软件项目施工组织设计方案-内容大全-7级标题-81

软件项目施工组织方案建设单位：监理单位：施工单位：日期：2021年XX月XX日目录TOC\o"1-5"\h\z\u一施工组织设计 41.1施工方案 41.1.1人力资源配备计划 61.1.1.1项目软件实施交付团队组织架构图 61.1.1.2项目管理机构组成表 101.1.2技术措施 131.1.2.1试运行管理 131.1.2.2工程难点、重点及解决措施 141.1.2.2.1工程难点、重点 141.1.2.2.2工程重点、难点的解决措施 141.1.3质量管理体系与措施 161.1.3.1质量保证目标 161.1.3.1.1质量规划 161.1.3.1.2质量管理 181.1.3.1.3质量控制 181.1.3.2质量工作内容 181.1.3.2.1编制和评审质量保证计划 181.1.3.2.2“过程和工作产品”的质量检查 191.1.3.2.3不符合项的跟踪处理 191.1.3.3质量管理责任分配 191.1.3.3.1质量控制职责 191.1.3.3.2配置管理职责 191.1.3.4质量保证措施 201.1.3.4.1质量保证与控制措施 201.1.3.4.2加强专业组的协调施工 231.1.3.4.3质量管理保障措施 241.1.3.5质量保证体系 281.1.3.5.1质量保证计划 281.1.3.5.2质量保证活动（进度报告） 321.1.3.5.3质量监督检查 331.1.4安全管理体系与措施 361.1.4.1项目风险防范措施 361.1.4.1.1合同风险 361.1.4.1.2资金风险 361.1.4.1.3需求风险 381.1.4.1.4人员风险 401.1.4.1.5技术风险 421.1.4.1.6进度风险 421.1.4.1.7系统运行环境风险 451.1.4.1.8售后服务风险 451.1.4.2项目风险及应对办法 451.1.4.2.1风险管理概述 451.1.4.2.2风险分析及化解 461.1.4.3安全生产措施 531.1.4.3.1安全生产管理目标 531.1.4.3.2安全生产技术制度 531.1.4.3.3安全保障措施 541.1.5工程进度计划与措施 551.1.5.1工程总进度计划 561.1.5.2项目准备 571.1.5.3项目实施 631.1.5.3.1需求调研 631.1.5.3.2需求分析 681.1.5.3.3概要设计 691.1.5.3.4详细设计 691.1.5.3.5模块编码 701.1.5.3.6安装测试 721.1.5.3.7系统上线运行 731.1.5.4项目验收 741.1.5.5项目维护 751.1.5.6项目交付 751.1.5.7项目正常运行措施情况 751.1.6文明施工 761.1.6.1文明施工纲要 761.1.6.2文明施工目标 761.1.6.3文明施工管理机构 761.1.6.4文明施工检查措施 771.1.6.5文明施工标准 771.1.6.6保证文明施工的措施 781.1.6.7文明施工的过程控制 791.1.6.8文明施工的隐患及预控 801.1.7与发包人、监理及设计单位、专业分包工程的配合 811.1.7.1配合承诺 811.1.7.2施工项目做好与业主的配合 811.1.7.3施工项目做好与监理的配合措施 821.1.7.4施工项目做好与设计院的配合措施 83

施工组织设计施工方案人力资源配备计划项目软件实施交付团队组织架构图项目支持组项目支持组产品研发组产品实施组产品培训组产品商务组高级技术组领导组软件实施交付团队组织架构图项目领导组主要职责审核批准项目的总体方案、项目实施计划、并监督实施、控制进度、项目验收标准；负责项目实施过程中的重大事件的决策；协调项目人员分工，资源分配，各小组之间的协调；参与制定项目的总体方案、项目实施计划、项目验收标准；负责项目进度控制；根据项目过程的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控；负责组建验收小组，主持验收工作；根据项目执行组制定的验收标准进行验收；进行项目的阶段验收；试运行顺利通过的最终项目验收；项目支持组由公司二线技术支持专家组成项目专家坐席，远程协助现场实施人员的实施作，进行现场疑难冋题的信息收集、分析、复现和故障处理，对产品冋题修复进展进行跟踪和反馈，对产品升级、扩容等操作顺序和方案进行评审和验证。并解答用户400电话咨询的问题产品开发产品研发组负责针对本项目相关的产品问题修复和需求的功能开发、测试作，由具有10年以上产品开发和管理工作的产品开发经理和测试经理组成。负责项目关键阶段或者系统出现重大题时现场调试；负责项目关键阶段或者系统出现重大问题时开发内容的测试工作；保障现场重大间题的迅速解决；及时与项目组沟通有关研发进展和问题解诀进展情况；需求分析师：负责项目产品需求的需求收集、需求分析、需求实现和需求验证及管理工作，及时与项目组沟通有关研发和问题解决进展情祝；系统架构师：负责本项目平台整体架构设计，包括与上下游系统集成方；备和数据同步方案设计等；负责对项目中产品需求的收集、分析和确认沟通。研发工程师：负责具体方案的落地实施和优化改进，上下游系统对接和集成，产品性能调优和故障分析处理，对客户提出的产品需求和改进进行收集、分析和反馈，进行产品的定制化开发。测试工程师：负责对产品的问题修复和功能开发进行白盒、黑盒测试对产品的质量问題进行管理、跟踪和监控直至产品题彻底解决，确保现场产品通过验收测试和平稳运行。产品实施组（运维岗）：负责系统服务组件售后支持的人员所在的岗位。对基于系统使用和开发类需求提供支持服务，服务方式包括但不仅限于电话支持、现场支持、技术交流和培训等方式。对系统开发中遇到的需求进行定制升级，对系统的状态进行定期(2次/周)巡检，包括但不仅限于网络读写速率、CPU使用率、内存使用率、存储空间状态集群重要性能指标信息和集群配置状态等项目，当上述巡检内容出现异常情况时。能够及时提供现场运维服务；对创新应用平台进行存储和计算能力扩充，包括但不仅限于增加、删除平台节点，増加、删除平台服务组件，对平台组件进行版本变更、升级等提供现场服务。实施工程师：负责项目具体实施工作，包括产品安装部署、流程开发上下游系统的联调测试、数据库开发、数据库同步和灾备方案的部署和实施、产品问题排查和故障处理、实施文档编写，产品性能优化，客户产品开发和使用问题现场和远程支持，运维脚本和文档编写，系统性能和功能测试。技术工程师：负责系统实施和运维工作，包括产品安装部署、系统运维巡检客户产品开发和使用问题现场和远程支持、运维脚本和文档编写，系统性能和功能测试。产品培训组由公司高级培训讲师组成产品培训组，负责项目客户运维人员和应用开发团队的产品培训工作。培训讲师：负责产品开发、管理和运维相关培训工作，协助客户和应用开发人员掌握SAS系统的开发、管理和运维工作。产品商务组商务组由商务经理、商务联络人、商务助理等人员组成商务经理承担所辖项目的全部商业责任商务经理负责总体业务的指导、控制和管理，调整项目的执行过程，并最终向客户负责。商务经理协商各分项目的约定，评审集成实施计划，定期参与和评审分配需求的活动，定期参与和评审高风险的区域，参与集成合同评审。商务联络人和商务助理将协助商务经理工作，其中商务联络人主要负责协调客户方、原厂公司等相关人员的联系与沟通；商务助理主要是负责相关商务文件的管理高级技术专家组本项目作为SAS公司战路项目，由公司资深产品研发和项目管理专家组成，作为项目组高级技术顾问在项目技术路线、技术方案选择、项目管理方面给予关键指导，确保项目交付的技术路线正确、项目交付工作保质保量。项目管理机构组成表项目部作为本公司派驻本工程的全权负责机构，其职责如下：严格贯彻执行国家、省、市有关法律法规和方针政策，遵循基本建设程序，依法进行工程建设管理工作。负责制定、完善工程项目管理制度。负责并督促工程建设项目中各种档案资料的收集、整理及工程档案整理归档等工作，负责对已竣工的竣工验收备案，并按规定送到市城建档案馆管理。项目部是公司派驻于现场的直接负责机构，分为管理层和工作层，管理层主要对项目的全面管理工作，工作层主要完成具体施工内容。项目管理机构组成图人员职责分工情况如下：1. 项目领导小组由用户负责本项目的主管领导、我司公司主管领导组成。职责：——审核批准项目实施计划和方案。——负责项目实施过程中的重大事件的决策，如项目的变更。——根据项目的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控。2. 项目经理由我司公司派出相关领域类似项目的实际经验，熟悉网络安全系统设备情况的高级项目管理人员担当本项目的项目经理。项目经理的具体职责如下：（1） 代表公司履行对用户合同的责任，对项目总体工作负责；（2） 依据公司对项目的财务、材料、人事、工程等各项规定，处理工程进行中的日常事务；（3） 与项目单位的工程协调和工程调度等工作（4）负责项目人事组织和调配，向公司提出人员增减计划；（5）领导制订施工计划，审定各种施工方案，并负责督促实施；（6）主持项目定期的工作会议；（7）对外重要文件的审定或签发；（8）考核职工及实施队伍的表现，审批项目人员的请假；（9）监督制定系统验收标准，报项目领导小组审批。（10）做为本项目的统一接口人。（11）协调设备验收、工程验收。本项目的项目经理角色由冯建忠担任。3.技术负责人由我司公司派出相关领域类似项目的实际经验，用户网络体系构架以及网络、安全防护行业情况的高级技术专家担当本项目的技术负责人。技术负责人的具体职责如下：（1）配合项目经理制订施工计划，制定各种施工方案，并领导进行实施；（2）负责制定系统验收标准，报项目领导小组审批。（3）领导进行设备验收、工程验收。（4）领导制定技术规划和技术实施文档。（5）解决项目实施工程中遇到的技术问题。（6）协助解决重大疑难问题。4.项目专家组人员组成：由我司公司派出资深技术专家组成。职责：（1）负责把握工程实施的总体技术方向。（2）负责指导技术人员制定技术规划和技术实施文档。（3）协助解决项目实施工程中遇到的技术问题。（4）协助解决重大疑难问题。本项目的技术负责人、项目专家等组织机构中的相关角色由宫业国担任。5.质量管理组人员组成：由我司公司派遣资深质量管理人员组成。职责：（1）协助制定质量目标，质量计划和质量控制准则。（2）参与研究和确定实施方法。（3）对现场的设备，材料进行检查，并将所发现的问题通知施工有关人员。（4）按照方案和技术规定的要求，检查各个施工工序，并对关键部位和技术严格的工序进行重点控制。（5）参加质量事故处理，并提出报告。6.总体设计组人员组成：由我司公司派遣具有丰富项目经验的资深技术人员组成。职责：组织本项目的各项方案与规范的设计编写工作。包括《实施方案》、《工程人员组织计划》、《实施规划》、《测试方案》、《验收方案》、《实施进度计划》等各项方案和规范7.系统集成实施组人员组成：由我司公司及设备原厂商派具有丰富的硬件系统实施经验的技术工程师组成。职责：主要负责本项目相关设备和软件的各项安装、实施、调试、优化、现场培训等项工作。8.培训组负责本项目的各项培训工作。9.文档管理组（1）负责整理收集项目相关资料和文件，认真做好文件、资料的保管和保密工作，确保文件资料齐全。（2）负责编排资料并装订成册。10.商务组负责本项目的各项商务工作。11.售后服务组由我司售后服务工程师组成。负责本项目的各项技术支持与售后服务工作，负责具体的售后服务工作，并负责协调和配合设备原厂服务工程师的服务。技术措施试运行管理一、试运行目的试运行目的通过既定时间段的试运行，全面考察项目建设成果。并通过试运行发现项目存在的问题，从而进一步完善项目建设内容，确保项目顺利通过竣工验收并平稳地移交给运行管理单位。通过实际运行中子系统功能与性能的全面考核，来检验子系统在长期运行中的整体稳定性和可靠性。二、系统功能、性能与稳定性考核(1)系统功能及性能的实际应用考核(2)系统硬件、应用软件、软件支撑平台的长期稳定性和可靠性(3)检测数据的长期准确性和完整性；(4)系统长期安全性能。三、管理体制，完善运行操作、系统维护规范(1)建立专责管理队伍(2)建立健全运行操作规程(3)建立健全系统日常维护规范(4)建立设备运行档案试运行期间，主要工作有：对系统进行日常操作，并予以记录；对系统发生的问题，分重点分层次地予以解决，并由此提出针对性的措施。发现并总结系统运行中的管理和维护问题，总结经验，以便系统正常运行时参考。工程难点、重点及解决措施工程难点、重点本项目为旅游软件产品开发交付工程，工程实施中主要难点为客户需求的沟通、引导和挖掘，明确开发需求，保证工程进度和质量。工程重点为对产品开发进度和质量的把控。工程重点、难点的解决措施(1)按照规范的需求调研流程开展工作需求调研的流程框架为“调研计划——调研访谈——需求报告和需求规格说明书的编写”。但是在实际的工作的时，需要将这每一个过程细化，比如需求调研计划必须考虑：双方合适的调研计划、帮助用户选择合适的访谈人员、项目组的人员分工、项目组的人员培训、对调研项目的深度研讨、准备合适的案例或相关的介绍资料等工作。访谈和需求分析报告及需求规格说明书的编写也可以用同样的方法，将这个工作在项目组中讨论并将流程细化，这样就可以最大限度的避免需求调研的风险。(2)项目组成员要了解客户的业务在项目的开始阶段就要重点让项目组的人员了解业务，只有了解了业务我们和客户才会有共同语言，否则客户说什么我们也不清楚，倘若那样我们的需求调研质量就不会太高。(3)对客户的IT及相关知识的普及若果用户IT水平确实不高，不能准确地表达出自己的需求，那么我们必须对客户作很多的知识普及工作以启发需求。需要做哪些普及工作需要根据客户的情况来定，但这需要我们做大量的了解和分析工作。了解的目的是知道客户是什么水平，分析的目的是解决该对客户做哪些培训。从一般的情况来讲，项目组要更加注重与项目相关的知识培训，我们就需要将项目相关的知识多一点讲给客户，并且根据需要可以稍微多讲一些，只有客户了解什么是系统原理，并对此产生了兴趣，项目组工作就会更加好做。除了知识，我们可以将以前成功案例中相似的功能拿来给客户看，这都是启发需求的过程。(4)对客户需求的深层次的挖掘这是对客户的需求进行提升的一个关键活动。客户把项目交给我们公司，希望我们以专家的角度给他们提供资讯和实施项目。我们很多项目都是有成功案例的，而在之前的项目中，已经有了很多经验和教训，及时总结项目经验，积累项目经验沉淀，形成技术实力竞争优势。缺少对客户的需求进行“分析”，客户说什么就是什么，没有从“专家”的角度给客户任何建议，反正客户说要这个功能，我们就去实现吧。其实客户的需求是需要引导的。在客户对项目理解还不透彻、不准确的情况，客户提出的很多想法都不是很成熟，可能客户随着对项目的理解的深入，就觉得这些功能不需要了，所以这种需求的变化可以在项目前期加以正确引导的。(5)换位思考最后我们还要进行换位思考，我们真正能给客户带来什么好处？我们这个项目对客户的业务和管理到底有什么样的提升？很多项目的实施是为了做项目而做项目，但其实在做项目的同时还是可以兼顾“客户的真正的需要”的。只有进行了换位思考，我们才会从客户的切身利益出发，为客户筛选出真正的需求。质量管理体系与措施质量保证目标工程质量是企业的生命，质量是今天的市场，质量是施工企业的立足之本为了使本工程质量在以后的长期使用过程中得到体现，我单位在工程施工中将以预防为主，加强因素控制，确定特殊工序、关键环节的管理点，实施工程施工的动态管理，确保工程一次成优。我单位对工程的质量方针是：以满足顾客要求为宗旨，实现质量承诺为准则，领先行业标准为目标，用我们的智慧和汗水向社会奉献精品。质量目标：工程交验一次合格率100%；合同履约率100%；客户满意率100%。质量方针：质量第一、信誉至上、文明施工、优质服务。以质量方针为指导，严格执行投标企业ISO9001质量管理体系标准运行要求，对施工项目进行精心组织规范管理，本工程质量达到国家部颁有关的技术规范要求及建设方技术文件的质量要求；遵照行业验收规范标准实施质量控制，确保工程一次性验收通过，工程质量优良，争创优质工程。质量规划软件质量保证工作涉及软件生命周期各阶段的活动，应该贯彻到软件生命周期各阶段活动中，而且应该特别注意软件开发活动的早期评审工作。在软件项目进展过程中，软件质量保证小组应根据软件项目的进展开展软件项目评审工作。一般来说，每阶段的评审工作应在阶段开发工作完成后的两周内完成。因此，对新开发的或正在开发的各子系统，要按照本计划的各项规定进行评审工作。软件开发过程中，如需复用已有的软件模块，应对复用的软件模块进行评审，复用软件模块的评审与新开发的软件子系统评审要求相同。软件质量保证组要派成员参加所有的评审与检查活动，评审与检查的目的是为了确保在软件开发工作的各个阶段和各个方面都认真采取各项措施来保证与提高软件的质量，质量评审活动根据《产品/软件设计评审办法》执行。质量管理我公司按照国际标准化组织颁布的ISO9001质量标准，建立起一套行之有效的文件化的质量保证体系。该体系包括了从工程项目的投标、签订合同到竣工交付使用，直到交工后保修与回访的全过程，充分体现了ISO9001中19个要素的要求。该体系以质量手册为核心和指导，以程序文件为日常工作准则，以作业指导书为操作的具体指导，所有质量活动都有质量计划并具体反映到质量记录中，使得施工过程标准化、规范化、有章可循、责任分明。质量控制为保证工程的施工全过程始终处于受控状态，确保本工程安装质量符合设计规定要求；并针对设计、开发、生产、安装、服务过程制定质量措施，确保本工程项目、产品质量满足合同规定要求。该质量体系将适用于全部施工单位本工程实施的全过程。公司高度重视质量体系运行中产生的质量记录的收集、保存和管理，对质量记录格式以及从产生到归档的管理细致、严格，使之能充分反映公司质量体系运行的真实全貌，为不断开展质量改进活动提供了依据，也是实现工程项目质量可追溯性的重要依据之一。质量工作内容我公司ISO9001管理体系基本思路是：1) 建立科学化的组织机构来保证项目部的整体实力；2) 实施系统化的分工协作来保证项目部的各项工作处于受控状态；3) 强调规范化的工作标准来保证各项工作的质量。确立决策要评价，执行有计划，实施讲受控，事后总结的项目管理模式，以一流的管理水平来保证一流的工作质量，实施集约化的项目管理。在项目管理中，通过全员培训，树立起全员的质量意识，使项目的质量方针成为项目部各项工作的指南。编制和评审质量保证计划制定质量保证计划：依据项目计划及项目质量目标确定需要检查的主要过程和工作产品，识别项目过程中的干系人及其活动，估计检查时间和人员，并制定出本项目的质量保证计划。质量保证计划的主要内容包括：例行审计和里程碑评审，需要监督的重要活动和工作产品，确定审计方式，根据项目计划中的评审计划确定质量保证人员需要参加的评审计划。明确质量审计报告的报送范围。质量保证计划的评审：质量保证计划需要经过评审方能生效，以确保质量保证计划和项目计划的一致性。经过批准的质量保证计划需要纳入配置管理。当项目计划变更时，需要及时更改和复审质量保证计划。。“过程和工作产品”的质量检查根据质量保证计划进行质量的审计工作，并发布质量审计报告。审计的主要内容包括：是否按照过程要求执行了相应的活动，是否按照过程要求产生了相应的工作产品。本项目中对质量的控制主要体现在不同阶段的审计当中。不符合项的跟踪处理对审计中发现的不符合项，要求项目组及时处理，质量保证人员需要确认不符合项的状态，直到最终的不符合项状态为“完成”为止。质量管理责任分配我公司有一套完整的质量检测管理班组，各人员分工明确。质量控制职责质量控制是确定项目结果与质量标准是否相符，并及时纠正产品缺陷的过程。配置管理职责配置管理员：制定、创建和维护配置库，提供文档规范，并传达到各个部门。QA（质量保证）：参与项目各个阶段的评审，进行过程评审和产品审计，检查文档和代码的规范执行情况QC（质量控制）：软件测试是质量控制的主要手段，测试人员进行软件的测试设计和执行工作质量保证措施质量保证与控制措施通过质量管理责任的分配，通过如下几个方面来进行质量保证的实施过程：向管理要工期项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划并将该计划付诸实施在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取纠正措施或调整、修改原计划，直至竣工，交付使用进度控制的总目标是建设工期进度动态控制工程项目的进度，受多种因素的影响。进度管理人员必须对各种因素进行调查、分析、预测，并在进度计划中予以体现在施工阶段实施进度计划时要不断检查，将工作的实际情況与原计划进行对比，判断是否发生偏离，并查找原因，然后采取相应措施，调整进度计划。这种不断的计划、执行、检查、分析、调整的循环过程就是动态控制确定项目管理员的任务和职责项目的软件质量保证小组中，其各方面人员的职责如下：a） 组长全面负责有关软件质量保证的各项工作；b） 项目的软件开发组代表负责有关阶段评审及项目进展工作中的质量保证工作，负责有关软件配置变动、软件媒体控制以及对供货单位的控制等三方面的质量保证活动；c） 软件验证组代表的主要工作是在控制单元软件开发的各阶段进行相关软件验证工作，以确保在每个阶段呈现的软件被较好地设计，被合理构造，没有不可接受的差错或缺陷，符合所有指定的要求和规程，具有可接受的质量，并协助检查软件质量保证计划的执行情况；d） 项目的专职质量保证人员协助组长开展各项软件质量保证活动，负责审查所采用的质量保证工具、技术和方法，并负责汇总、维护和保存有关软件质量保证活动的各项记录。e） 软件质量保证组负责向软件确认组提供软件开发各阶段质量保证活动资料。小组组长管理职责质量保证小组职责；质量保证小组作为质量保证的实施小组，在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组的主要职责是：以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，分析项目内存在的质量问题，审查项目的质量活动，给出质量审计报告。就项目是否遵循已制定的计划、标准和规程，给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，使他们能了解整个项目生存周期中工作产品和过程的情况，提高项目透明度，从而支持其交付高质量的软件产品。质量保证人员依据质量保证计划，通过质量审计报告向项目经理及有关人员提出已经识别出的不符合项，并跟踪不符合项的解决过程，通过审计周报或者审计月报向项目经理提供过程和产品质量数据，并与项目组协商不符合项的解决办法。质量保证小组的检测范围主要包括：项目的进度是否按照项目计划执行，用户需求是否得到了用户的签字确认，软件需求是否正确的反映了用户的需求，是否将每一项用户需求都映射到软件需求；系统设计是否完全反映了软件需求；实现的软件是否正确的体现了系统设计；测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试；客户验收和交接清单是否完备；对于系统运行中出现的问题，维护人员是否记录了详细的维护记录；配置管理员是否按照配置管理计划建立了基线，是否严格控制变更过程，是否对配置库进行了维护。配置管理小组职责配置管理活动的目的是通过执行版本控制、变更控制、基线管理等规程，借助配置管理工具的使用，来保证整个生命周期过程产生的所有配置项的完整性、一致性和可追溯性。配置管理是对工作成果（阶段工作成果和产品成果、进展状态成果）的一种有效保护形式，是反映项目及其工作产品的过去、现在、动态的资料和数据集中管理体现。配置管理小组的主要职责包括：根据项目计划制定配置管理计划，建立配置库，为项目组人员分配配置库权限，创建需求、设计、开发、测试、交付阶段的基线。当纳入基线库的工作产品发生变更时，严格按照配置项变更控制过程执行变更，变更后建立新的基线。测试小组职责作为质量控制的主要手段，如同软件开发一样，测试在执行之前，测试小组制定软件测试计划、测试用例的编写和执行工作。本项目中，测试可以分为如下几种类型：代码走查、单元测试、集成测试、系统测试。为了保证程序的质量，开发人员需要对同伴的代码进行代码走查，同时对自己编写的程序进行单元测试，确保程序编译、运行正确。测试人员根据软件需求分析报告进行软件集成测试用例和系统测试用例的编写。对编写完成的测试用例提交项目组进行评审，同时质量保证人员对评审过程和工作产品进行监测。测试人员根据测试计划和测试用例执行测试用例，并对发现的缺陷进行记录，只有这样才能确保项目组开发的软件产品满足用户需求。在完成集成测试之后，可以进行软件系统测试，系统测试包括对软件进行功能测试、性能测试、安全测试、压力测试。只有进行了系统测试软件测试才是完整的。系统测试在本项目中占有重要的地位，性能要求有可能改变软件的设计，为避免造成软件的后期返工，测试在性能上需要较大的侧重。加强专业组的协调施工充分认识协调工作的重要性工程中各专业的交又部位多数都是一些小的东西，一般情況下对工程影响不大。但有时也会出现一些较大的问题，让我们很难补救，甚至无法挽救。即便是这些小的问题，如果事先不设法考虑解决，事后处理起来也很麻烦，而且还会影响工程的质量，造成经济损失。我们认为作为工程的建设方，应该要从设计、监理到施工的各单位各环节中确定自己的角色，认真对待每一个环节，特别是要重视设计阶段的各专业设计出图和严把审图关。同时，从提高行业标准，施工和管理水平上讲，做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。加强管理，建立科学的管理模式直以来我们的施工管理，更多的趋于表面形式。工地办公室的各种图表，给人的感觉是管理得井井有条，而实际问题解决的怎么样，却要打个问号。虽然这些工作也很重要，对施工有重要的指导作用，但如果我们过于追求这些，势必有纸上谈兵之赚，反而束缚了施工管理人员的手脚，无益于工程管理工作的改进和提高。这里所强调的加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术上、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。加强协调管理的具体措施1、技术协调：提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。设计图纸的好坏直接关系到工程质量的优劣。图纸审核又关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分，一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸审核时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。图纸审核应将各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出设计中存在的技术问题，再从图纸上解决问题2、管理协调：协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题，建立以建设方为主的统一领导，由专人负责，解决施工各单位的配合协调工作，作为建设方管理人员，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计要求。这样才有可能统筹各施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。同时建设严格的验收制度，此时的工程已从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题也更加形。3、组织协调：建立专门的协调会议制度，工程所涉建设方、监理方及各施工方应定期召开协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下，并设立相关的奖罚措施，才有可能一级一级落到实处提高专业管理人员、施工人员的业务水平综合素质产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在做好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训，专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。施工中的协调工作，牵涉画广且又琐碎。只有突出各专业协调对施工的重要性，加强这方面的管理，同时好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态，保证工程质量。质量管理保障措施我公司已按GB/T19001-2016《质量体系—生产、安装和服务的质量保证模式》建立了相应的质量体系并取得认证。在本工程中，我们将严格执行《质量保证手册》、《程序文件》和《管理办法》，使该工程的各项质量活动的全过程处于受控状态，确保工程各项质量指标达到优良。以满足招标文件、合同、规程、规范和甲方的质量要求。根据GB/T19001-2016标准和我公司《质量保证手册》的要求，编制适合本工程质量目标的质量计划，以确保工程质量。需求分析管理需求分析是开发人员对系统需要做什么和如何做的定义过程。从系统分析的经验来看，这个过程往往是个循序渐进的过程，一次性对系统形成完整的认识是困难的。只有不断地和客户领域专家进行交流确认，方能逐步明了用户的需求。从系统开发的过程得知，系统分析时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放大，越是在开发的后期，纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的质量。本项目中，将邀请招标方技术负责人参与需求调研，以便保证需求调研质量，同时形成用户需求说明书。需求评审时会同双方管理层、项目实施层共同进行，对于通过用户确认的需求，交由配置管理员形成需求基线。用户需求在招标方确认后，由系统分析人员形成软件需求分析报告，同时对软件需求分析报告进行评审，对于评审通过的软件需求分析报告可以交由测试人员进行测试计划和测试用例的编写。对于开发过程存在的需求变动，招标方填写变更申请单发给项目经理，在质量保证人员参加的情况下，对这个变更进行评审，由项目经理组织项目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来的影响，对于影响小的变更直接记录，大的变更则需要形成正式的变更报告，无论那种变更都需要对相应的文档实施同步变更（包括需求分析报告、系统设计、安装手册、操作手册等）。但是对于无法实现或是变更会带来巨大的影响而将导致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给招标方并召开协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。决定变更之后，由项目负责人组织实施变更，测试人员检测变更结果，而质量保证人员监督变更实施过程，并协助配置管理员对变更后的成果进行配置管理。变更实施完后，运行前还需要协助用户一同测试并由招标方签字后同意方可上线。系统设计管理优良的体系结构应当具备可扩展性和可配置性，而好的体系结构则需要好的设计方法，需要针对项目的结构、项目的特征和用户的需求来分析。本项目中将安排我公司高级系统架构师担当项目总体设计师，汇同总体设计组完成系统设计。另外对公共类模块的开发。由总体设计组通过对用户需求的仔细研究，尽可能的识别出公共类，并进行定义和设计，以减少重复工作。对于项目组提供的设计文档，由项目经理组织，质保小组成员参与，对其设计文档进行评审，及时发现设计中可能存在的错误，降低项目开发风险，同时确保设计文档能为开发人员、测试人员提供切实的指导。对于可复用的设计进行提取作为公共库设计和开发，提供项目组。最后交由配置管理员进行设计文档的版本控制。系统实现管理系统实现的目的是依据系统设计文档，由程序员进行程序编写，以便实现设计要求，系统实现过程中，开发人员需要对模块进行代码走查和交叉单元测试，以保证模块代码质量。软件实现也就是代码的生产过程。根据上一阶段形成的设计文档，程序员在完成代码之后，可以开始编码并且进行代码走查和单元测试。对于测试完成的程序可以交由配置管理人员进行配置管理。系统测试管理系统开发涉及到一系列的过程，每一个过程都有可能引入缺陷（Bug），本系统质量的好坏直接关系到正常使用和日后的维护。在开发过程中，我们将质量控制贯穿于所有阶段和所有参与系统的人员中，包括系统分析、设计和编码。分阶段的评审和测试是软件质量的有力保障。系统存在平台测试和应用系统的测试以及最终的测试。由于测试也存在协调的问题，如错误具体定位，在应用系统发现一个错误，到底是应用系统的自身的错误还是中间件存在的错误，需要测试人员进行准确的判断。为了达到良好的测试目的，本系统测试工作由测试组来完成，主要采用下列方法进行系统的测试：从测试方法上来说，分为黑盒测试和白盒测试：黑盒测试：着重于测试软件系统的外部特性；根据系统的设计要求，每一项功能都要进行逐个测试，检查其是否达到了预期的要求，是否能正确地接受输入，是否能正确地输出结果。白盒测试：由于软件的所有源代码都要由项目组成员编写，对其内部的逻辑规则和数据流程，都要进行测试，以检查其代码编写是否符合设计要求。从测试策略上来说分为集成测试和系统测试：集成测试：在所有模块都通过了单元测试后，将各个模块组装在一起，进行组装测试，用于发现与接口相联系的问题。在通过组装测试后，将经过单元测试的模块组装成一个符合设计要求的软件结构。系统测试：在本项目通过了以上的测试步骤后，与其它系统元素（如硬件服务器、网络系统等）进行集成测试和系统级的确认测试，将各种可能的缺陷完全排除掉，从根本上保证系统的长期稳定运行。系统维护管理本项目中，技术支持小组的任务一方面是保证对项目客户的跟踪服务，另一方面是确保该项目的技术咨询工作。系统维护期，对于一般性的错误，如操作不当等引起的问题，全部由技术支持小组执行完成，但需要用户测试确认上线。如果较大的修改则需要走变更控制流程，填写变更申请，经项目组讨论分析可行方案在由技术支持小组实施，通过测试后方可提交用户。在这个过程中质量人员需要对维护过程和维护记录单进行检查。质量保证体系质量保证计划质量控制点程项目从可行性研究到最后项目建成基本包括如下八个阶段。最后二个阶段主要是考虑与软件开发比较而划分的，在实际的项目实施过程一般不将其作为独立阶段考虑。因此，一般的工程项目只包括六个阶段。里程碑在工程实施中常设置在阶段任务完成点或关键任务地完成点。在工程实施计划中设置里程碑，便于以里程碑为监控点，对工程实施从进度、质量、绩效等方面进行更加有效地监控和管理；便于工程组织成员有一个共同地视野，展示工程简明清晰地阶段性目标；便于工程经理与相关人员之间就进度问题进行沟通.在为工程进度计划设置里程碑时，遵循以下原则：以工程目标为依据，以可交付成果物为向导，设置里程碑.可交付成果物可以是文档，也可以是可运行地程序.将实施各阶段地完成点设置成里程碑.如需求规格定稿作为需求分析阶段地完成点，可以定义成为里程碑.设置地里程碑必须可审查、可测量，有明确地完成标准。只有里程碑通过审查，才能进入到下一个阶段地任务。控制内容定量评价软件质量软件质量水平的高低，不能仅凭感觉，而应制定质量的评价标准，定量地评价软件质量。有了可量化的基准，不仅软件质量好坏一目了然，而且可以更好地对低于目标质量水平的软件采取质量控制措施，提高软件质量。建立并实施有效的质量管理体系软件质量管理应通过建立并实施文档化质量管理体系来实现，而且有效的软件质量管理体系应能同时满足顾客和组织内部双方的需要和利益。搞好质量管理的关键在于领导项目管理三角形中的三边指的是时间、成本和范围。三者之间存在密切的关系，它们相互制约，相互影响。而质量是项目管理三角形中的第四个关键因素，我们可以把它看成三角形的重心。项目管理三角形的三个边中任何一个边发生变化都会影响项目质量，项目质量受三个边的约束。质量要求文档是软件的重要组成部分，是软件生存周期各个不同阶段的产品描述。参考ISO/IEC9126，每个文档的度量准则可分别以内部质量、外部质量及使用质量来度量。本工程开发软件只能在指定的应用环境下使用，不考虑软件的可移植性。评审文档内部质量、外部质量和使用质量的度量准则有以下六项：a） 功能性：当软件在指定条件下使用时，软件产品提供满足明确和隐含要求的功能的能力。b） 可靠性：在指定条件下使用时，软件产品维持规定的性能级别的能力。c） 易用性：在指定条件下使用时，软件产品被理解、学习、使用和吸引用户的能力。d） 效率：在规定条件下，相对于所用资源的数量，软件产品可提供适当性能的能力。e） 维护性：软件产品可被修改的能力。修改可能包括纠正、改进或软件对环境、需求和功能规格说明变化的适应。f） 安全性：软件产品在指定使用环境下，达到对人类、业务、软件、财产或环境造成损害的可接受的风险级别的能力。为了满足系统安全完整度等级为4的要求，根据IEC62279的有关要求，在进行特性及子特性度量时选用适当的度量级别。只有在经过测量的实际结果满足度量要求时，才可以确定所度量的文档符合要求。检查记录软件的开发期间，要进行各种软件质量保证活动，准确记录、及时分析并妥善保存有关这些活动的记录，是确保软件质量的重要条件。在软件质量保证组中，由软件质量保证组质量保证人员负责收集、汇总与保存有关软件质量保证活动的记录。质量检查记录表表格编号页次文档名称代号版本内部质量测量类别特性子特性度量要求的级别评估实际结果外部质量测量类别特性子特性度量要求的级别评估实际结果使用质量测量类别特性子特性度量要求的级别评估实际结果测量人时间审核批准质量保证活动（进度报告）质量报告内容内部质量特性（Internal）功能性（Functionality）可靠性（Reliability）易用性（Usability）效率（Efficiency）维护性（Maintainability）可移植性（Portability）适合性准确性互操作性安全保密性依从性成熟性容错性易恢复性依从性易理解性易学性易操作性吸引性依从性时间特性资源利用性依从性易分析性易改变性稳定性易测试性依从性适应性易安装性共存性易替换性依从性软件需求规范软件结构说明书√√√软件设计说明书√√√软件模块设计说明书√√√√√软件源代码√√质量问题改进措施(一)定义合适的项目过程。(二)明确项目需求。(三)代码走查。(四)进行正式的测试，并形成制度测试就是对软件产品的检验。质量监督检查质量活动记录、证据质量活动记录表项次等级页次章节引用ISA意见/修改原因修正内容页次质量问题整改(一)定义合适的项目过程。软件过程是指开发和维护软件产品的活动、技术和实践的集合。在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景下，过程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具，随着外部环境与组织模式的变化而变化。因此，作为一个好的软件项目过程，必须针对企业和项目的实际情况，确定软件项目运作流程，定义软件功能及相关性能，明确各阶段的进入条件和退出条件，进行有效的过程控制与管理，在提高软件开发的效率和项目的成功率的基础上进一步保证所开发软件的质量。(二)明确项目需求。对于任何软件项目过程而言，需求不仅是一个不可避免的环节，也是软件开发的基础。往往用户需求明确、变更少的项目的成功率就高，而那些用户需求混乱、变更频繁的项目几乎从一开始就注定了失败的命运。但是，在现实生活中，用户需求总是在开发进入中后期时，因为各种不同的原因而发生变化。这就给软件项目过程实施带来不确定因素。在涂装项目中，由于前期需求不明确以及随意变更需求，导致项目组在开发阶段不停的返工，进而造成代码质量低下，测试拖期等一系列问题。因此，在项目实施过程中，为了保证软件开发的顺利进行和最后交付的产品质量，应该对项目需求变更进行管理。1、需求说明书要描述明确、详尽。由于与用户沟通的需求人员并不是最后的开发人员，所以有可能导致开发人员对需求说明书的理解与用户真正的意图会产生一定的偏差。另外，当项目在进行到开发(编码)阶段时，由于记忆的缺失，对当初所作的需求说明书的理解也会产生偏差。2、要对需求变更进行管理。通常需求分析完成后项目就进入开发阶段，用户可能会因为市场或策略的变化而提出需求变更的要求。此时，若是合理变更则有利于项目实施，但有时所作的变更可能会影响项目整体的设计和开发，造成项目进度的延期。对于这一情况，项目组应该积极与用户沟通，制订需求变更说明书，在双方都认可的情况下方可实施。3、在项目开发过程中要尽早明确用户需求，有些内容一时无法确定则应该暂缓该部分的开发，尽量降低因需求变更而带来的风险。(三)代码走查。软件质量在很大程度上依赖于代码质量。在实际环境中对于同一项目而言，由于项目组成员的编程能力、习惯、风格、对需求的理解和个性的不同，所开发的代码质量也不尽相同。再加上一些难以预测的人为因素，由此带来的隐患将严重影响代码质量，最终造成软件质量低下，使得用户无法正常使用并为以后的维护带来更大的工作量和难度。在软件开发过程中可以根据需要引进代码走查。每周在规定的时间内，轮流让程序员讲解其所开发代码的主要部分。这项措施一方面可以从侧面促使程序员本人注意所开发代码的质量，另一方面在走查过程中可以获得他人的意见进一步改善代码效率，使开发成员共享项目实施过程中问题解决的思路和方法，使得软件质量更有保障。(四)进行正式的测试，并形成制度测试就是对软件产品的检验。项目测试分集成测试和系统测试，主要进行功能测试、健壮性测试、性能-效率测试、用户界面测试、安全性测试、压力测试、可靠性测试、安装/反安装测试等活动。测试过程通常在模拟环境中进行。要尽可能覆盖整改项目过程，从最初的需求到部署阶段，都应该制订详细的计划并编制相应的文档，如测试计划、测试用例文档、测试报告等。通过测试活动，尽可能早得发现每个阶段中软件存在的缺陷，以方便后续阶段的实施。总之，一切测试应该符合用户需求。

安全管理体系与措施项目风险防范措施合同风险签订合同前认真审查对方的主体资格、资信情况、履约能力签订合同前做到"三要",即一要对方提供法定代表人身份证明、营业执照，委托代理人签订合同的，要求对方出具法定代表人授权委托书、代理人的身份证明等，杜绝凭关系或熟人的介绍草率签订合同的情况要通过各种方式对对方的资信情况进行调查；三要掌握与了解对方的履约能力。签订合同时严格审查合同条款。应严格审查合同内容，使权利、义务对等、条款规范、约定明确，以利履行。合同主要条款不能含糊不清或易产生岐义，以防止对方利用条款设置骗局，留下隐患。聘请法律顾问（律师）把关。建立健全必要的合同管理制度。根据具体情况，从合同签订到履行完毕，企业应制订一套切实可行的、完善而严密的合同管理制度资金风险为了体现“公司管控、风险共担、自主经营、确保收益”的公司经营理念，加强资金监管力度，防止形成坏帐损失，保证资金安全，特制定以下措施一、采购过程控制1、遵循“前帐未清，后帐不付”的原则2、预付货款必须附合同，填制付款通知单，财务依据签字手续齐全的付款通知单及合同约定支付货款，如果以承兑方式付款，供方先出具收据，财务方可支付承兑。3、应付帐款（包括货款及运杂费）依据财务帐面往来挂账金额填制付款通知单，经办人、部门负责人、财务负责人，总经理签字齐全，财务人员先核查往来属实，再进行付款，若要清零账户的单位需对账完毕后，再支付余款。4、预付货款后，业务部门及时监控到货情況，办理相关入库手续，若因为市场发生变化，不能按时收货，造成合同不能履行，按延迟交货时间计息。二、销售过程控制1、销售合同签订时须标明收款方式和时间，回款若是银行承兑汇票必须标明贴息利率，必须经过开票单位背书，否则拒收银行承兑汇票。2、杜绝以合同外的单位或个人给公司帐户汇款，财务处不再接收调帐证明。3、出口业务不允许形成应收帐款（除有开信用证外）。4、产品离开供应商厂区后，运输车辆手续（安全资质、证件要齐全，而且必须鉴定安全协议，特别是危化品运输。货物到指定卸货地点后，需方要按合同约定支付货款。运输车辆与需方同时要提供反担保，确保担保金额与货物价值的比例相匹配（担保资产包括房屋土地、车辆），由业务部门与客户协商出具反担保书，必要时进行公证存档5、出口业务库存商品安全风险由港口货代公司提供反担保，担保方式为应付帐款余额保持在50万元以上。6、若运输或业务环节出现损失，首先从担保资产中扣除，剩余损失分两种情况：合作方属于上市公司、国有企业、央企的，造成的损失公司承担60%,业务部门承担40%;合作方属于民企、个体及其他，造成的损失公司承担30%,业务部门承担70%。业务部门承担的部分先从超额利润中扣除，不足部分按责任划分比例承担，分别为分管副总20%,处长30%,业务员50%。三、业务清零原则对同一客户，每三单业务清零一次，否则财务拒绝付款四、往来对账的管理1、毎半年一次往来询证函，由各部门负责收集，交回财务处备案。必要时财务处进行不定期抽查询证。往来询证函上须有部门责任签名，对方经办人签名，必须加盖对方财务章2、往来不符的单位住来，纳入部门考核，并及时查明原因，进行账务调整。3、为方便考核，财务处分部门核算往来，请于每月月底最后天财务结帐前核实本部门应收帐款，预付帐款，预收帐款，应付帐款，结帐前及时与财务沟通，确保财务分部门往来记帐進确无差4、累计三个月及以上的应收帐款和预付帐款，单笔金额5万元以上(含5万元)的住来，按毎笔扣500元的金额对分管副总和处长进行处罚；单笔金额2-5万元的住来，按毎笔扣200元的金额对分管副总和处长进行处司。2万元以下(含2万元)的往来直接从工资费用中扣除需求风险为了更好的规避需求调研阶段给项目带来的风险，需求调研应该重点做好以下几点：(1)按照规范的需求调研流程开展工作需求调研的流程框架为“调研计划——调研访谈——需求报告和需求规格说明书的编写”。但是在实际的工作的时，需要将这每一个过程细化，比如需求调研计划必须考虑：双方合适的调研计划、帮助用户选择合适的访谈人员、项目组的人员分工、项目组的人员培训、对调研项目的深度研讨、准备合适的案例或相关的介绍资料等工作。访谈和需求分析报告及需求规格说明书的编写也可以用同样的方法，将这个工作在项目组中讨论并将流程细化，这样就可以最大限度的避免需求调研的风险。(2)项目组成员要了解客户的业务在项目的开始阶段就要重点让项目组的人员了解业务，只有了解了业务我们和客户才会有共同语言，否则客户说什么我们也不清楚，倘若那样我们的需求调研质量就不会太高。(3)对客户的IT及相关知识的普及若果用户IT水平确实不高，不能准确地表达出自己的需求，那么我们必须对客户作很多的知识普及工作以启发需求。需要做哪些普及工作需要根据客户的情况来定，但这需要我们做大量的了解和分析工作。了解的目的是知道客户是什么水平，分析的目的是解决该对客户做哪些培训。从一般的情况来讲，项目组要更加注重与项目相关的知识培训，我们就需要将项目相关的知识多一点讲给客户，并且根据需要可以稍微多讲一些，只有客户了解什么是系统原理，并对此产生了兴趣，项目组工作就会更加好做。除了知识，我们可以将以前成功案例中相似的功能拿来给客户看，这都是启发需求的过程。(4)对客户需求的深层次的挖掘这是对客户的需求进行提升的一个关键活动。客户把项目交给我们公司，希望我们以专家的角度给他们提供资讯和实施项目。我们很多项目都是有成功案例的，而在之前的项目中，已经有了很多经验和教训，及时总结项目经验，积累项目经验沉淀，形成技术实力竞争优势。缺少对客户的需求进行“分析”，客户说什么就是什么，没有从“专家”的角度给客户任何建议，反正客户说要这个功能，我们就去实现吧。其实客户的需求是需要引导的。在客户对项目理解还不透彻、不准确的情况，客户提出的很多想法都不是很成熟，可能客户随着对项目的理解的深入，就觉得这些功能不需要了，所以这种需求的变化可以在项目前期加以正确引导的。(5)换位思考最后我们还要进行换位思考，我们真正能给客户带来什么好处？我们这个项目对客户的业务和管理到底有什么样的提升？很多项目的实施是为了做项目而做项目，但其实在做项目的同时还是可以兼顾“客户的真正的需要”的。只有进行了换位思考，我们才会从客户的切身利益出发，为客户筛选出真正的需求。需求变更的风险防范：明确合同约束建立需求基线需求变更给软件开发带来的影响有目共睹，所以在与客户签订合同时，可以增加一些相关条款，如限定客户提出需求变更的时间，规定何种情况的变更可以接受、拒绝或部分接受，还可以规定发生需求变更时必须执行变更管理流程。建立变更审批流程在实践中，人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程，认为降低开发效率，浪费时间。正是这种观念才使需求变更变得不可控，最终导致项目的失败。明确和树立需求基线是需求变更的依据在开发过程中，需求确定并经过评审后（客户参与评审），建立第一个需求基线。此后每次变更并经过评审后，都要重新确定新的需求基线，做到小需求可以变更，但大方向要力保不频繁变更。所有需求变更都要经过正规的需求管理流程小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多，积重难返。明确需求变更审批环节、审批人员、审批事项、审批流程。变更流程规范化将客户下达变更的流程尽可能地规范化，减少张嘴就来的非必要、非紧急、非合理、非高层领导意图的无效变更。变更可溯源留下书面依据，为今后可能的成本变更和索赔准备好变更账。凡未履行审批程序的变更，一律是无效变更不予受理。分级管理变更，定时批量处理软件开发项目中，客户永远是对的和客户是上帝并不完全正确，因为在已经签定的项目合同中，任何新需求的变更和增加除了影响项目的正常进行以外，还影响到客户的成本投入收益。人员风险我公司经过多年经营建设，已经建立起一支稳定的技术队伍和规范的项目管理团队，同时为了规避风险，我们还采用以下策略：通过内部合理的管理机制、奖惩制度、培训机制、后勤保障机制为员工创造满意的工作环境，尽量解除员工的后顾之优，以保持一个稳定的队伍。关键岗位设立双人负责制或实行轮岗制，避免单点风险。项目管理严格遵循ISO9001:2015规范，在项目开展的每个阶段都产生必要的说明文档，通过严格的配置管理保证项目资料的完整性及可追溯性。“人”是项目中最难预料与掌控的一项要素，人可分成两部份，一是客户，二是开发团队。“人”是指客户和开发团队，其中开发团队的因素对项目影响很大，对于这方面影响因素主要分析如下：·人员技能未达到要求在项目开始之初，我们假设项目成员都能够达到组织级的要求，但往往并不是每个成员都能够达到要求。而且项目中每个成员的生产率差异可能很大，也给项目进度安排造成影响。所以在项目始之初，应该对项目成员的技能进行一次总体的评估，对于大家都欠缺的技能，应该安排统一的培训，后续需要对培训的效果进行跟踪；对于个别人员技能欠缺的，应该单独预留自我学习时间或通过以师带徒的方式进行培养，使其技能能够尽快达到要求：对于项目新员的工作和任务，应该加强评审和检查，保证输出不出现大的偏差而导致后续大量的返工。对于这方影响因素主要分析如下：·项目成员责任心不强态度决定一切，细节决定成败。对于项目过程中的各项任务，经常出现由于项目成员责任心不强敷衍了事，导致产出的工件质量较差，引起大量返工的情况。在这种情况下，项目更应该加强项目规范的建设，项目经理应加强同这些成员的单独沟通，加强项目的团队建设和集体荣誉感。让项目成员感觉到做的系统是他们自己的产品，而不是公司的项目，项目经理的项目。·项目沟通问题在软件项目中，保证项目各种角色和成员中的高效沟通是很重要的，如何建立起快捷顺畅的沟通渠道，采用最佳的沟通方式来解决问题，必须在项目中经常强调。如果一周的项目任务花存实际做事情上有2天，而花在沟通上却占用了3天，这时必须及时分析和总结原因。沟通最重要的就是要在最短的时间里面，采用各种方法或工具，使交流双方或多方达成一致。·项目人员流失项目人员特别是项目关键成员在项目进行过程中的流失，对项目影响很大，对于这种情况，应该在项目开始之初，就作为专门的风险进行跟踪，并考虑具体的应对措施。技术风险技术风险指在项目实施过程中由于技术不够成熟或技术路线不正确导致的项目失败或返工。在本次项目总体规划、系统集成、实施过程中，我公司将严格遵循“成熟性”原则，即尽可能采用成熟技术，集成成熟产品。在本方案中涉及的多项核心产品和技术已经在市场上成功应用且实施效果良好，故只要在整个项目实施过程中始终坚持“成熟性”原则，可以将技术风险降至最低。在软件项目开发和建设的过程中，技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。进度风险建设工程进度控制的目标是通过有效的进度控制工作和具体的进度控制措施，在满足投资和质量要求的前提下，力求使工程实际工期不超过计划工期。影响建设工程进度的因素分析影响建设工程进度的因素，可归纳为：人的因素、技术因素、材料、设备与构配件因素、机具因素资金因素、水文地质与气象因素，其他环境、社会因素以及其他难以预料的因素。其中人的因素影响最多从产生的根源看，有来源于业主的；有来源于设计、施工及供货单位的；有来源于地方政府建设主管部有关协作单位和社会的：有来源于各种自然条件的；也有来源于监理单位的。现将常见的影响进度的风险分析如下：(1)业主使用要求改变或设计不当而进行设计变更；(2)业主提供的场地条件不及时或不能正常满足工程需要(3)勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍；(4)设计、施工中采用不成熟的工艺，技术方案失当；(5)图纸供应不及时、不配套或出现差错；(6)外界配合条件有题，如交通运输受阻，水、电供应条件不具备等(7)计划不周，导致停工待料和相关作业脱节，工程无法正常进行(8)各单位、各专业、各工序间交接上的矛盾，打乱计划安(9)材料、构配件、机具、设备供应环节的差错，品种、规格、数量、时间不能满足工程的需要(10)受地下埋藏文物的保护、处理的影响；(11)社会干扰，如外单位工程施工干扰，市民闹事，节假日交通管制，市容整顿的限制等。(12)安全、质量事故的调查、分析、处理及争执的调解、仲裁等(13)业主资金方面的问题，如未及时向施工单位或供应商拔款(14)突发事件影响，如恶劣天气、地震、临时停水、停电、交通中断等(15)业主越过监理职权无端干涉，造成指挥混乱；(16)监理工程师错误指令导致工期拖延。根据以上分析，对工程进度风险制定的防范性策略为：进度控制的措施包括组织措施、技术措施、经济措施和合同措施1、组织措施：落实进度控制的责任，建立进度控制协调制度。2、技术措施：建立多级网络计划体系，监控城建单位的作业事实计划；3、经济措施：对工期提前者实行奖励；对应急工程实行较高的计件单价；确保资金的及时供应等；4、合同措施：按合同要求及时协调有关各方的进度，以确保建设工程的形象进度。施工阶段进度控制过程中的主要措施工程进度控制的主要措施（一)、事前控制1、审核施工单位提交的施工进度计划2、审核施工单位提交的施工方案3、审核施工单位提交的施工总平面图；4、要求业主制定由业主供应材料、设备的采、供计划5、配合业主按期完成现场障碍物的拆除，及时向施工单位提供现场；6、配合业主落实施工临时供水、供电，接通施工道路、电话线路，及时为施工单位创造必要的施工条件；7、要求业主按合同规定及时向施工单位提交设计图纸等设计文件；（二）事中控制1、建立反映进度状况的监理日志2、进行工程进度的检査(1)审批施工计划及施工修改计划(2)审核施工单位每旬、每月提交的工程进度报告3、按合同要求，及时进行工程计量验收和质量验收4、儆好有关进度、计量方面的签证；5、进行工程进度的动态管理6、为工程进度款的支付签署进度、计量方面认证意见7、组织现场协调会8、定期向总监、业主报告有关工程进度情况，现场监理组织每月报告一次（三） 事后控制1、 要求施工单位制定保证总工期不突破的对策措施，主要有技术措施、组织措施、经济措施、合同措施；2、 要求施工方制定月、季工期进度拖延后的补救措施；3、 调整相应的施工计划、材料设备、资金供应计划等，在新的条件上组织新的协调和平衡；4、 当确认承包商有充分理由要求延长工期时，经与业主协后确定和批准延长工期的期限。系统运行环境风险目前，大部分项目系统集成和软件开发是分开进行的（甚至由不同公司承接）。因此，软件系统赖以运行的硬件环境和网络环境的建设进度对软件系统是否能顺利实施具有相当大的影响。预防这种风险的办法是和用户签定相关的协议、跟进系统集成部分的实施进度、及时提醒用户等。售后服务风险一方面通过施工过程中与用户方的密切合作，使得系统符合用户的要求，使用习惯符合用户的习惯，文档书写容易被用户理解，实现完整的服务转移；另外一方面通过培训，为用户培养专业队伍。项目风险及应对办法软件工程项目的开发也存在各种各样的风险，有些风险甚至是灾难性的。风险与将要发生的事情有关，它涉及诸如思想、观念、行为、地点、时间等多种因素；风险随条件的变化而改变，人们改变、选择、控制与风险密切相关的条件可以减少风险，但改变、选择、控制条件的策略往往是不确定的。在软件开发过程中，人们关心的问题是，什么风险会导致软件项目的彻底失败？顾客需求、开发环境、目标机、时间、成本的改变对软件项目的风险会产生什么影响？人们必须抓住什么机会、采取什么措施才能有效地减少风险、顺利完成任务？所有这些问题都是软件开发过程中不可避免并需要妥善处理的。要有效避免和减轻项目风险带来的影响，必须建立一套行之有效的项目风险管理办法。主要包括风险识别、风险分析、风险预测、风险防范及风险应对方法等。风险管理概述集成项目作为先进、复杂的系统工程，必然要使用一些新技术、新产品、新工艺，同时由于系统本身的结构和技术复杂性的原因，需要投入大量人力、物力和财力。这就造成项目实施过程中存在某些“未知量”或说“不确定因素”，也必然给项目的实施带来一定程度的风险，也就可能会使项目计划失败或不能完全达到预期目标。因此，对项目风险进行科学、准确的判别，为项目决策层和管理人员提供科学的评估方法是十分必要的。由于项目的一次性和特殊性，在风险判别中无法根据历史数据或资料对项目风险作出准确估计，只能靠专家或决策人员根据自身经验和知识对项目风险作出主观估计，特别是在项目立项论证或研制的初期阶段更是如此。对项目风险进行准确判别，有必要规定统一的级别描述标准。风险分析及化解由于项目的一次性和特殊性，在风险判别中无法根据历史数据或资料对项目风险作出准确估计，只能靠专家或决策人员根据自身经验和知识对项目风险作出主观估计，特别是在项目立项论证或研制的初期阶段更是如此。对项目风险进行准确判别，有必要规定统一的级别描述标准。风险识别从宏观上看，风险可以分为项目风险、技术风险和商业风险三类。由于项目在预算、进度、人力、资源、顾客和需求等方面的原因对软件项目产生的不良影响称为项目风险。软件在设计、实现、接口、验证和维护过程中可能发生的潜在问题，如规格说明的二义性、采用陈旧或尚不成熟的技术等等，对软件项目带来的危害称技术风险。开发了一个没人需要的优质软件，或推销部门不知如何销售这一软件产品，或开发的产品不符合公司的产品销售战略，等等，称为商业风险。这些风险有些是可以预料的，有些是很难预料的。为了帮助项目管理人员、项目规划人员全面了解软件开发过程存在的风险，设计并使用各类风险检测表标识各种风险。项目初始阶段风险识别软件的开发是以用户的需求开始，在大多数情况下，用户需求要靠软件开发方诱导，才能保证需求的完整，再以的形式形成《用户需求》这一重要的文档。需求分析更多的是开发方确认需求的可行性和一致性的过程，在此阶段需要和用户进行广泛的交流和确认。需求和需求分析的任何疏漏造成的损失，会在软件系统的后续阶段被一级级地放大，因此本阶段的风险最大。为了更好的规避初始阶段给项目带来的风险，需求调研应该重点做好以下几点：(1)按照规范的需求调研流程开展工作需求调研的流程框架为“调研计划——调研访谈——需求报告和需求规格说明书的编写”。但是在实际的工作的时，需要将这每一个过程细化，比如需求调研计划必须考虑：双方合适的调研计划、帮助用户选择合适的访谈人员、项目组的人员分工、项目组的人员培训、对调研项目的深度研讨、准备合适的案例或相关的介绍资料等工作。访谈和需求分析报告及需求规格说明书的编写也可以用同样的方法，将这个工作在项目组中讨论并将流程细化，这样就可以最大限度的避免需求调研的风险。(2)项目组成员要了解客户的业务在项目的开始阶段就要重点让项目组的人员了解业务，只有了解了业务我们和客户才会有共同语言，否则客户说什么我们也不清楚，倘若那样我们的需求调研质量就不会太高。(3)对客户的IT及相关知识的普及若果用户IT水平确实不高，不能准确地表达出自己的需求，那么我们必须对客户作很多的知识普及工作以启发需求。需要做哪些普及工作需要根据客户的情况来定，但这需要我们做大量的了解和分析工作。了解的目的是知道客户是什么水平，分析的目的是解决该对客户做哪些培训。从一般的情况来讲，项目组要更加注重与项目相关的知识培训，我们就需要将项目相关的知识多一点讲给客户，并且根据需要可以稍微多讲一些，只有客户了解什么是系统原理，并对此产生了兴趣，项目组工作就会更加好做。除了知识，我们可以将以前成功案例中相似的功能拿来给客户看，这都是启发需求的过程。(4)对客户需求的深层次的挖掘这是对客户的需求进行提升的一个关键活动。客户把项目交给我们公司，希望我们以专家的角度给他们提供资讯和实施项目。我们很多项目都是有成功案例的，而在之前的项目中，已经有了很多经验和教训，及时总结项目经验，积累项目经验沉淀，形成技术实力竞争优势。缺少对客户的需求进行“分析”，客户说什么就是什么，没有从“专家”的角度给客户任何建议，反正客户说要这个功能，我们就去实现吧。其实客户的需求是需要引导的。在客户对项目理解还不透彻、不准确的情况，客户提出的很多想法都不是很成熟，可能客户随着对项目的理解的深入，就觉得这些功能不需要了，所以这种需求的变化可以在项目前期加以正确引导的。(5)换位思考最后我们还要进行换位思考，我们真正能给客户带来什么好处？我们这个项目对客户的业务和管理到底有什么样的提升？很多项目的实施是为了做项目而做项目，但其实在做项目的同时还是可以兼顾“客户的真正的需要”的。只有进行了换位思考，我们才会从客户的切身利益出发，为客户筛选出真正的需求。项目设计阶段风险识别设计的主要目的在于软件功能正确地反映了需求，需求的不完整和对需求分析的不完整或者错误，在设计阶段将被成倍地放大。设计阶段的主要任务是完成系统体系结构的定义，使之能够完成需求阶段的即定目标；另一方面也是检验需求的致性和需求分析的完整性和正确性。设计阶段的风险主要来自于系统分析人员。分析人员在设计系统结构时过于定制，系统的可扩展性较弱，会给后期维护带来巨大的负担和维护成本的激增。对用户来说系统的使用比例会有明显的折扣，甚至会造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度上升，可靠性降低，给实现和测试阶段带来风险，系统的稳定性也会受到影响。从另一个角度上看，用户需求和将来软件运行环境的变化都是必然的，目前软件设计的所渭的“通用性”是否就能很好的适应将来需求和运行环境的变化，都是需要认真折衷的，而这种折中也蕴涵着很大的风险。设计阶段蕴涵的另一种风险来自于设计文档。文档的不健全不仅会造成实现阶段的困难，更会在后期的测试和维护造成灾难性的后果，例如根本无法对软件系统进行版本级，甚至是发现的简单错误都无从更正。项目实施阶段风险识别软件的实现从某种意义上讲是软件代码的生产。源代码本身也是文档的一部分，同时它又是将来运行于计算机系统之上的实体。源代码书的规范性，可读性是该阶段的主要风险来源。规范的代码生产会把属于程序员自身个性风格的成分引入代码的比例降到最低限度，从而减小了系统整合的风险。项目交付阶段风险识别软件交付包含两个主要的阶段，一个是软件生产完毕到软件试运行阶段的维护，这个阶段是一种实环境的测试性维护，其主要目的是发现在测试环境中不能或末发现的问题