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案例探讨：警惕绩效考评两大陷阱

销售任务如同一座山，管理者目标就是要率领一群“愚公”移山，让全部些人全部竭尽所能才是最关键，重奖、轻奖、抚慰奖全部要上。但很多企业打错了这个算盘。现为完成企业销售增加20%目标，Q企业营销中心内部下达了死命令。在下十二个月度绩效考评中，对业务人员设定“生死线”：完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金全部没有。为鼓舞士气，绩效考评提升了奖励标准，达成往年3倍以上。据推算，业务人员个人最高得奖可超出10万元。如此大力度，在企业历史上从未有过。当然，要拿到高额奖励并不轻易。为预防部分区域拖后腿，营销中心在设计绩效考评指标时，在企业要求基础上又加了部分富余，要求各大区只有销售增加30%才能拿到奖励。调高了任务线后，业务人员普遍感到信心不足。全国七个大区之中，竞争猛烈华东、华中、华北、东北四个地域全部认为困难太大，这种任务简直是天方夜谭；华南和西南即使多年来增加势头显著，但也没有把握；只有原来基数较小西北地域，感觉完成任务还有可能，但也提出了附加条件——增加市场投入。“只要完成任务，一切全部好商议。假如奖励额度不够，我还能够帮大家再向企业争取。”营销总监语气坚定、志在必得。她坚持认为，没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价还价。她相信，重赏之下必有勇夫。经过反复威逼利诱，最终任务最终派发了下去，营销总监总算松了一口气。但事实却和管理者想法背道而驰。十二个月下来，全国销售不仅没能增加，反而下滑了10%.设下了重奖，但业绩甚至连上十二个月水平也没有达成，这让营销总监又痛心又苦恼。她想不明白是，自己煞费苦心地为部下争取重奖，为何大家毫不领情？企业准备好了“白花花银子”，为何没人肯要？陷阱之一：拍脑袋定任务，向业务人员转嫁风险Q企业在制订激励政策中出现问题，含有一定普遍意义。为何重赏之下没有勇夫？道理其实很简单，激励效果不只是和奖励力度相关。管理心理学指出：职员努力动机，起源于两个原因乘积，一个是奖励力度，另一个则是其实现可能性。二者任何一个为零，则乘积为零，即激励失效。现实中，职员往往更关注获奖概率，而不是企业“自鸣得意”奖励力度。Q企业只设定一条任务“生死线”，这会极大影响业务人员获奖概率。调查表明，多数区域认为增加10%～15%可能性最大，部分区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下，把任务统一定为增加30%，大家跳起来也全部够不到，激励政策就形同虚设了。值得注意是，在“生死线”之下实施零奖励政策，还产生了相当大副作用。取得小成绩和没有成绩是一样结果，这使很多原本还想努力人也丧失了主动性。这类问题出现，往往是因为企业“算盘打得太精”：销量上去，拿出奖励只是“小钱”，企业收益比这更大；销量没上去，企业一分钱不掏，完全没有风险。表面看，企业提升了目标，也提升了奖励，业务人员似乎并不吃亏。但大奖拿不到，小奖又没有，这等于把风险全部转嫁到业务人员身上。作为基层职员，业务人员抗风险能力差，其行事风格是经典“风险厌恶型”。她们不能忍受“付出没有回报”最坏结果——假如获奖可能性过低，多数人会采取“不付出最少没有损失”对策来减小本身风险，从而使消极怠工现象滋生蔓延。企业如此转嫁风险，结果却负担了最大风险。「处理方法」三线四区制绩效考评目标，是使全部些人全部能最大化地发挥主观能动性。销售任务如同一座山，管理者目标就是要率领一群“愚公”移山，让全部些人全部竭尽所能才是最关键：能力强搬走五筐土，给重奖；能力弱抬两筐，给轻奖；实在老弱病残，搬走半筐土也是贡献，给个抚慰奖。假如硬性要求搬走多少筐土才给奖，大部分人全部会袖手旁观。“千斤重担大家挑”，只有些人人上阵，才能移山填海。不然，即使少数能力强人再卖力气，也无法填补众人“罢工”留下任务空缺。表现在绩效考评上，就是指标制订应多元化，通常来讲，应该分为三条线和四个区间。第一条线：重奖线，代表企业理想要求；第二条线：轻奖线，代表企业基础要求；第三条线：处罚线，代表企业最低要求。这三条线之间有四个区间。1.重奖线以上，表明劳苦功高，那么奖励系数能够翻倍。2.重奖线和轻奖线之间，表明有功劳但比较小，所以奖励系数也小。3.轻奖线和处罚线之间，表明只有“苦劳”没有“功劳”，假如职员态度主动，企业可在此设抚慰奖，但不再进行结果性奖励。4.处罚线之下，无条件进行处罚，没有任何借口。这么做好处是让全部些人全部找到适合自己努力目标。实践中我们发觉，因为市场基础不一样、竞争程度不一样、资源投入不一样，各区域自我设定目标一开始就有所不一样。1.那些有能力完成基础任务地域，达成轻奖线并不会甘心，有了重奖线诱惑，肯定竭尽全力更上一层楼；2.那些条件不足、增加乏力地域，为了“自己命运自己做主”，拿到结果性奖励，而不是看企业眼色得抚慰奖，也会全力一搏；3.即使是少数“落后分子”，为了免于处罚，也会采取主动行动。这么绩效考评目标就达成了，全部些人全部付出了最大努力。即使有些地域可能增加幅度达不到企业要求，但只要是增加就有贡献。不厌细流，方能成海。每个人全部参与，业绩自然能够干出来。从单一目标“生死线”一线两区制，到多元化目标三线四区制，表面看是管理技巧上不一样，实际上却是管理思想差异。在管理者和被管理者博弈中，企业作为强势一方，只有学会站在对方角度考虑问题，才能迎来合作中共赢。陷阱之二：拍脑袋定奖金，赔本管理在绩效考评中，任务指标不能是“企业想定多少就多少”。一样，绩效奖金也不能是“企业想发多少就多少”。常见毛病是任务指标订完了，奖励额度由企业“拍脑袋”决定。年度利润中应该拿出多少奖励这些业务人员呢？“100万元是不是太多了？估量给50万元也能行”——绩效奖励这张饼应该画多大，企业往往概念不清。企业在和业务人员讨价还价之中，大多是坚持“少花钱、多办事”标准。用这种思想指导绩效考评，有时比没有绩效考评还要命。这是一个看似“节省”，却会造成企业费用隐性浪费南辕北辙方法。我们通常能够发觉，当职员认为自己付出却没有得到足够回报时，她们往往会有三种做法，每一个全部将使企业产生巨大损失：1.变相怠工。这是最常见方法，认为自己吃了多少亏，就会偷多少懒，用工作时间找补回来，看报、上网，实在不行就独自发呆。这时候管理成了最难事，要订一大堆制度，老板和干部们要四处操心，晚上防盗，白天防人。即使这么，也是管住了人却管不住心。这时企业从表面看，管理成本越来越大；从深层看，工作效果则在下降。奖金或许省下了，但工资却浪费了。2.寻求隐性收入。企业钱归根结底是从职员手里流出去，少数多个管理者是照料不到细节。当绩效激励不足时，企业“大木桶”就会被业务人员扎出成百上千个“眼儿”出来。广告费、进店费、差旅费、电话费，甚至小到买一支笔、印刷一个条幅全部会有些人打主意，企业费用比以前显著流失，而且部分现象可能变成普遍问题。老板法不责众，只能以“水至清则无鱼”来自我抚慰。3.批量跳槽。假如企业加大工作量，让职员无法清闲，或经过严格管理，让职员无空可钻，问题是不是就处理了呢？当然不是，职员这时候会集体跳槽。心理不平衡这个根源不消除，业务人员才不愿坐以待毙呢，她们会采取公开化对抗手段，将地下活动转为地上行为。开除这些职员，另招一批团体不就能够了吗？这会造成熟悉业务骨干人员流失，重建队伍是以培训费用、工作失误、时间成本为代价，更不划算。所以，省不能省钱，激励效果达不到，实在是舍本逐末。实际上很多企业没有意识到，对职员管理更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，关键在于依水性而疏导。假如按其父鲧做法，水涨多高，坝就垒多高，企业又有多少资源去做这么事呢？又能承载多少漏洞呢？这就谈到了绩效考评关键所在，不是越苛刻越好，不要占了职员廉价。唐太宗李世民就是个明白人，她说：刻民奉君，犹割肉补疮；君富国亡，腹饱则身毙。多数企业仍然是只看初一，没想到十五，割舍不下眼前利益，所以优异企业永远只是少数。「处理方法」激励期望调查怎样才能做到激励力度“刚刚好”？这里面有一个关键技巧，就是激励力度要由下而上制订，而不是相反。比如，老板认为今年企业赚1000万元，肯拿出100万元来奖励。这个数可能不够，职员每人收成很薄，第二年怠工、贪污、跳槽“并发症”就来了；这个数也可能高了，职员每人全部10万元8万元拿着，企业守信了，职员也骄纵了，既浪费了钱财，又拉高了职员胃口。在制订绩效方案前，应先做一个充足“激励期望调查”。比如一对一约见区域经理，完成基础任务你认为整年总收入多少比较满意？假准期望值是10万元，减去其基础工资4万元，剩下部分是6万元。那么用6万元除以其基础任务额——区域销售3000万元，就能够得出奖励系数为0.2%，以此作为区域经理个人年度奖励系数即可。依这类推，把区域全体人员个人期望值加在一起，就能算出这个区域奖励总系数。按这种思绪继续类推，企业目标和每一个职员个人期望全部亲密挂钩，算出来总奖励系数，通常全部能做到相对正确。即便是按系数得出奖励总额可能是120万元，也可能是80万元，这个数值也要比企业当初拍脑袋定出来更正确。有些人可能会担心在激励力度上如此民主会出现“漫天要价”问题，其实大可无须。因为是采取私下沟通方法，个体不会受到她人影响，即使一两个人期望过高也无关大局。抽样调查后再整体统计，还是能够得到比较真实反馈。其实，好绩效考评制度一眼就能看得出来。只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个她人混不下去，这才说明企业绩效考评没有乱了尺码。绩效考评如同“衣服”，衣服是否合身，不是老板或管理者说了就算，因为穿衣服人是职员。今日切记：用好绩效考评这块“磨刀石”很多企业在激励方面