企业绩效考核细则参考5篇

企业绩效考核细则参考通用参考模板5篇

企业绩效考核细则参考模板篇1

1目的

1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果,

并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明

才智和创造热情，保障公司的可持续发展。

1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目

标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。

2适用范围

本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、

科技人员和其他非生产人员的考核。

3考核原则

3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位

职责标准对员工进行考核。

3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行

考核。

3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结

果及时沟通。

3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门

整体考核结果的影响。

3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安

全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成

情况一并纳入考核体系。

4考核组织

4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理

或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经

办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结

果报人力资源部备案。

5考核方式

5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。

5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合

目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。

11.4部门负责人工资计算方法

部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖

+（岗位技能工资+绩效工资）X部门绩效系数X个人绩效系数

11.5员工工资计算方法

员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+£（岗位技能工资+绩效

工资）X部门绩效系数X（个人岗、效工资和X个人绩效系数）

+Z部门（个人岗、效工资和X个人绩效系数）

（“个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工资）

12相关文件

q/bw.

管理人员绩效管理办法

13记录文件

绩效考核表（部门）

绩效考核表（员工）

绩效考核表（部门负责人）

附加说明

本办法由公司人力资源部编制

本办法由公司人力资源负责解释

本办法主要起草人：

本标准主要审定人：

发布日期：一年5月日

企业绩效考核细则参考模板篇2

一、绩效考核的目的：

1、不断提高公司的管理水平，降低经营成本和事故发生率，提

高公司保持可持续发展的动力；

2、加深公司员工了解自己的工作职责及工作目标；

3、不断提高公司员工的能力，改进工作业绩，提高员工在工作

中的主动性和积极性；

4、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），

营造一个激励员工奋发向上的的工作氛围。

二、绩效考核的原则：

1、公平、公正性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结

果的运用公司同一岗位执行相同标准；

2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接

领导下进行，行政人事部是本制度执行的管理部门；

3、公司对员工的考核采用分级考核办法：考核小组考核部门负

责人，部门负责人考核下属岗位；

4、公司对员工考核采用百分制的办法；

5、评分标准采取本人评价占30%,上级评价占70%；

6、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。

不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同，所占分值比例不

同。

中层干部：定量考核70%,定性考核30%

职员岗位：定量考核70%,定性考核30%

其他岗位：定量考核60%,定性考核40%

定量考核：A、中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作，

每月中层干部确定的各部门重点工作；部门年度工作图标分解，因其

他因素所需增加的工作）。完成的质量和数量；

B、其他岗位：本岗位的岗位职责规定的工作，部门负责人安排

的工作。

定性考核：公司行为规范（工作态度，工作能力，安全、卫生、

考勤、行为准则等软件指标）。

三、组织领导：

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的

考核工作。组长：总经理副组长：行政人事部经理成员：各部门

负责人

工作职责：

1、组长负责主持每月考核总结会，对上月考核工作进行总结，

布置下月各部门工作重点；每月的考核由每月底周六组织召开；

2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施；

3、负责各部门“定量考核”的评价及安排各部门的工作重点。

四、考核标准：

根据公司经营情况，各部门个岗位工作重点不同，制定相应考

核标准和内容：

1、评分小计=上一级评分X70%+自评分X30%；

2、绩效工资：

⑴财务部、行政人事咳嗽保

经理级人员绩效工资=（岗位工资+岗位津贴）X30%

主管级主管以下级人员绩效工资=岗位工资X20%

⑵其他岗位人员：

经理级人员绩效工资=（岗位工资+岗位津贴）X10%

主管及主管以下人员绩效工资=岗位工资X5%

3、表一用于全员的考核，由员工自评和直接上级领导评价，其

中的自评分所占权重为30%,领导评价总分所占权重为70%,两项加

权平均之和为该员工绩效考评总得分。

4、表二用于考核经理以上级别员工，由下级评价，员工自评和

直接上级领导评价，其中员工评价分所占权重为20%（下属为多名员

工时取多名员工评价得分的平均分），自评分所占权重为30%,直接

上级领导评价总得分占权重为50%,三项加权平均之和为该员工绩效

考评总得分，总得分将影响其管理津贴绩效部门。

5、表三用于薪酬评定小组在最后的综合评定中对各部门的平衡

系数（0T）,该平衡系数为薪酬评定小组人员所给平衡系数的平均值,

员工的总得分乘以该部门的平衡系数为其最后得分。

6、最后得分与绩效工资领取的对应比例如下：

0-40分（含40分）者，领取绩效工资的75%,并作为降级、降职

之依据。

65-80（含80分）者，领取绩效工资的90%。

80-100分者，领取绩效工资的100%,并作为升职、加薪之依据。

7、年度绩效考核总分前五名且总分超过80分者为公司该年度

优秀员工及优秀管理者的候选人，再由员工投票选举，得票数最高且

超过半数的前两名分别为当年度的优秀员工级优秀管理者。

8、离职员工按实际工作天数计算绩效工资，每月绩效考评结果

交人事部备存，于公司统一结算期兑现。

9、试用期员工不参与本绩效评分，按试用期评定标准评定。

五、考核奖罚办法：

1、公司对中层干部的考核实行“月考核、月汇总”的方法，每

月由人事行政部统计出各部门本月考核积分，分为四个档次：

A类：积分95分以上B类：积分85-95分

C类：积分75-85分D类：积分75分以下

2、物资奖罚：

(1)对中层干部：公司中层干部工资中的职务补贴作为考核工资:

A类：按职务补贴的130%计算

B类：按职务补贴的100%计算

C类：按职务补贴的70%计算

D类：按职务补贴的30%计算

(2)对部门员工：

A类：奖励本部门员工每人30元

D类：扣罚本部门员工每人30元

六、本实施细则由人事行政部负责解释

七、本实施细则如需修正、修改，由薪酬评定小组讨论决定。

说明：

1、(1)减分最高为30分，考评会有10分的权力，超过10分需

经过总经理批准，表扬扣分：不在计划之内，但给公司制造出经济效

益或积极影响，部门员工受到公司通报表扬的加10分。

(2)差错扣分：未列入考核计划范围，但给公司带来损失或不良

影响。

2、自我评价：根据工作目标任务和实际完成情况进行自我评价,

总结经验教训。考核小组评价：指出工作中存在的问题和改进意见。

经理评价：对各部门工作情况作出客观总结。

企业绩效考核细则参考模板篇3

1.按考评时间分类

按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。

指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的

经常性考评；定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年

度考评、季度考评等。

2.按考评主体分类

按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和

下属考评。

(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的

考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的

实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主

管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所

作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考

评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主

性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般

选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行

考评，考评结果可以公开或不公开。

(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在

一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此

时，他们就成了最好的绩效信息来源。

3.按考评结果的表现形式分类

按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。

定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评

价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；定量考评的结

果则以分值或系数等数量形式表示。

企业绩效考核细则参考模板篇4

x医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民营股份

制医疗机构，建立了完善的法人治理结构和新型的医院管理模式，即

施行董事长领导下的总经理、院长负责制。

总经理、院长由董事会任命。

总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效益评估。

院长负责医疗质量控制、人才梯队建设和学科建设与发展。

管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合;行政与医疗

管理相互渗透、相互监督；行政为医疗管理服务，医疗管理为患者服

务；一切以患者为中心，在医院设置市场部，变被动接受患者为主动

服务于患者。

在医院独具特色的管理模式中，经营绩效考核是其中一个重要

的环节，甚至可以说，考核是医院一切管理落实的一个主要措施。

一、做法

在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩效评

估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指

标。

其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么

做。

通过实践、探索，医院自20—年起采用关键业绩指标(KPI,

KeyProcessIndication)考核办法对员工进行绩效考核，设计建立一

个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综

合考核指标。

KPI考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理基础

上建立起来的。

医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中，并依托这个系统,

建立起了全院的绩效管理系统，给职工一个及时的、实在的回报。

这种回报，既有精神的，也有物质的。

物质回报分成两个：一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保

障，资金与绩效挂钩；二是逐步推行内部员工持股制度，采用与整个

医院未来发展挂钩的期权方式，实现医院发展与员工个人价值取向的

统一，取得了比较满意的效果。

所谓关键业绩指标(KPI)是通过对医院内部流程中的关键参数

进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理

指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院

绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业绩衡量

指标。

KPI是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART原则，即

S(Specific)代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊不清或

模棱两可;M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为

化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的;A(Attainable)

代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现

的)(Realistic)代表现实性，指绩效指标可以被证明和观

察;T(Timebound)代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医

院价值评估的重点。

然后，再找出这些关键业务领域的KPI,即企业级KPI。

然后，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并

对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因

素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的

KPI,以便确定评价指标体系。

最后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细

分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

从上图可知，KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全院

员工朝着医院战略目标努力的过程，对各科室和部门管理者的绩效管

理也起到了很大的促进作用。

下面是医院在某一年度内KPI的抽取与分解示例：

1、KPI抽取

初步确定企业业务重点及企业级KPI内容（见表1）0

2、KPI分解（以人员配备为例）

KPI分解（见表2）可以看到，医院的总体目标变成了员工的个人

目标。

在个人目标确立了以后，又确定了相应的评价标准。

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评

价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的

水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的问题。

以下列举医院不同科室和个人的KPI标准：

⑴科室的KPL

①工作数量指标：科接诊病人数、病床使用率、周转率、科室

手术台数等达到医院预算保本点的数量。

②工作质量指标：并发症的发生率、院内感染发生率、医疗差

错及纠纷例数、纠纷赔偿金额（不超过全科业务总收入的1%）O

③人才梯队的培养：重点培养的人才要达到的实际水平。

④发展与创新：科室在院刊发表的文章在6篇以上，省级以上

论文发表数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。

⑤成本控制：科室成本在医院预算范围内，单病种费用标准超

标数比率、机器设备使用率、沉没资产比率等。

⑥各项常规医疗指标、合并症比率、诊断符合率、优质服务指

标全部达ISO标准。

对科室业绩的评估，由行政经理提出议案并报总办与相关部门

会签批准，由部门行政经理、质控组、人力资源部按职能条块进行归

集，最后由财务部对其综合评定并与经济奖励挂钩。

（2）医生KPL

①工作数量指标：临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危重

病人数、手术例数（并按医院规定的分类标准）。

②工作质量指标：诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率、外

科手术切口甲级愈合率、甲级病案率、医疗缺陷发生率、病人平均住

院日等。

③参与科室的带教给予合格评分，参与继续教育的各类培训得

分。

④成本控制：管辖病人费用水平在标准范围内，病种成本与目

标成本的差异数低于10%、设备返修率、沉没资产比率等。

⑤就医患者满意度不低于90%o

⑥发表创新指标：包括科研成果、论文发表、新治疗新技术的

运用与开展。

在医疗专业技术人员的考核上坚持拉开收入分配的档次，对各

类KPI赋予分值，记录“平衡记分卡”，卡内分值的多少决定报酬的

多少，由科室行政助理完成统计，经科室行政经理审核后交财务部门

存档并作为个人经济奖励的依据。

(3)护士KPL

①工作数量指标：护理病人数量、参与手术台次数、备班药疗

数。

②品德合格(无违纪违章和为和病人投诉现象)。

③出勤率在90%以上。

④护理理论考试、技能考核达标。

⑤患者评价满意度不低于90%o

⑥同事对其协作精神满意度不低于90%。

(4)行政部门经理KPI。

①品德合格(无违纪违章行为、员工及就医和顾客投诉现象)。

②无违反院保密纪律及损害医院声誉行为。

③工作按时完成率100%o

④院级领导对其履行职责满意率在85%以上。

⑤临床对行政后勤工作的满意度不低于90%o

⑥完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少应有

一篇论文发表。

⑦部门工作计划完成比率高于95%O

二、体会

由于绩效考核的重要性和复杂性，医院在推行KPI过程中，也

应具体情况具体处理，例如，医生的医疗质量以及与考核相关的有些

指标的实现，其能动性并不完全掌握在医生这一方。

因此，在实施绩效考核时，医院各部门必须参与配合，才能使

绩效考核的推行顺利。

在实施绩效考核时要把握以下几点：

1、经济绩效考核应需配套推进

经济绩效考核是一项系统工程，是牵一发动全身的，因此考核

必须与医院的战略策略、经营管理方式、成本效益管理模式等相互适

应；必须同财务部门、人力资源部门、业务部门和各科室共同配合;

必须与培训、晋升以及薪酬分配挂钩，配套推进才能起到应有的作用。

2、把握考核指标的适用性

在确定考核指标时，要简便、易操作，指标不宜过多，并非越

复杂越好，以3-5个指标/人较合适。

一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环

节（最短的木板）来设立目标。

针对岗位特点突出要点，起到控制流程成本、改善员工行为，

达到提高工作质量与效率的目的就可以了。

3、发挥计算机网络作用

考核各类指标应建在医院HIS管理系统及0A办公自动化管理系

统的控制下，以保证各项数据统计取数的准确性，也让量化指标渗透

到日常工作中。

4、注重双向沟通

由科室的行政经理对奖励办法进行实施并沟通，充分考虑员工

对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉，对合理的部分提请

给予接纳，不能接纳时即进行疏通，让员工认可其价值取向。

5、注重考核体系方案的可持续改进

好的体系与方案必须设计预留空间，以利根据医院管理重点的

变化、医院资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不

断修订与完善。

总之，医院经营绩效考核的模式不是唯一的，医院的考核管理

是随着医院发展而不断优化的。

因此，任何一个医院，只有将绩效考核的方面与各医院、岗位

以及员工的实际与特点相结合，才有可能从实践中探索出一条适合于

自己的路来，才能真正发挥出绩效考核在医院管理中的作用。

企业绩效考核细则参考模板篇5

1.适用范围：集团公司全体员工。

2.年度经营指标设定

2.1指标权限

2.1.1（总裁办）对经营指标整体设置拥有主导权。

2.1.2管理中心各部门对经营指标提供数据支持与协助。

2.1.3人力资源中心根据集团公司战略方向，设定下一年度考

核框架与各类指标的权重。

年度指标设定流程参考《年度指标制定流程标准》。

2.2设定原则

2.2.1根据集团公司战略需求，每年指标要适度增长。

2.2.2设定指标的最低底线，保证员工收入在同行业中具有竞

争力。

3.设定流程

3.1指标设定

3.1.1人力资源中心结合各公司业务开展进度及结构，依据年

度员工收入标准指标线与各公司负责人协商一致，对岗位进行核定并

确定人员编制及人才培养计划。

3.1.2人力资源中心确定各板块各职级人均绩效增长幅度（在社

会薪资最低增长指导线基础上充分结合各板块各职级实际增长比例

确定最终各职级增长比例）。

3.2指标分解

3.2.1各副总裁办公室细化年度方针目标，将年度经营指标分

解至季度、月度，一、二季度不低于30%,三、四季度不高于70%。

季度内各月可以调节，不足部分必须分解到季度末月。

3.2.2报总裁办审核通过之后，指标分解结果同时在总裁办、

运营管理中心、人力资源中心备案。运营管理中心根据各公司的经营

指标，对各公司运营过程进行监督提醒。人力资源中心根据各公司年

度、月度的指标数据作为各公司考核的依据，对各公司经营的情况进

行KPI核算。

3.2.3为体现考核成绩的公平、公正性，人力资源中心引用的

年度、季度、月度绩效考核指标由各事业部组织召开会议，确定各板

块年度发展节奏（根据市场规律确定淡旺季），推算出季度及月度所需

达成的业绩指标，原则上季度发展节奏一经制定不得进行调整，月度

指标可进行微调，上、下浮动不得超过月度平均指标的10%,其余部

分全部累计入第三个月的指标中。

3.2.4事业部各二级部门绩效考核核算指标为公司指标/二级部

门个数，个人绩效考核指标为二级部门指标/部门业务人数（部门业务

人数含主管）。

4.考核

4.1考核主体:人力资源中心为绩效考核管理部门，以各公司（中

心）的自身定位、职责为出发点制定公司整体的考核。

4.2考核权限

4.2.1集团人力资源中心负责制定独立的二级利润中心、独立

的二级部门、一级部门及以上人员考核表，根据归属原则由人力资源

中心各部分别核算，由最高负责人及当事人签字生效。

4.2.2各公司（中心）其他人员考核表由人力资源各部制定并由

公司（中心）最高负责人签字生效。

4.2.3各公司（中心）对考核有知情权和建议权。

4.2.4各公司（中心）对考核数据提供支持。

4.3考核项目的设置原则

4.3.1实现集团公司战略落地。

4.3.2直接引导各公司月度、季度、年度经营指标达成。

4.3.3体现、传承公司文化。

4.3.4注重团队成长。

4.4考核表设置标准

4.4.1产业中心及央企板块考核指标另行制定。

4.4.2集团运营管理中心催收部考核晋升标准参考《催收部管

理办法》。

4.5考核流程

4.5.1人力资源中心主导，各事业部副总裁办公室、一级部门

负责人、助理协同，对各个岗位进行分析，根据岗位职责进行考核项

目设定。

4.5.2与各公司最高负责人及本人沟通确定。

4.5.3确定指标基准值，计算规则及数据提交各部门。

4.5.4人力资源中心设定岗位考核项目、考核标准数据库。

4.5.5各公司（中心）在考核过程中对考核项目进行实时跟踪。

4.5.6提供考核数据的相关部门应在财务结账日当天中午12：

00前提供人力资源中心纸质版数据（需最高负责人签字确认）o

4.5.7人力资源中心需在财务结账之日后3个工作日内计算各

公司（中心）人员的考核得分，并最终确认。

4.5.8月度绩效核算时，事业部各公司的经营数据由财务管理

中心负责提供，财务管理中心在提供数据前应对各公司数据进行核实

并经相关负责人签字确认，方可提供给人力资源中心引用，数据提供

时间节点为每月29日18：00前，人力资源中心在3日内完成核算并

将考核结果反馈到该部门助理及一级部门负责人、二级部门负责人并

进行确认。核算完成后根据得分对人员晋降情况进行梳理，对考核结

果进行分析，相关信息反馈至一级部门负责人及员工本人，并于次月

经营分析会上对业务人员晋降情况进行呈现。

4.5.9各公司如需修改考核项目，需在每月20日之前向人力资

源中心申请，晚于20日的顺延到下个月。

4.5.10考核项目修改需在年度总考核框架标准内进行，且只有

直属负责人向人力资源部提出申请后方可修改，本人申请无效;事业

部各公司运营类考核指标由副总裁办公室核定，2019年度考核标准

设置根据同业务类型、同岗位、同考核标准的原则进行，涉及单项调

整的，则该层级岗位需要全部调整。

4.6其他

4.6.1截止每月25日，新员工入职不足15天的，当月无考核;

如超过15天，则进行考核。考核表依据试用期考核标准执行。

4.6.2如考核周期为季度、半年度的，每月考核量化的指标以

季度为准，人力资源部推算每月考核指标，跟进、提醒指标完成进度。

4.6.3最终考核成绩及政审成绩均四舍五入后取整。

4.7考核结果运用

考核结果作为晋降标准之一，影响晋降结果。具体参照各地区

《提名、晋降、聘任标准明细表》。

5.集团公司岗位晋降

5.1晋降原则：本着多劳多得，及时兑现的基本原则，针对不

同岗位的人员进行分层制定标准，明确各层级的晋升通道，使表现优

异者及时享受高职级的工资待遇（行政职级以提名为准）。

5.2晋降通道：职等晋降、职级晋降、竞聘/聘任。

各公司、中心人员职等、职级提名需依据当年组织架构规划，

以保员工收入为出发点，在组织架构体系内进行。

5.2.1自然职等晋降

5.2.1.1自然职等晋降的周期根据岗位层级划分，高层分为季

度、年度，中层与基层为月度考核，三个月一周期。

5.2.1.2对事业部各公司滚动周期进行明确：职等、职级晋降

数据引用不能重复。

5.2.L3管理中心人员和利润中心经理级及以上人员，遇该职

级最高/最低职等晋降参考《股份制管理办法》中的晋降周期。高级

主管级及以下人员遇该职级最高/最低职等继续晋降，行政职级调整

需根据提名晋降文件进行。

提名降级时若三个月考核期有两个月达到晋升标准，则不降级

（如三个月都达到晋升标准不升级）。

5.2.1.4事业部各公司营销职系人员，遇该职级最高/最低职等

则按晋降标准继续晋降。

5.2.1.5如晋降周期内遇人员职级晋降成功或人员晋降考核期

或调岗考核期，则不参照自然职等晋降。

5.2.1.6自然晋降人员按照自然晋降流程标准执行，鄂尔多斯

地区贸易板块按照《贸易公司业务人员晋降标准》执行，其余板块自

然晋降按照管理中心标准执行。

5.2.1.7鄂尔多斯地区各贸易公司业务人员根据纯收自然晋降

时，G20-G24间晋降，享受晋降后新职等工资及绩效待遇。G30及以

上晋降，降级后享受新职等工资及绩效待遇，晋升后享受原职等工资

及新职等绩效待遇。

5.2.1.8惩处期人员不参与晋级。

5.2.2职等提名晋降

各公司、中心职等提名晋降由一级部门负责人提出，独立二级

部门由二级部门负责人提出，连续前三个月考核分数高于90分可提

名晋升一职等，受部门总量控制，每月晋升人员名额W一级部门总人

数30%。（文化传媒中心不包括学习人员，人力资源中心不包括待岗

人员）连续前三个月考核分数低于85分可提名降级一职等，不受部门

总量控制。同一人职等提名晋升需在前次晋升成功三个月以后（职等

提名晋降无政审环节，提名后可享受新职等待遇）。

5.2.3职级晋降

5.2.3.1职级晋降：采用提名晋降的形式，达到胜任该岗位的

标准时方可提名，由人力资源中心根据标准进行核定。

5.2.3.2利润中心进入提名考核期的业务人员，目标类考核成

绩在3个月考核期结束后统一核算，其余指标均为季度成绩平均值，

考核期是否通过参照6.L3执行。

5.2.4提名时间及审批权限

5.2.4.1各公司（中心）参照各地区《提名、晋降、聘任标准明

细表》《各层级管理人员选用管理标准》，于每月10日前提交晋升申

请表至人力资源中心。

5.2.4.2人力资源中心依据管理人员选用标准资格审核合格后,

于每月25日之前拟写提名晋降报告，并与各公司（中心）最高负责人

及该事业部副总裁充分沟通后由人力资源中心拟文，总裁办发文。

5.2.4.3高级主管级以上人员晋降报总裁办审核，于总裁办批

复后公示。

5.2.4.4职级晋降提名、考核标准参照各地区《提名、晋降、

聘任标准明细表》。

5.2.4.5各一级利润中心及管理中心助理及集团职能人员晋升

标准参照《各层级管理人员选用管理标准》晋降标准执行。

5.2.5人员聘任、竞聘

5.2.5.1人员聘任

公司新成立一级部门需设置总经理、总监岗位，原则上直接采

用聘任程序，根据公司战略发展需要也可采用竞聘方式，具体方式由

总裁办确定。

人员聘任、考核标准参照：各地区《提名、晋降、聘任标准明

细表》。

5.2.5.2公司进行组织架构年度调整，新设立的一级部门负责

人（如燃料保障中心）由公司原经营团队成员担任的享受G60级薪资。

因架构调整取消该岗位设置的，按照调整后新的岗位标准享受薪资，

如遇新岗位职级低于原岗位职级，则享受该岗位职级最高职等薪资。

调整后的晋降参考本制度执行，调整时无考核期。

5.2.6事业部独立的二级部门负责人薪资为G53（如仓储公司、

货运公司负责人）。

5.2.6.1人员竞聘

公司发展需要成立二级公司或选拔一级公司负责人，由人力资

源中心组织竞聘，竞聘人员标准不受上述晋降标准约束。如有合适人

选（高级主管级及以下），可由副总裁任命，经理级需总裁办最终审批。

5.2.7专业技术职系、工勤职系人员根据所在岗位性质的不同，

同时参照社会同性质工作工资标准和员工自身的工作经验进行定级，

晋降标准以各公司（中心）负责人提名为依据。

专业技术职系、工勤职系人员可转入管理职系，由所在部门提

出申请人力资源部进行核定。专业技术职系人员自然晋降参考管理中

心自然晋降标准，以专业技术为出发点进行考量并参与职等晋降，行

政级别以提名文件为准，由人力资源会同所在部门制定考核表，不受

《各层级人员选用标准》约束。

5.2.8助理、内勤及集团职能的规划类与事务类人员（如人力资

源规划师、财务规划师、集团法务、集团文控等）晋降参考自然职等

晋降，同时享受职等提名降档，不设上限，提名主管级以上职级标准

参照《各层级人员选用标准》，不受部门人数条款限制。

5.2.9所有岗位提名晋升的先决条件是：晋升周期内，十方学

校每月的考试得分均不得低于85分。

5.3操作岗晋降标准

5.3.1操作岗员工晋降由本部门主管进行提名申请（无主管的由

其部门负责人提出）。

5.3.1.1操作岗员工晋降（含职等、职级）每3个月为一个周期。

5.3.1.2提名职等晋升的不设考察期，提名后次月生效。

5.3.1.3操作岗晋升管理岗的，晋升后从事同性质工作时，享

受新岗位全额工资及绩效；晋升后从事不同性质工作时，考察期为1

个月，考察期间享受新岗位全额工资，新岗位80%的绩效。

5.3.2操作岗员工晋升标准

5.3.2.1本岗位转正后满2个月（不含试用期）可以由本部门主

管进行提名晋升。

5.3.2.2考察期间触犯《奖惩制度》（警告及以上的惩处）或未

达到本部门自行制定的晋升标准则取消晋升资格，自恢复晋升资格的

2个月后（从次月算起）方能再次提名。普通操作岗员工逐等晋升，不

允许跨职等晋升，遇最高等不再晋升。

操作岗员工晋升班长/组长类，在原有职等基础上可以晋升2等,

更高职等不可。遇最高等不再晋升。

5.3.3操作岗员工降档标准

5.3.3.1在晋降周期内（每3个月为一个周期）出现“警告”及

以上的惩处。

5.3.3.2多次未按要求完成工作或工作质量完成较差，且有具

体事实者。

5.3.3.3思维意识出现偏差、自身工作状态欠佳或者传播不积

极思想者。

5.3.3.4职等降低由用人部门主管提出申请。

5.3.3.5降等为逐等降低，遇最低等不再降等。

5.3.4操作岗员工晋升管理岗

5.3.4.1连续5个月及以上被评选为优秀员工，或年度内优秀

员工次数6次及以上。

5.3.4.2日常工作表现优异，思维意识提升较快，能在员工思

想统一方面起到带头作用。

符合上述任一标准者可由部门主管提名申请。

5.3.5晋降流程

5.3.5.1有操作岗的各公司（中心）于每月20日前提交晋升申请

表至人力资源中心。

5.3.5.2人力资源中心于资格审核合格后，每月25日之前，职

等晋升以表单形式反馈至各公司（中心），操作岗转管理岗以受控文件

形式确定。

6.其他标准

6.1考核期相关规定

6.1.1用人标准文化先行，在各公司申请提名晋升后（晋升高级

专员级及以上），由文化使者团或护法团队对于提名晋升人员进行文

化审查，结合十方学校文化考试成绩，综