系统集成项目管理工程师学习笔记

一.信息化基础知识

1.1信息化知识

信息：信息的概念有两个基本的层次，即本体论层次和认识论层次。

本体论层次是纯客观的层次，只与客观因素有关，与主题因素无关，

认识论层次则是从主体立场来考察的信息层次，给与客体因素相关，也与主体因

素相关

而认识论层次即与客观因素相关也与主题因素相关。两个层次之间可以相互转换。

人类认识世界的任务和先决条件之一就是要把本体论信息恰如其分地转化为认识

论信息，为其后的决策提供依据。

信息化：是人类社会发展的一个高级进程，它的核心是要通过全体社会成员的共

同努力，在经济和社会各个领域充分应用基于现代化信息技术的先进社会生产工

具，创建信息时代社会生产力，推动生产关系和上层建筑的改革，使国家的综合

实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面达到现代化水平。

国家信息化体系要素：6个要素，包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息

技术和产业、信息化人才和信息化法规政策和标准规范。

(1)信息技术应用是龙头，向其他五个要素提出需求，其他五个要素又反过来支

持信息技术应用。

(2)信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。

信息资源在满足信息技术应用提出的需求时，对其他四个要素提出需求。

(3)信息网络是前两个要素的基础，在满足前两个要素的同时，对其他三个要素

提出需求。

国家发展信息化战略要点：

(1)推进国民经济信息化

(2)推行电子政务

(3)建设先进网络文化

(4)推进社会信息化

(5)完善综合信息基础设施

(6)加强信息资源的开发利用

(7)提高信息产业竞争力

(8)建设国家信息安全保障体系

(9)提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍

1.2电子政务

电子政务的概念：是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现

政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔得制约，建成

一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。电子政务的内容：(1)政府间的

电子政务。(2)政府对企业的电子政务。(3)政府对公民的电子政务。

1.3企业信息化

企业信息化：在企业作业、管理、决策的各个层面，科学计算、过程控制、事务

处理、经营管理的各个领域，引进和使用现代化信息技术，全面改革管理体制和

机制，从而大幅度提高企业工作效率、市场竞争能力和经济效益。

企业资源计划(ERP)系统：4个发展阶段，基本MRP(物料需求计划)，闭环

MRP,MRPII和ERP。

ERP系统是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对

采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化、从

而达到最佳资源组合、使企业利润最大化。

ERP系统的特点：（1）是一个集成到的系统。（2）是面向业务流程的系统。（3）

是模块化可配置的。（4）是一个开放的系统。

ERP系统功能：（1）财会管理（2）生产控制管理（3）物流管理（4）人力资

源管理

客户关系管理（CRM）：CRM是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮

助企业管理客户关系的信息系统。

CRM模型：目前比较流行的表示CRM组成的CRM三角模型。查看

CRM体系结构：查看

供应链管理（SCM）：查看结构图

现代供应链要点：（1）关于核心企业。（2）关于战略伙伴关系。（3）关于增值

链。

敏捷供应链的体系结构：是以基本功能为核心的，辅助以各种工具，通过这些工

具的应用方便的对系统进行配置，从而实现系统的快速动态可重构性、快速适应

性和敏捷性。

电子商务：

现代电子商务概念，使用基于因特网的现代信息技术工具和在线支付方式进行商

务活动。可以认为EDI（电子数据交换）是连接原始电子商务和现代电子商务的纽

市-+H-。

电子商务的类型：B2B（企业与企业之间），B2C（企业与消费者之间），C2C（消

费者与消费者之间）以及G2B（政府部门与企业之间）。

1.4商业智能：通常被理解为将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智

的业务经营决策。它是数据仓库，联机分析处理（OLAP）工具和数据挖掘等技术

的综合运用。

商业智能分为三个层次：数据报表，多维数据分析和数据挖掘。

二、信息系统服务管理

2.1（1）信息系统服务的内容：所有以满足企业和机构的业务发展所带来的信息

化需求为目的，基于信息技术和信息化理念而提供的专业信息技术咨询服务、系

统集成服务、技术支持服务等工作，都属于信息系统服务的范畴。

2.2

我国的信息系统服务管理的主要内容如下：

1）计算机信息系统集成单位资质管理：系统集成资质等级从高到低依次为一、

二、三、四级。

2）信息系统项目经理资格管理：分项目经理，高级项目经理和资深项目经理三

个级别。

3）信息系统工程监理单位资质管理：监理单位分为甲、乙、丙三个级别。

4）信息系统工程监理人员资格管理：分为高级监理工程师、监理工程师和监理

员。

2.3信息系统集成资质管理

（1）资质管理包括资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消及其他内容。

信息产业部负责全国信息系统集成的行业管理工作，审批及管理一、二级信息系

统集成资质；省、自治区、直辖市（简称省市）信息产业建设单位部门负责本行

行政区域内信息系统集成的行业管理工作，审批及管理本行政区域内三、四级信

息系统集成单位资质，初审本行政区域内一、二级信息系统集成单位。

(2)系统集成资质等级评定条件主要由综合条件、业绩、管理能力、技术实力、

人才实力等5个方面描述的。

2.4信息系统工程监理资质管理

(1)信息系统工程监理是指在政府工商管理部门注册的且具有信息系统工程监理

资质的单位，受建设单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工

程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理。

(2)监理内容：(四控、三管、一协调)

四控：信息系统工程质量控制；信息系统工程进度控制；信息系统工程投资控

制；信息系统工程变更控制。

三管：信息系统工程合同管理；信息系统工程信息管理；信息系统工程安全管

理。

一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员的工作关系。

三、信息系统开发(一)

3.1简述

1.信息系统集成的概念：是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为

能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务和

保障。

2.分类：包括设备系统集成和应用系统集成(行业信息化解决方案)。

3.2信息系统建设

1.信息系统的生命周期：立项、开发、运维、消亡。

各阶段目标：

立项阶段-《需求规范说明书》

开发阶段细分为

1）总体规划阶段，这个阶段应该形成信息系统的开发目标，总体结构，组织结构、

管理流程、实施计划、技术规范）

2）系统分析阶段，目标是为系统设计阶段提供的逻辑模型，内容包括组织结构及功

能分析、业务流程分析，数据和数据流程分析及系统初步方案。

3）系统设计阶段：根据系统分析结果设计出信息系统的实施方案，主要内容包括

系统架构设计、数据库设计、处理流程设计、功能模块设计、安全控制方案设计、

系统组织和队伍设计及系统管理流程设计。

4）系统实施阶段：将设计阶段的成果在计算机和网络上具体实现，即将设计文本

变成能在计算机上运行的软件系统。

5）系统验收阶段：通过试运行，系统性能的优劣及其他各种问题都会暴露在用户

面前。

运维阶段：系统正式移交用户。

消亡阶段：需求变更，不可避免遇到系统更新改造、功能扩展、甚至报废重建等

情况。

2、信息系统开发方法

常用方法：结构化方法、原型法、面向对象方法。

组合形式：结构化方法与原型法的组合应用、结构化方法和面向对象方法的组合

应用、原型法与面向对象方法的组合应用。

3.3软件工程

1、软件需求分析：是一个为解决特定问题而必须由被开发或被修改的软件展示的

特性。所有软件需求一个基本特性是可验证性。

2、软件设计：定义一个系统或组件的架构、组件、接口和其他特征的过程，并得

到“这个过程的结果”。分为软件架构设计和软件详细设计。

3、测试：测试是针对一个程序的行为，在有限测试用例集合上，动态验证是否达

到预期的行为，需要选取适当的测试用例。可分为三大测试阶段：单元测试，集

成测试和系统测试。

4、维护：定义为需要提供软件支持的全部活动，包括交付前的交付后运行的计划

和维护计划等，和交付后的软件修改、培训、帮助资料等。类型有更正性维护，

适用性维护，完善性维护和预防性维护。

5、软件复用：利用已有软件的各种有关知识构造新的软件，以缩减软件开发和维

护的费用。现在的软件复用范围扩大到包括领域知识、开发经验、涉及决策、架

构、需求、设计、代码和文档等一切有关方面。复用级别：代码的复用、设计的

复用、分析的复用、测试信息的复用等。

6、软件质量：软件特性的总合，软件满足规定或潜在用户需求的能力，也就是说

质量就是遵从用户需求，达到用户满意。

7、软件质量管理过程包括：质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审

计过程等。

8、软件配置管理：是有益于项目管理、开发和维护活动。配置管理活动有：软件

配置管理过程的管理和计划、软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态记录、

软件配置审计、软件发布管理与交付。

9、软件过程管理：启动和范围定义、软件项目计划、软件项目实施、评审和评价、

关闭和软件工程度量。

10、软件开发工具

1）软件需求工具：需求建模工具和需求追踪工具。

2）软件设计工具

3）软件构造工具

4）软件测试工具

5）软件维护工具

6）软件配置管理工具

7）软件工程管理工具

8）软件工程过程工具

9）软件质量工具

3.4面向对象系统分析与设计

?1、面向对象的基本概念有：对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、

组件、模式和复用等。

?2、统一建模语言UML：是一个通用的可视化建模语言。9种主要图：用例图、

类图、对象图、构件图、部署图、状态图、序列图、协作图、活动图。

?3、面向对象系统分析

面向对象的分析模型：

1）用例模型：描述了用户和系统之间的交互，重点在于系统为用户做什么。

2）类-对象模型：描述系统所涉及的全部类以及对象。

3）对象-关系模型：描述对象之间的静态关系，同时定义了系统中所有重要的消息

路径，它也可具体化到对象的属性、操作和协作者。包括类图和对象图。

4）对象-行为模型：描述系统的行为，包括状态图、顺序图、协作图、活动图。

面向对象分析的主要方法：

主要目标：（1）描述用户需要（2）建立创建软件的基础（3）定义软件完成后可

被确认的一组需求。

面向对象的分析的步骤：

（1）发现角色/参与（2）发现用例（3）建立用例模型（4）进行领域分析（5）建

立对象-关系模型（6）建立对象-行为模型（7）建立功能模型。

4、面向对象系统设计：面向系统的系统设计阶段对分析阶段给出的问题域模型，

用面向对象方法设计出软件基础架构（概要设计）和完整的类结构（详细设计），

以实现业务功能。设计阶段主要包括用例设计、类设计和子系统设计等。

1）用例设计主要目的：（1）利用交互改进用例实现（2）调整对设计类的操作需

求。（3）调整对子系统（或）它们的接口的操作需求。（4）调整对封装体的操作

需求。

2）类设计：主要目的（1）确保类可为用例实现提供必须的行为。（2）确保提供

充足的信息来明确无误地实施类。（3）处理和类有关的非功能性需求。（4）包括

用于类的设计机制。

3）子系统设计：主要目的（1）用所包含类的协作来定义在子系统接口中指定的

行为。（2）记录子系统的内部结构。（3）定义子系统接口和包含类之间的实现关

系。（4）确定对其他子系统的依赖关系。

3.5软件系统结构（软件架构）

?1、软件体系结构定义：软件架构为软件系统提供了一个结构，行为和属性的高

级抽象，并由构成系统的元素的描述及元素的相互作用、元素集成的模式以及这

些模式的约束组成。

?2、典型体系结构：几种常见的架构模式

（1）管道/过滤器模式（2）面向对象模式：典型应用是基于软件的构件开发。（3）

事件驱动模式(4)?分层模式：典型应用是分层通信协议，如ISO/OSI的七层网络

模型。(5)知识库模式(6)客户机/服务器模式

3、软件体系结构设计方法

目标：(1)最大化复用：复用包括构件的复用和设计模式的使用等多个方面

(2)复杂问题简单化：这也是中间件或多层技术的根本目标。在设计过程中，

如果需要多个类协调完成某些功能时，应能正确使用适当的设计模式。

(3)灵活的扩展性：具备灵活性的扩展性使得用户可以在架构上进行二次开发

或更加具体的开发。

4、软件体系结构分析与评估

对于目前广泛使用的分布式应用，其软件架构设计需要考虑如下问题：

(1)关系数据库与对象数据库的选择问题：应尽量采用关系型数据库。

(2)用户界面选择使用HTML：HTML界面的开发和维护比其他图形界面应用程

序更容易。止匕外，HTML使用HTTP(S)协议可以穿透防火墙，解决了Internet应用

中的一个重要问题。

(3)灵活性和性能的考虑：在开发系统之前，需要权衡独立于厂商抽象定义所提

供的灵活性和特定厂商产品所带来的性能。

(4)技术的选择：选择成熟的技术可以规避项目风险。掌握技术不仅需要理解技

术是什么及如何运用，还需要理解技术的适用范围和局限性。

(5)聘请经验丰富的架构设计师：可以有效地保证项目的成功。

5、软件中间件：位于硬件和操作系统和应用之间的通用服务，这些服务具有标准

的程序接口和协议。通常的将中间件分为：

(1)数据库访问中间件，如windows平台的ODBC和java平台的JDBC。

(2)远程过程调用中间件

(3)面向消息中间件,如IBM的MQSeries。

(4)事务中间件，如BEA的Tuxedo。

(5)分布式对象中间件，如OMG的CORBA,SUN的RMI/EJB、Microsoft的

DCOMo

三、信息系统开发(二)

2、WebService：定义一种松散的、粗粒度的分布计算模式，使用标准的HTTP(S)

协议传送XML表示及封装内容

典型的Web服务技术包括：用于传递信息的简单对象访问协议(SOAP)、用于描

述服务的Web服务描述语言(WSDL)、用于Web服务的统一描述、发现及集成

(UDDI)、用于数据交换的XML。

Web服务的主要目标是跨平台的互操作性，适合使用WebServices的情况如下:

(1)跨越防火墙：对于成千上万且分布在世界各地的用户来讲，应用程序的客户

端和服务器之间通信Web服务访问服务器端逻辑和数据可以规避防火墙的阻挡。

(2)应用程序集成：企业需要将不同语言编写在不同平台上运行的各种程序集成

起来时，Web服务可以用标准的方法提供功能和数据，供其他应用程序使用。

(3)B2B集成：在跨公司业务集成中，通过Web服务可以将关键的商务应用提

供给指定的合作伙伴和客户。用Web服务实现B2B集成可以很容易地解决互操作

问题。

(4)软件重用：Web服务允许在重用代码的同时，重用代码后数据。

3、J2EE应用将开发工作分成两类：业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统

资源则由应用服务器自动处理，不必为中间层的资源和运行管理进行编码。

完整的J2EE技术规范由如下4个部分组成：

(1)J2EE平台：运行J2EE应用的环境标准，由一组J2EE规范组成。

(2)J2EE应用编程模型：用于开发多层瘦客户应用程序的标准设计模型，由SUN

提供应用蓝图。

(3)J2EE兼容测试套件：用来检测产品是否J2EE平台兼容。

(4)J2EE参考实现：与平台规范同时提供的、实现J2EE平台基本功能的J2EE

服务运行环境。J2EE服务运行环境包括构件、容器及服务三部分。构件是表示应

用逻辑的代码；容器是构件的运行环境；服务则是应用服务器提供的各种功能接

口，可以同系统资源进行交互。

J2EE规范包含了一系列构件及服务技术规范：

(1)JNDI：java命名和目录服务，提供了统一、无缝的标准化名字服务。

(2)Servet：javaServlet是运行在服务器上的一个小程序，用于提供以构件为基

础、独立为平台的Web应用。

(3)JSP：javaServlet的一种扩展，使创建静态模板和动态内容相结合的HTML

和XML页面更加容易。

(4)EJB：实现应用程序中关键的业务逻辑，创建基于构件的企业级应用程序。

EJB在应用服务器的EJB容器内运行，由容器提供所有基本的中间层服务，如事

务管理、安全、远程客户连接、生命周期管理和数据库连接缓冲等。

(5)JCA：J2EE的连接器架构，提供一种连接不同企业信息平台的标准接口。

(6)JDBC：java数据库连接技术，提供访问数据库的标准接口。

(7)JMS：java消息服务，提供企业级消息服务的标准接口。

(8)JTA：java事务编程接口，提供分布事务的高级管理规范。

(9)javaMail：提供与邮件系统的接口。

(10)RMI-IIOP：提供应用程序的通信接口。

4、.NET是基于一组开放的互联网协议而推出的一系列的产品、技术和服务。.NET

开发框架在通用语言运行环境基础上，给开发人员提供了完善的基础类库、数据

库访问技术及网络开发技术，开发者可以使用多种语言快速构件网络应用。

5、工作流：是工作流程的计算机模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一

起的逻辑和规则在计算机中以恰当的模型进行表示并对其实施计算。工作流需要

依靠工作了管理系统来实现。

6、构件常用标准：(1)COM/DCOM/COM+(2)CORBA(3)EJB

7、软件引擎技术(流程引擎、Ajax引擎)

3.7计算机网络知识

1、局域网三大常见协议：

(1)微软NETBEUI：只有唯一的MAC地址，缺乏路由和网络寻址功能。

(2)IPX/SPX：克服了NETBEUI的缺点，具有完全路由功能，32位网络地址。

(3)TCP/IP：允许与Internet的完全连接，具备了可扩展性和可靠性的需求，但

是牺牲了速度和效率。该网络协议在全球应用最广。

2、网络分类：分类标准有两种，分布范围和网络拓扑结构。

按分布范围分为：局域网，城域网、广域网和因特网。

按网络拓扑结构分类：总线型拓扑结构、星形拓扑结构和环形拓扑结构。

3、网络管理包括四个部分：网络设备的管理、服务器的管理、资源的管理和用户

的管理。OSI标准中定义了网络管理的五大基本功能：配置管理、性能管理、安全

管理、故障管理和计费管理。网络管理还包括其他的，比较流行的有桌面管理。

4、网络服务器，按其发展历程可分为文件服务器、数据库服务器、Internet/intranet

通用服务器和应用服务器(分为基于B/S结构Web应用服务器和专用服务器)。

5、网络交换技术四个发展阶段：电路交换技术、报文交换技术、分组交换技术、

ATM交换技术、IP交换技术和软交换技术。

6、网络存储技术的三大网络存储模式：直接连接存储、网络连接存储和存储区域

网络。

7、无线网络技术包括从允许用户建立远距离连接的全球话音和数据网络，到近距

离无线连接的红外线和无线电频率技术。通常的无线连接设备包括便携式计算机、

掌上电脑、个人数字助理（PADs）、移动电话和寻呼机等。

8、光网络技术:以光纤作为传输媒介，通过适当的、合理的、科学的架构互联后组

成真正理想的网络架构，是传统电信网向下一代公用通信网络演进的重要网络基

础平台。

9、网络接入技术：是通过一定的方式和工具将用户网络设备连接到网络上。

网络接入方式：（1）拨号接入方式（2）专线接入方式（3）宽带网络接入技术

10、综合布线系统是楼宇和园区范围内，在统一的传输介质上建立的可以连接电

话、计算机、会议电视和监视电视等设备的结构化信息传输系统。

广泛遵循的标准时EIA/TLA568A,EIA/TLA568A中把综合布线系统分为6个子系

统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统

和工作区子系统，如下图所示：

11、机房工程不仅仅是一个装饰工程，更重要的是一个集电工学、电子学、建筑

装饰学、美学、暖通净化专业、计算机专业、弱电控制专业、消防专业等跨学科、

跨专业领域的综合工程，并涉及到计算机网络工程，PDS工程专业技术的工程。

在设计施工中应对供配电方式、空气净化、安全防范措施以及防静电、防电磁辐

射和抗干扰、防水、防雷、防火、防潮、防鼠等诸多方面给以高度重视，以确保

计算机系统长期正常运行工作。

12、网络规划、设计与实施略

四.项目管理一般知识

4.1项目管理的理论基础与体系

1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人提

供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。这里的资源指完成项目所需要

的人、财、物等，期间指项目有明确的开始日期和结束日期。

2、项目目标包括成果性目标和约束性目标（管理性目标）。项目的成果性目标指

通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。项目的约束性目标

是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量（三个）。

3、项目目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable

（可测量性）、Agreeto（需要相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented

（有一定的时限）。

4、项目目标的特性：（1）有不同的优先级（2）具有层次性

5、项目特点：（1）临时性（2）独特性（3）渐进明细

6、信息系统集成项目：从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、

网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。

7、信息系统集成项目几个显著特点：

（1）信息系统集成项目要以客户和用户的需求为根本出发点。

（2）客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控

制风险。

（3）系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最合适用户的需求和

投资规模的产品和技术。

（4）高技术与高技术的集成。系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术

的集成，它体现更多的是设计、调试与开发，是高技术行为。高新技术的应用，

一方面会带来成本的降低、质量的提高、工期的缩短，同时如没掌握就应用新技

术的话，也会带来风险。

（5）系统工程。系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工

程。相关的各方应“一把手”挂帅，多方密切协作。

(6)项目团队年轻，流动性高。因此对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺

术水平要求较高。

(7)强调沟通性的重要性。信息系统本身是沟通的产物，在开发信息系统的过程

中沟通无处不在，从需求调研到方案设计、从设计到部署都涉及沟通问题。

8、项目管理的定义：是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的

时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。新的观点认为项目成功不

仅仅有三个约束，即时间、成本和质量，还包括范围。

9、有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识：

(1)项目管理知识体系(美国项目管理委员会发布的《项目管理知识指南》，即

PMBOK指南)。

(2)项目应用领域的知识、标准和规定.

(3)项目环境知识。

(4)通用的管理知识和技能。

(5)软技能或人际关系技能。

(6)经验、知识、工具和技术。

10、项目管理学科：(1)国际项目管理协会(IPMA)/国际项目管理专业资质认证

(IPMP)是A〜D从高到底四个等级。(2)美国项目管理学会(PMI)/项目管理的

知识体系(PMBOK)

11、项目干系人：是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，

或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施

加影响。项目干系人也叫“项目利益相关者”或“项目厉害关系者”。项目管理必

须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保

项目成功。每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人：(1)项

目经理(2)项目团队成员(3)执行组织(其员工最直接参与项目工作的单位)(4)

项目发起人(5)职能经理(6)影响者(7)项目管理办公室(PMO)

4.2项目的组织

1、组织的体系：以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，这些组织

可分为两大类：

(1)其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织，如建筑公司等工程类公

司、建筑师事务所、咨询机构、政府承包商、系统集成商等。

(2)按逐个项目进行管理的组织：这些组织往往具有便于项目管理的管理系统，

如他们的财务系统通常能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报。

2、组织结构

1、组织的体系：以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，这些组织

可分为两大类：

(1)其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织，如建筑公司等工程类公

司、建筑师事务所、咨询机构、政府承包商、系统集成商等。

(2)按逐个项目进行管理的组织：这些组织往往具有便于项目管理的管理系统，

如他们的财务系统通常能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报。

2、组织结构

(1)职能型组织：组织被分为一个一个的职能部门，每个部门还可进一步分为更

小的，这种层级结构中每个职员都有一个明确的上级。

(2)项目型组织，组织被分为一个一个的项目经理部，一般项目团队成员直接隶

属于某个项目而不是某个部门。

(3)矩阵型组织：项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理

的领导，根据项目经理对资源包括人力资源影响程度，矩阵型组织可分为弱矩阵

型组织、平衡型矩阵型组织和强矩阵型组织。

(4)复合型组织：或多或少同时包含上述三种组织形式的组织。

3、PMO(项目管理办公室)在组织结构中的作用：PMO监控项目、大型项目或

各类项目组合的管理。PMO关注于其内部的项目或子项目之间的协调计划、优先

级和执行情况。PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织，越是越右端

得组织结构，越有可能使用PMO。

4.3项目的生命周期

1、项目的生命周期可划分为启动、计划、执行和收尾4个典型的阶段，根据项目

管理的需要，其项目阶段可以不止4个。

2、项目阶段的特征：每个项目阶段都是以一个或一个以上的可交付物的完成为标

志，这种交付物是一种可度量、可验证的工作成果。

3、典型的信息系统项目的生命周期模型，这些生命周期模型均按项目的工程技术

过程的先后顺序来划分的。

(1)瀑布模型：分为可行性分析，需求分析，软件设计(概要设计、详细设计),

编码(含单元测试)、测试、运行维护七个阶段。

(2)V模型：分为需求分析，概要设计，详细设计，编码，单元测试，集成测试,

系统测试和验收测试8各阶段。左边下降的是开发过程各阶段与此相对应的是右

边上升的个测试过程的各阶段。

(3)原型化模型：原型化模型是为了弥补瀑布模型的不足产生的，减少了瀑布模

型因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，但是对于复杂的大型软件，开

发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的基础

上演进，出现了螺旋模型以及大量使用的迭代模型(RUP)。

(4)螺旋模型：软件开发式一系列的增量发布。四个象限分别标志每个周期所划

分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型特别适用

于庞大而复杂的、高风险的系统。

(5)迭代模型的生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段：初始阶段、细化阶

段、构建阶段和交付阶段。每个阶段结束于一个主要的里程碑，在每个阶段的结

尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足条件。

增量和迭代的理解：

假设现在要开发A,B,C,D四个大的业务功能，每个功能都需要开发两周的时间.则对

于增量方法而言可以将四个功能分为两次增量来完成，第一个增量完成A,B功能,

第二次增量完成C,D功能；

而对于迭代开发来将则是分两次迭代来开发，第一次迭代完成A,B,C,D四个基本业

务功能但不含复杂的业务逻辑，而第二个功能再逐渐细化补充完整相关的业务逻辑.

在第一个月过去后采用增量开始时候A,B全部开发完成而C,D还一点都没有动;而

采用迭代开发的时候A,B,C,D四个的基础功能都已经完成.现实中我们常常是把

这二种模型整合一起使用，即增量迭代，所以才会忽略它们单独的存在。

项目管理过程组：

(1)启动过程组包括内容：1)制定项目章程。2)制定初步的项目范围说明书。

(2)计划编制过程组包括内容：1)制定项目管理计划。2)编制项目范围管理计

划(方法)。3)范围定义：创建工作分解结构；活动定义；活动排序；活动资源

估算；活动历时估算；制定进度计划；成本估算；成本预算；制定项目的质量管

理计划；制定项目人力资源管理计划；制定项目沟通管理计划；制定项目风险管

理计划；风险识别；风险定性分析；风险定量分析；制定风险应对计划；制定项

目采购管理计划；编制合同。

（3）执行过程组包括内容：1）指导和管理项目执行。2）执行质量保证。3）

获取项目团队成员。4）团队建设。5）信息发布。6）询价。7）供方选择8）

合同管理。

（4）监督与控制过程组（监控过程组）内容包括：1）监督和控制项目工作。2）

整体变更控制。3）范围验证。4）范围变更控制。5）进度控制

（5）收尾过程组

五、项目整体管理

5.1项目启动

1）制定项目章程

输入：合同工作说明书（SOW）组织过程资产

输出：项目章程

2）选择项目经理

2.制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书

3.项目计划管理

1）项目计划制定输出：项目管理计划

2）项目计划执行

3）指导和管理项目执行

4.整体变更控制

5.项目收尾

包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项

的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们

通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，

对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行

经验教训总结。

六、项目范围管理规划定义工作分解结构确认控制

1.范围规划

输入：项目章程范围说明书（初步）项目管理计划组织过程资产

输出：范围管理计划

2.范围定义

输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划

输出：详细的范围说明书项目管理计划（更新）

工具：专家判断样板表格和标准

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项

目工作。详细的项目范围说明书包括：

1）项目目标和项目范围质保

2）项目产品范围说明书

3）项目可交付成果的规定

4）项目条件和项目假设条件

5）项目配置关系及其管理要求

6）项目批准的规定

3.工作分解结构

以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法

输入：详细的项目范围说明书项目管理计划

输出：WBS和WBS词典

工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法

工作分解结构的目的和用途：

1）明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努

力的方向；

2）工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可

的项目需要做的工作和不需要做的工作；

3）确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责

4）确定工作内容和工作顺序

5）估计项目整体和全过程费用

6）工作分解结构有助于防止需求蔓延

4.项目范围确认

输入：项目范围管理计划可交付物（已经完全或部分完成的项目）项目范围说

明书WBS和WBS词典

输出：确认后的范围WBS和WBS词典（更新）

5.项目范围控制

工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统

输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）

七、项目进度管理

1.活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些

活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。

工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分

输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划

输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成

的全部项目活动。项目活动清单是根据WBS通过进一步细化得到。

2.活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档

工具：

PDM（前导图，单代号网络图）

ADM（箭线图，双代号网络图）

.网络图中每一事件必须唯一

.节点顺序沿箭头方向增大

.流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，

目的是鉴别，作用是更好的识别活动。

输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产

输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性

3.活动资源估算

工具：专家判断自上而下的估算估算软件

输入:组织过程资产活动清单资源可用性

输出:活动资源需求活动清单（更新）

4.活动历时估算

工具：

专家判断

类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目

所需的时间

参数估算

三点估算：（乐观+4个正常+悲观）4-6

5.制定项目进度计划

项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的，而

变化是绝对的.

工具：

1）CPM（关键路线法）

关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动，它是网络图中最长路径，具

有最少的浮动时间或时间差.

活动总时差：活动最迟开始时间LS-活动最早开始时间ES

活动自由时差：min{紧后活动的ES}—最早完成时间EF

2）PERT（计划评审技术）

活动时间期望值=（乐观+4个正常+悲观）+6

活动时间的标准差=（悲观一乐观）+6

3）持续时间的压缩

技术:缩短关键路径上的活动历时

方法：

赶工（费用交换），快速跟进（并行处理）

6.项目进度控制

进度控制的主要内容

1）确定项目进度是否发生变化，找出发生变化的原因，采取有效的措施纠正偏差

2）对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这些变化朝着有利于项目目标

实现的方向发展.

八、项目成本管理

1.成本估算

成本估算步骤：

1）识别并分析项目成本的构成科目；

2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；

3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间的关

系

工具：

类比估算法（专家判断）

自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差

自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高

参数模型估算法

输入：项目范围说明书项目管理章程WBS和WBS词典风险事件

输出：成本估算结果成本估算支持细节更新的成本管理计划

2.成本预算

成本预算的作用：

1）按计划分配项目资源，保证各项工作得获得需的各种资源；

2）一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行适当的调整；

3）为项目提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况

输入:项目范围说明书工作分解结构WBS词典活动成本估算成本管理计划

输出：成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理计划

3.成本控制

成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采

取纠正，确保其向有利的方向发展

成本控制的内容：

1）监控实际成本与计划成本的偏差

2）确认费用偏差都被记录

3）避免不正确不合适或者无效的费用变更发生

4）对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性采取纠正措施

5）防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题

输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划

输出：修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训

工具：

1）成本变更控制系统（申请成本变更,批准成本变更，变更成本预算）

2）绩效预测

四个关键值

PV（计划值）：计划工作的预算费用

AC（实际成本）：已完成工作的实际费用

EV（挣值）：已完成工作的预算费用

ETC（剩余工作的成本估算）：=总的PV-已完成的EV

最常用的尺度：

CV（成本偏差）：CV=EV-ACCV>0成本节约CV<0成本节约

SV（进度偏差）：SV=EV-PVSV>0超过进度SV<0落后进度

cPI（成本绩效指数）：CPI=EV/ACCPI>1成本结余CPkl成本

超支

sPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PVSPI>!进度超前SPI<1成本

滞后

注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值，已完成工作的预算，各

项值大的方向是有利于项目进展的方向

3）项目绩效评估偏差分析，趋势分析，挣值分析

4）计算机辅助

输出：

1）项目管理计划更新

2）建议的纠正措施

3）完工估算（EAC）

公式1：EAC=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算）

适用情况：*过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时

*条件变化，原来的估算不合适

公式2：EAC=AC+BAC-EV（实际支出+预计完成项目的总成本一已

完工作的预算）

适用情况：未来的实施不会发生类似的变化

4）变更请求

5）组织过程资产

动态投资回收期:

（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数-1）+（1—上年累计净现金

流量折现值/当年净现金流量折现值）

投资收益率=1/动态回收期X100%

成本失控的原因：

1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；

2）许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的

标准和规范可行；

3）思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本

超支在所难免。

九、项目质量管理

1.质量计划编制

工具:成本绩效分析法

质量基准分析

流程图法（因果分析图）

实验设计法

质量成本分析

质量成本分为预防成本，评估成本，缺陷成本

输入:项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产

输出:质量管理计划质量测试指标质量核对表

2.执行质量保证

3.执行质量控制

工具：测试检查控制图因果图（石川图）帕累托图（排列图或主次因素

分析图）统计抽样流程图趋势分析

质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控

制是针对项目产品的技术手段

软件质量从六个方面来衡量：

1.性能2.可靠性（包括容错性和健壮性）3.可用性4.安全性5.可修改性（包括可

维护性，可扩展性，结构重组，可以执行）6.功能性

造成质量问题的原因有五大方面：人、机器、原材料、方法和环境

十、项目人力资源管理

1.编制项目人力资源计划

人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及报告关系的过程。项目的角

色有可能是个人，也可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部，或

是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。

工具：

1）组织结构图

2）0BS（组织结构分解）

3）RAM（责任分配矩阵）

4）人力资源模板

5）非正式的人际网络

输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划

输出：角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划

2.组建项目团队

3.建设项目团队

项目团队建设的两个目标

1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。

2）提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。

项目团队的四个阶段：形成一震荡一正规一表现

团队建设的关键：激励理论影响和能力提高有效性

马斯洛需求理论有两个基本论点：1,人的需求取决于他已经得到的和尚未得到

的；2,人的需求是分层次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的

需要，自我实现的需要

信息系统团队的建设与发展的建议：

1）对团队成员要有耐心、友好及信心；2）解决问题而不责备人；3）经常召

开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；4）把项目团队建设计划放到项

目计划中去，让项目干系人有更多的了解；5）教育培养团队成员，提供培训机

会，使团队成为一个有效的整体；6）认可个人和团队的成绩；7）尽早的进行

团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。

4.管理项目团队

工具和技术：1）观察和谈话；2）项目绩效评估；3）冲突管理4）问题日

志

知识型员工的特点及管理方法：

1）具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；

2）忠诚度低，流动性强；

3）工作过程难以监控；

4）具有实现自我价值的强烈渴望；

5）个性突出

管理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作

1)管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量

和结果；

2)激活个体的主管能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；

3)要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的

个人需求，激发知识员工的工作热情和创造力；

4)在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。

十一、项目沟通管理

1.沟通计划编制

沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时

候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项

目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响。

输入：组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书

工具和技术：

1)项目干系人分析

项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求帮组项目干系人制定沟通策

略

2)沟通需求分析

沟通渠道的数目：n(n-l)/2

3)沟通技术

2.信息分发

项目信息可以通过不同方式进行发布，包括：项目会议电子方式沟通信息发

布系统

3.绩效报告

绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告

和项目预测。

工具和技术：

信息演示工具

绩效信息收集和汇总

状态审查会议

工时汇报系统

费用汇报系统

4.项目干系管理

就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求，解决项目干系人之

间的问题。

十二、项目文档配置管理

1.制定配置管理计划

在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项

目研发工作的基础。总体研发计划完成之后，配置管理的活动就可以展开了，如

果不在项目开发之初制定配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就无法及

时有序地进行，而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱，并注定使配置管

理活动成为一种救火的行为。。由此可见，在项目启动阶段制定配置管理计划是项

目成功的重要保证。配置管理计划由CMO制定，主要内容是制定配置管理策略，

制定变更控制策略，编写配置管理计划，评审配置管理计划。

2.配置识别与建立基线

3.建立配置管理系统

4.版本管理

5.配置状态报告

6.配置审核

十三、项目变更管理

变更管理的工作程序依次为：变更申请一变更评估一变更决策一变更实施f变

更验证一沟通存档

CCB：配置控制委员会，负责裁决接受哪些变更。

在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等3中主要变更，其中

最需要重视和谨慎对待的是需求变更，因为需求是龙头，一旦需求发生变化，就

会直接导致后面的进度和费用以及质量3个要素发生变化。

十四、项目风险管理

风险的特性：客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性

1.风险管理计划编制

工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式

输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划

2.风险识别

风险识别的主要内容包括：

1.识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标）

2.识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第二目标）

3.识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三目标，采用定性分析）

工具和方法：

1）文件审查

2）信息收集技术：

德尔菲法（有助于减少数据方面的偏见）

头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体智慧，提高风险识别的正确性和效

率）

访谈法

3）检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单，它的不

足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表

中的条目局限。

4）假设分析

5）图解技术

因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。

系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互

联系的，并反映发生的联系机制

输出：风险记录

・已识别的风险列表

・风险的征兆或警告信息

・潜在风险应对方法列表

・风险根本原因

・更新的风险分类

项目管理计划（更新）

3.定性风险分析

风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计

划优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定基础。

定性风险分析的方法：

1）风险概率与影响评估

2）概率和影响矩阵

3）风险数据质量评估

4）风险分类

5）风险紧迫性评估

4.定量风险分析

定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在

先的风险进行分析，并就风险分配一个数值。定量风险分析是在不确定情况下进

行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术。

5.风险应对计划编制

输入：风险管理计划风险记录

工具和技术：

1.负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略1）规避2）转移3）减

轻

2.正面风险（积极风