工程项目成本管理中存在的问题与对策分析

工程项目成本管理中存在的问题与对策分析工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路.关键词：工程项目成本管理工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。1、前言

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。一、工程项目成本管理中存在的主要问题1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。工程成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务人员。长期以来,有些企业的经理一提到成本管理就觉得这是财务部门的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和检验、发放工作。唯独没有了成本管理责任。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只能算作是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程成本管理。

施工中的成本管理认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出修改意见；对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取发展商和设计单位的认可。优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。安排中要选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时需求，一步到位。确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。抓好进度结算。2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。4.项目管理人员经济观念不强。目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家5.竣工前后的成本管理竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。一般来说普通项目必须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。在换算过程中，可根据已签证的施工工艺

(方法)，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，已弥补原有定额偏低的缺陷。提高索赔意识。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用发展商变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。加强应收帐款的管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与发展商加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收帐款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。6.强化经济观念，树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。7..完善成本管理办法。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。8.完善合同文本，避免法律损失。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规