式组织非正式组织形成原因经过规划，不是自发形成因人们性格、爱好、交往、感情等自发形成表现形式通常用组织结构图来说明不用图表来说明，无成文表现形式人与之间关系目标明确，人与人之间关系十分清楚，且是工作关系没有明确目标，人与人之间为社会关系行为标准讲求工作效率推崇关系和感情管理方式管理依赖职权管理更多依赖于领袖个人的人格魅力领导者的产生方式按有关规定产生自然产生，往往是团体中交往最多的或威望最高者2024/8/67图中可以看到，在正式组织结构之外，还有两个非正式组织（蓝线），分别以25和234为核心，作为组织的最高管理者1也是25非正式组织的成员，对于组织的管理者来说必须能够清晰地描述出正式组织内存在哪些非正式组织，它们的领袖是谁。2024/8/68非正式组织形成的原因（1）共同的价值观、信仰，共同的利益的结合。（2）共同的兴趣爱好；气质或性格特征相同或互补。（3）社会背景、个人经历、文化层次的一致性；年龄、职业等相近。（4）亲缘关系；接触的空间距离近和频率高，有很多接触和交往的机会。（5）出于工作的需要，相互帮协（6）工作量不足；纪律松弛，员工自由度高（7）公司制度与管理的不公平、有争议，也易使权益受损的员工因为认知相同，而互相支持非正式组织的作用积极作用：（1）满足成员的需要。非正式组织成员在本组织中可以获得归属感、安全感等需求的满足。需求的满足对员工工作积极性影响很大，从而对组织目标的实现、组织的工作效率产生重要影响。（2）增强组织的凝聚力。非正式组织成员间的关系由其特定的行为规范来调节，并且非正式组织一般都有自己的“群体领袖”。组织管理者如果能够合理的处理非正式组织的这种影响力，将对增强组织凝聚力以及组织的成长发展产生极大的益处。（3）有益于组织成员的沟通。相对于正式沟通渠道，非正式沟通更快捷、内容更丰富，易于引起员工的共鸣而使获得更好效果。（4）有利于组织目标的实现。非正式组织本质上可以作为对正式组织的积极支持，在实现组织目标的过程中有着不可或缺的作用。续：消极作用：

（1）可能影响组织工作效率。非正式群体中普遍存在着一种“从众行为”现象。如果非正式组织与正式组织目标冲突，就会影响整个组织功能的运行。

（2）非正式群体中容易传播流言。非正式组织容易形成小团体主义，控制不好易传播小道消息、流言蜚语，对正式组织内的信息传递、人际交往就会产生反作用。

（3）非正式群体有可能阻碍组织变革的进程。一旦整个组织的结构功能发生变革或组织制度的变动危及到非正式组织的存在，其成员便会一致抵制这种变革，从而阻碍组织改革的进程。

（4）非正式群体中容易产生控制内部成员行为，从而束缚其成员的发展。非正式群体中不允许有“标新立异”的成员出现。一旦出现这类成员，将视其为“越轨者”，从而疏远并孤立这个成员，这将束缚其正常发展。2024/8/611非正式组织的划分

积极型：既积极、安全，又很紧密。兴趣型：很安全，但不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐。消极型：既不安全，也不紧密。破坏型：很紧密，但不安全。2024/8/612非正式组织的管理首先，要正视非正式组织的存在的客观必然性及存在的必要性。其次，充分发挥非正式组织的积极、正面作用。第三，监控非正式组织，加强正式组织的控制力度。第四，充分利用空余时间组织开展有益活动，强化正式组织的凝聚力。第五，牵住关键人物。第六，工作团队小型化。第七，改善正式沟通渠道，引导非正式沟通。第八，消除同质化。第九，用组织文化引导。办公室里来的年轻人

——非正式群体规范对正式组织绩效的影响

案例内容：

小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。

进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。

法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个14年轻人，主任、副主任也经常在办公室会议上表扬小张。可是聪明的小张发现，随着科长表扬增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，B居然冷冷地对他说：“就你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。一年很快就过去了，小张顺利转正。市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，被评为“优秀科室”。并且在制定下一年度（2004年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”，话传到小张耳朵里，小张很伤心,自己辛辛苦苦工作，使办公室去年能评上先进科室，哪知还招来这么多怨恨。他一直都不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。15原因分析：

这是一个典型的非正式组织规范对正式组织部绩效产生消极影响的案例。

在非正式组织中，人们之间具有基于共同的价值标准而产生的共同的情感和态度，并且正是这种情感和态度把他们组合到一起。人们在工作中自发形成了一些共同遵守的准则，如干活不能过于积极，也不能过于偷赖。这些约定俗成的准则对非正式群体中的成员具有普遍约束力。如果有人违反了这些准则，就会遭到其他人的指责和讽刺，冷淡和疏远，甚至武力报复。在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规范。

法制办公室里的三个办事员A、B、C基于共同的职位和心理已经结成了一个非正式的群体，他们的通行规则是干活拖拉，好处共享，而小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正式群体的组织规范，招来的人际上的紧张。最后迫于压力，小张不得不屈从这个不成文的规范。小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影。16讨论与思考如果你是该法制办公室负责人，对这种现象应如何处理？2024/8/617二、组织理论（一）古典组织理论（二）新古典组织理论（三）行为组织理论（四）现代组织理论（五）组织理论新的发展趋势2024/8/618古典组织理论科学管理组织理论行政组织理论新古典组织理论行为科学组织理论现代组织理论丛林梅奥等人的组织理论

马斯洛等人的组织理论巴纳德等人的组织理论

系统组织理论权变-系统组织理论群体生态理论资源依赖理论科层组织理论（一）古典组织理论（代表人物有泰罗、法约尔和韦伯）

泰罗：科学管理组织理论

泰罗：(1856-1915)，美国古典管理学家，科学管理的创始人。在多家工厂任职。在米德维尔钢铁厂，从学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，设计室主任和总工程师。泰罗关于组织理论的贡献主要是从生产和生产者角度进行考察的。泰罗主要理论观点是：提倡把计划职能和执行职能分开，主张用科学的工作方法取代经验的工作方法；主张实行“职能工长制”，一个工长的工作按照职能分解的方式由多个工长承担；提出了组织管理的例外原则。2024/8/620亨利·法约尔：行政管理组织理论法国科学管理专家。1841—1925。早年曾为采矿师，是一位在理论上有特殊发现的地质学者。1888年起任法国最大的矿冶公司总经理达28年。在实践和大量调查研究的基础上，提出了管理职能理论。1916年出版《工业管理与一般管理》，他认为其理论虽是以大企业为研究对象，但还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。

法约尔关于组织理论的贡献主要是从企业宏观经营管理的角度进行考察的。2024/8/621法约尔组织理论指出：★设计组织结构有三项基本要求，即保证统一指挥、规定工作职责、确保有效控制；★区别了经营与管理两个概念；经营与管理不同，管理只是经营的一部分，经营是指导或引导一个组织趋向某一既定目标。★概括出管理的五项职能，并提出了14项管理原则。★提出了横向沟通的思想方法。★提出了直线职能制的组织形式思想。经营的六项职能（管理人员的各种活动）商业会计安全财务管理技术2024/8/622马克斯·韦伯：科层组织理论

1864——1920。德国政治经济学家和社会学家，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。其中官僚组织模式的理论（即行政组织理论），对后世产生了最为深远的影响。

韦伯对组织理论的最大贡献主要是从大型组织如何系统地行使职能的角度进行考察的，其研究主要集中于行政管理。

2024/8/623

人类社会存在三种为社会所接受的权力：超凡权力：来源于别人的崇拜与追随。传统权力：通过传统惯例或世袭得来。法定权力：依法任命，并赋予行政命令的权力，是理性——规定的权力。社会组织在演进过程中的三种组织形态：神秘化的组织——建立在领袖人物的个人权威之上。行使权威的基础是领袖个人的超凡魅力。权威的核心是个人崇拜。传统组织——这种组织所遵从的规则，是传统的习俗、惯例、祖训，即行使权威的基础，而不是法律制度。这种权威的本质是顺从。科层组织——行使权威的基础是组织内部的各种规则。韦伯认为：比较项神秘化组织传统的组织合理化—合法化组织权威魅力型权威Charismaticauthority传统型权威Traditionalauthority法理型权威Rational—legalauthority权威的基础领袖个人的超凡魅力（人格取向的权威）传统的习俗与惯例组织内部的各项规则（制度取向的权威）稳定性“人存政举，人亡政息”（当领袖死后，而组织的权威必须继续时，就会产生权威的继承问题。组织往往会由于领袖人物的死亡而分崩离析）介于两者之间（权力的实施必须以被统治者习惯上服从的程度以及心理上的承受的限度为限，否则就会引起反抗）稳定性较强（非人格化秩序的确立，使管理的任何步骤源于法规，摆脱了长官意志，保证了体制的连续性和稳定性）三种组织形态比较：其主要的组织理论观点：

◆组织应该用官职或职位进行管理，而不是由个人或“世袭”身份来管理。

◆权力是组织运行的基础，最有效的权力是理性——法定权力。

◆官僚制度的要素包括：劳动分工；权力层级；人员的正式选拔；官员的任命；行政管理人员领取固定薪酬；管理人员不是组织的所有者；行政管理人员必须遵守组织的去个性化的规章制度。2024/8/6252024/8/626

官僚组织（科层组织）◆组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的严密控制之下），每个层次权责分明。◆组织内部成员之间只有对事的关系，没有对人的关系，不受个人感情的影响。◆每个岗位应专业化，以此为基础进行劳动分工。◆规章制度明确，员工必须服从。◆有明文规定的奖惩、升迁制度，职工的选聘和晋升主要依靠技术能力。2024/8/627古典组织理论的比较：泰罗——站在基层管理者的角度探讨适合于企业日常生产的组织管理模式。法约尔——立足于大公司的高层管理。韦伯——从技术层面设计一种普遍适用的理想组织模式。

古典组织理论的特点：把人看作是机器的附属物，强调的是等级、命令和服从，并且用一种封闭模式的观点来对待组织，忽视了人的因素和环境的作用。古典组织理论盛行期，常见的几种组织结构为：直线制、职能制和直线职能制等集权型层级制的组织结构，这种组织结构的表现形式适应了社会生产体制由作坊式小生产体制向工厂化的社会化大生产的体制的转化，促进了组织效率的提高和生产力的发展。2024/8/628（二）新古典组织理论新古典组织理论主要观点：★在集权与分权的关系上主张分权。集中决策，分散管理（斯隆模式）。

★在组织形式上倾向于扁平形的组织。★主张部门化。

代表人物斯科特

◆使更多的人参与决策，以利调动其积极性、创造性，提高效率。

◆使每个人工作内容丰富、扩大。2024/8/629（三）行为组织理论

代表人物梅奥、马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈、巴纳德等。梅奥的人际关系学说；马斯洛需求层次理论；赫茨伯格的双因素理论；2024/8/630

梅奥：人际关系学说。（组织行为学的创始人）：原籍澳大利亚的美国哈佛大学行为科学家、心理学家。1927年冬，梅奥应邀参加霍桑实验，开始了一次使管理思想的进程发生改变的尝试。霍桑实验以及梅奥对霍桑实验结果的分析对西方管理理论的发展产生了重大而久远的影响，使西方管理思想在经历过早期管理理论和古典管理理论阶段之后，进入到行为科学管理理论阶段。

2024/8/631

霍桑实验是在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究，长达五年（1927年－1932年），由哈佛大学心理学教授梅奥主持。霍桑工厂是一个有2.5万工人的制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。霍桑实验霍桑实验共分四阶段：

一、照明实验（1924－1927年）：目的是为弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。研究结果表明，照明强度在一定条件虽影响工作效率，但二者之间并没有直接的因果关系。

二、福利实验：实验目的是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。2024/8/632

但经过两年多实验发现，不管福利待遇如何改（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因：一是参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。二是成员间良好的相互关系。这个实验最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。三、访谈实验：工人们长期以来对工厂各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。四、群体实验（1931年11月到1932年5月进行）：梅奥等人在这个试验中选择14名男工人在单独房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人们并不如实地报告产量。2024/8/633深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式组织”的概念，认为在正式组织中存在着自发形成的非正式组织（群体），这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。【实验结论】1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；

2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；

3、关心员工的情感和不满情绪，有助于提高劳动生产率。2024/8/634其在组织理论方面的最主要贡献是：◆提出“社会人”假设；◆证实了非正式组织的存在；◆认为提高生产率的关键是提高职工的士气。2024/8/635亚伯拉罕·马斯洛：需求五层次论(1908—1970）

美国心理学家，智商高达194的天才，第三代心理学的开创者，伟大的先知，犹太人。他是人本主义运动的发起者之一和人本主义心理学的重要代表，也是第三势力的重要领导者。他的需要层次理论（1943年在

《人类激励理论》论文中所提出）和自我实现理论是人本主义心理学的重要理论，对心理学尤其是管理心理学有重要影响。

“需求五层次论”是行为科学的理论之一，常被现代企业应用到员工激励方法当中。于1982年已被推翻。根据社会变迁，现在已没有明确的层次感，现在最新的需求理论称为“需求范畴论”：2024/8/636需求五层次论：他把人的需要分为五个层次：生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现需要。★1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中探讨了他早期著作中提及的另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊重需要与自我实现需要之间。基本假设：★只有未被满足的需要才对人起激励作用；★大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。★一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。★满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

西游记的5人团队分别代表了马斯洛5个层次的需求。

八戒的需求是生理——所以他对仙桃美食、月宫嫦娥、高家庄女婿趋之若鹜；

沙僧的需求是安全——从其积极撮合悟空与唐僧的关系，不难看出，他深深的明白一个道理，那就是有悟空在时，才是最有安全感的；

白龙的需求是归属——所以他才会宁愿放弃衣食无忧的龙王三太子位子，宁愿做牛做马，始终不弃不离，也要融入社会，默默跟着西游团队；

唐僧的需求是荣誉——从最开始的李世民“王兄”，到最后的“旃（zhan,一声）檀功德佛”，人间到仙界，可谓荣光无限，倍受尊敬；

悟空的需求是实现自我价值——他挥别花果山的优质生活条件，摘掉齐天大圣的荣冠，面对笼煮、火烤、刁难、误解、白眼和口水，始终坚持一种精神状态，顽强拼搏，不计个人得失，只为实现保护唐僧取到经的目的，即便后人说得更多的是“唐僧取经”，而不是“悟空取经”。所以他们取经的目的需求不一样，价值观不一样，所以一路上的行为就很好理解了。八戒偷懒、沙僧撮合、白龙无闻、唐僧祷告、悟空拼命。其实，在600多年前，中国曾有一个普通文人施耐庵，就在其书中对“需求五层次理论”做了很好的诠释。2024/8/638基本观点：

（1）同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。（2）一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育程度直接相关的。

2024/8/639启示：

马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效调动人的积极性有启发作用。课堂作业：你认为作为一个管理者，怎样才能满足员工不同层次的需求，从而保证整个团队的稳定运行？2024/8/640弗里德里克·赫茨伯格：双因素理论美国心理学家、行为科学家、人力资源管理专家，20世纪50年代末提出双因素理论。赫茨伯格在纽约市立学院获学士，在匹兹堡大学获博士。在美国等国家从事管理教育和管理咨询，犹他大学的特级管理教授。主要著作：与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著的《工作的激励因素》（1959）2024/8/641双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：保健因素：公司政策与管理、监督、工作条件、薪金等。（验证了霍桑实验第一条结论）激励因素：成就、赏识、挑战性工作、工作责任，以及成长和发展的机会。保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意，不能直接起到激励作用有了激励因素使员工满意，积极性会更高2024/8/642

双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和结果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。双因素理论的应用

根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：

一是直接满足。又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。这种激励的措施虽然有时所需时间较长，但是可以持久地调动员工的积极性。

二是间接满足。又称为工作任务以外的满足。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。间接满足在调动员工积极性上往往有一定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎，还不容易持久，有时处理不好还会发生负作用。

双因素理论虽然产生于资本主义的企业管理，但却具有一定的科学性。在实际工作中，借鉴该理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不致于产生不满情绪；更要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。另外，既然在资本主义管理理论和实践中，人们都没有单纯追求物质刺激，那么在社会主义条件下，就更不应把调动员工积极性的希望只寄托于物质鼓励方面；在管理中，应特别注意处理好物质鼓励与精神鼓励的关系，充分发挥精神鼓励的作用。2024/8/6442024/8/645

行为组织理论重视组织内人的重要性，坚持用心理因素和社会因素来解释整个组织结构的变化。同时为了适应组织之间协作的需要，这一时期的组织结构采用了分权型层级制组织形式，包括事业部制、超事业部、矩阵制等形式，这就有利于生产者参与决策，提高管理效率，适应了组织规模的扩大化、产品的多样化、市场的国际化的需要。2024/8/646

（四）现代组织理论该理论认为，组织是一个开放的具有整体性能的社会技术系统。代表人物是卡斯特、罗森茨韦克和利克特等。

卡斯特、罗森茨韦克主要观点是：组织是一个人造的开放系统，它由各子系统组成，各子系统之间通过输入与输出的关系而构成一个完整的系统。该理论对组织内各子系统的划分是根据它所起的作用划分的，对于我们认识组织内部构成要素提供了新的思路。2024/8/647

利克特的“交叠群体”组织理论：

打破了过去组织理论中提出

的一人一职一位，各部门之

间严格划分界限的观念，认

为组织是由相互关联并发生

重叠关系的群体组成的系统；

强调管理人员不仅完成本职工作，还要在各组织部门之间起联结作用；强调企业中的中层管理人员在上下级部门之间要承担起联接针角色。整个组织就是通过这些“连结针”连接成为一个统一的整体的。2024/8/6482024/8/649

现代组织理论侧重研究组织与环境之间的关系，同时为了适应这种关系，这一时期的组织结构形式变的更加灵活，以团队为模块的工作单元、临时工作小组、网络型组织等扁平网络型组织得到迅速的发展。实践证明这种灵活多变的组织结构形式，可以使企业获取更多的信息，更加适应激烈的竞争环境。2024/8/650（五）组织理论新的发展趋势

企业再造理论（BPR）

(BusinessProcessRe-engineering)

迈克尔·哈默（美） 提出对企业现有的业务流程重新设计。

学习型组织理论 彼得·圣吉（美） 提出组织学习是提高企业组织核心竞争能力的关键途径。2024/8/651组织理论评述古典组织理论强调技术、结构、制度，忽视人的主观能动性；新古典组织理论与行为科学理论强调人的感情、人性对组织效率的影响；现代组织理论则突出环境因素，把组织看作一个开放的系统；各自独立、各有侧重，缺少统一性。2024/8/652三、组织结构

州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不得相干，治之经也。

——傅玄《傅子·安民》

（一）组织结构的含义及作用什么是组织结构？组织结构是关于组织在运行中的目标、任务、权力、操作以及相互关系的系统。组织的结构形式决定了组织的功能行使方式和途径。

组织结构必须起到两点作用：1、必须提供一个关于责任、报告关系和组合的框架。2、必须提供一套联系和协调组织要素，使其成为和谐整体的机制。2024/8/653（二）组织结构的要素1、工作专门化指组织的工作分化程度，为完成目标把工作和任务划分为许多部分，通过分工的方式由专人来做。2、部门化在工作分工的基础上，将性质相同或相似的工作任务分派给工作群体以便协调完成的方式。一般包括了职能型部门化、过程型部门化、产品型部门化、服务型部门化、客户型部门化和地区型部门化等。2024/8/654

3、命令链（？？？？？）指在组织中，各个层级之间的权力与责任关系，要求在权力链条中的命令与指挥的统一性。直线职权与参谋职权直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。参谋职权:支持、协助直线管理者，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。（助理辅助部门管理人员）2024/8/6552024/8/656机械型组织有机型组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式沟通渠道……多方位合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道……4、管理幅度指组织中某个层次的管理者直接管理和控制的下属的人数。5、集权与分权指组织中的决策权力的集中于分散程度。6、正规化指组织中工作的标准化程度。2024/8/657（三）组织设计的基本问题1、管理幅度与管理层次2、集权与分权3、直线职权与参谋职权直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。参谋职权:支持、协助直线管理者，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。（助理辅助部门管理人员）2024/8/658执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权2024/8/659（四）组织设计的原则1、任务目标原则。2、分工协作原则。3、统一指挥原则。4、管理幅度原则。5、集权和分权相结合原则。6、责权利相对应原则。7、精干高效原则。8、稳定性与适应性相结合原则。9、执行和监督分设原则。2024/8/6601．任务目标原则

根据组织的目标来构建组织因任务、目标设事，以事为中心，因事建结构，因事设职位，因事配人员。

2024/8/6612、分工协作（劳动分工）原则一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动生产率

劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。2024/8/6623、统一指挥原则传统的观点

每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点

在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。2024/8/6634、管理幅度原则一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点:

管理幅度虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制。管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点:

越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。

金字塔

扁平型2024/8/664纵高型组织结构优点：便于进行严密的监督和控制。缺点：管理层次过多，信息传递慢，影响决策速度和质量；崇尚权力、不利民主、压抑创新；管理成本高。2024/8/665扁平型组织结构特点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的积极性和满足感，有利于选择和培训下属人员；但加重了同级间相互沟通的难度，且上下级协调较差。2024/8/666哪些因素决定管理幅度的大小？1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)下属工作任务的相似性3)任务的复杂性4)下属工作地点的相近性5)使用标准程序的程度6)组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力8)管理者的风格2024/8/6676、责权利相对应原则几个概念职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。2024/8/668关于职权与职责的观点传统的观点职权是把组织紧密结合起来的粘合剂；强调权责对等；管理者只能下授执行职责，但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。现代观点古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。而权力是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。2024/8/669职责有两种不同的形式：执行职责与最终职责，管理者向下属授予的是执行职责，但最终职责不可以下放，授权人始终保留自己对委任权力的完全控制。

例如，一个拥有几千万人口的城市的市长，对市里发生的大型火灾负有不可推卸的责任，尽管在许多火灾事故中，原因多种多样，或者消防意识淡化，或者玩忽职守，但一个舞厅着火烧死几十人，市长便应撤职或辞职，国内国外都是如此，一般人很难将位重权高的人与基层的事故联系在一起，但领导者应承担此责任，授权不能减轻其责任。2024/8/670职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权2024/8/6717、精干高效原则

精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。

9、监督机构与执行机构分设的原则

分析：美国三权分立的政治体制2024/8/6721、直线制厂长车间主任车间主任工人工人工人工人（五）常见组织结构形式L——直线指挥人员2024/8/673饭馆老板伙计伙计伙计饭馆老板厨师长伙计伙计一个小饭馆，一个老板，三个伙计这个小饭店继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工——直线制直线制直线制2024/8/674直线制组织结构特点：结构简单，集权程度高，权责分明，决策迅速。不设职能结构，由直线指挥人员全权负责。优点：统一指挥、垂直领导。缺点：对最高领导要求高。适用范围：小型企业，技术、产品单一。2024/8/675直线制2024/8/6762、职能制职能制12024/8/677职能制2职能制32024/8/678饭馆生意做得有特色，顾客较多，需要的伙计更多，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请财务方面的人员来打理财务方面的事情。饭店老板财务主管饭店领班采购服务后厨职能制2024/8/679

职能制组织结构特点：除直线主管外还设立职能机构，且职能机构有指挥权。优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难。适用范围：大型企业，多品种生产。2024/8/6803、直线--职能制2024/8/681饭店老板财务主管饭店领班采购服务后厨直线职能制2024/8/682直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权，只有建议、协助的权力。优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷。缺点：

职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业2024/8/683威海戴家渔具有限公司2024/8/684上海爱斯佩克2024/8/6854、事业部制2024/8/686A.产品结构CEO

公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能2024/8/687B.地域结构

CEO

公司经理

北部地区

中部地区南部地区地域事业部职能2024/8/688C.市场结构

CEO

公司经理

大企业客户

小企业客户

个人客户市场事业部

职能2024/8/689

饭馆生意做得很成功，开了全国的连锁店。这时需要有专门市场推广部门、财务部门、新产品开发部门、生产部门等。另外，随着组织规模的扩大，由于组织管理幅度是限定的，组织层次过多，组织效能就会急剧下降。还有家族中各种各样矛盾、各种各样事情就会变得越来越多。没办法，分家！传统的职能制无法维系这样一个巨大的机构，只好把下属的各个单位分成相对独立的一些子部门。在战略上、在对外关系上、在财务上等等，由公司统一管理，但是在具体的运营上则赋予下级单位以相当大的自主权。这非常类似于大家族的分家。2024/8/690

总经理

分店一

分店二

分店三

人事部门财务部门

开发部门

这种分家式的办法导致在管理上出现了一种新的组织结构的形式，这种结构叫做事业部制。事业部制2024/8/691例：神州数码控股有限公司的组织机构即为事业部制

2024/8/692事业部制组织结构事业部制最早起源于美国的通用汽车公司特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团2024/8/6932024/8/694中国扬子集团滁州扬子空调器有限公司

2024/8/695中通客车遵循“生产销售一体化”、“以市场为导向”和“集中决策、分散经营”的原则，对中通客车组织结构进行调整，设立了博发中通客车、客车中通客车、国际中通和底盘事业部四个事业部。

2024/8/696长虹集团2024/8/697松下：事业部制“穷途”备忘录

1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。2024/8/698

然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多可以管理5个～9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成大笔资源不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。2024/8/699

不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，总部也显得“力不从心”。如松下传真机。更甚之，几乎松下所有类别的产品都存在这种情况。”

2000年6月上任的社长中村邦夫，做了一个对松下具有革命意义的决定，宣布废除事业部制，从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。把200多个事业部的资源支配权收回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域。这种制度排除了集团内部的事业重复和竞争，14个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。这种庞大的系统改造工程对当时的松下来说是艰巨的。2024/8/6100５、超事业部制

70年代中期，出现了事业部制的变种----超事业部制。其原因在于随着大企业的迅速扩张，事业部越来越多，以通用电气公司（GE）而言，自50年代初期共分20个事业部，到1967年便膨胀到50多个，这使得组织的协调成本加大；而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难。于是从1971年开始，通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部），统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责；事业部日常事务决策，向执行部报告，以加强协调。1978年1月这种体制正式确立，其后一些大企业也相继采用类似结构，它反映了70年代大企业的集权倾向。2024/8/6101超事业部制组织结构

超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现的一种新的组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。2024/8/6102案例：用组织结构创新支撑战略发展一、美的集团简介

创建于1968年的美的集团，近几十年来一直保持着健康、稳定、快速的增长。20世纪80年代平均增长速度为60%，20世纪90年代平均增长速度为50%，新世纪以来，年均增长速度超过30%。2010年，美的集团整体实现销售收入1150亿元。经过四十多年的不断调整、发展与壮大，如今美的已成为以家电业为主、涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。2024/8/6103二、美的集团组织结构演变

美的集团经历了数次的战略和组织结构的变革，可以说是我国唯一一个战略和结构变动如此频繁的大型企业集团。

◆实行直线制和直线职能制组织结构

20世纪80年代以前，中国高度集权的计划经济体制。竞争不激烈，管理粗放，企业战略停留在计划水平。美的组织结构最初是直线制，后改为直线职能制。◆实行事业部制

进入20世纪90年代后，家电业市场竞争渐趋激烈。

93年之后，外资家电企业进入国内，但水土不服。人们收入水平提高，家电需求量持续扩大，美的发展非常快。选择相关多元化作为企业发展战略。美的管理出现失控。97年，全面推行事业部制改造。2024/8/6104◆事业部完善之后，美的发展迅猛。但各事业部的运作并不十分顺畅，管理制度、职业经理人选拔等方面存在一些问题。1999年以后，推动事业部制公司化改造。◆实行超事业部经过几年快速发展，美的具有强烈外延发展的内在需求，提出以家电业为主的非相关多元化战略。而且为了避免企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅度过大，美的在总公司与各个事业部之间又增加了一层管理机构——超事业部。2007年，美的集团对集团内部架构进行了一次大调整，在现有的制冷家电集团、日用家电集团基础上，又组建了一个新的二级集团即机电装备集团，随着房产项目的扩大，成立第四个二级集团，即地产发展集团。

“二级集团”的平台再次强化。三、借鉴2024/8/61052024/8/6106美的集团制冷家电集团机电装备集团地产发展集团日用电器集团中央空调事业部家用空调国际事业部洗衣机事业部家用空调事业部冰箱事业部生活电器事业部美芝合资公司环境电器事业部微波电器事业部洗涤事业部整体厨卫事业部采购中心空调电机事业部电子电器公司洗涤电机事业部安得物流公司威特电机事业部2024/8/6107６、矩阵制职能结构—专业化的优势；分部结构—注重结果，但会有重复。矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好结合起来。

L1

项目１项目２

项目３

职能部门１

职能部门２

职能部门３

职能部门４总经理2024/8/6108矩阵制组织结构特点：1）双重机构，双重领导；2）两位经理共同享有职权——项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力。职能经理：晋升、绩效评定等权力。优点：

1）资源共享；2）提高工作效率；3）员工的工作才能得到锻炼。缺点：矩阵中的员工有两个上司，所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理，双重结构易产生责任不清等。适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目。临时性：组织开展的项目因时而异的情况。永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间。2024/8/6109一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C2024/8/6110电视制作中心主任制片主任导演部摄像部服装道具部……剧组A负责人剧组B负责人剧组….2024/8/61112024/8/6112几种常见组织结构形式的优缺点对照表组织结构形式主要优点主要缺点直线制●管理结构简单●指挥命令关系清晰、统一●决策迅速●管理费用低●管理专业化分工；●管理简单、粗放；●缺乏横向联系职能制●专业化分工，有利于充分发挥专业人才的作用●管理工作细致、深入●多头领导，削弱统一指挥；●有时各职能部门的要求可能相互矛盾，造成下级人员无所适从直线职能制●保证集中统一指挥●可发挥专业管理作用●本位主义；●缺乏横向信息沟通；●弹性不足，对环境变化反映迟钝；●不利于培养综合型管理人才矩阵制●加强了横向联系，易于培养合作精神和全局观念；●较高的资源利用率；●组织灵活性和应变能力强●成员的工作位置不固定，容易产生临时观念；●存在双重职权关系，出了问题难以分清责任事业部制●专门化管理和集中统一领导相结合●责、权、利关系比较明确●有利于调动中层管理人员的积极性●有利于培养综合型高级经理人才●对事业部负责人要求较高●易造成职能重复，管理费用上升●易产生对公司资源和共享市场的不良竞争●总公司和事业部处理集、分权关系难度较大2024/8/6113（六）组织结构发展的趋势

1、集团控股型控股型组织，是一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。集团控股型组织结构：通过企业之间控股、参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。2024/8/6114控股型组织结构◆对企业单位持有股权的大公司成为母公司。◆持股比例大于50%为绝对控股；◆持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质性影响为相对控股；◆持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股。

母公司（或称集团公司）为集团核心企业。被母公司控制和影响的绝对