买方市场下的企业行为特点研究

买方市场下的企业行为特点研究

一、买方市场对企业的挑战

1.买方市场特点分析

90年代以来，中国经济在整体上已经发生了实质性变化。中国经济进入平稳增加时期，越来越多的产品特别是工业制成品变得供过于求，大量的生产能力过剩。大多数行业从卖方市场转变为买方市场。1997年下半年，根据对全国600余种主要商品供求情况的调查，供不应求的商品仅占1.6％；供求基本平衡的商品占66.6％；供过于求的商品占31.8％。（注：《经济日报》，1988年2月25日第1版。）说明中国经济整体上已经不再是短缺经济。今天的中国，购买者有钱可以买到任何产品和服务，货币恢复了其“一般等价物”的本性。按照计划指标或行政配额分配的产品占社会总产出的比重很低（10％以下）。这些根本性变化标志着短缺经济时代的基本结束。

我国的买方市场与西方高度发达的成熟市场相对比有所不同，并没有出现生产的相对过剩。买方市场主要是相对于短缺经济而言，并且主要是由于目前社会生产与社会需求之间积累起来严重的结构性矛盾造成的。问题的症结在于，目前我国需求结构已经发生了很大的变化，而供给结构基本上没有改变，这就出现了供给结构与需求结构的错位，供给结构方面工业发展缺乏新的增长点，现有的生产能力又没有继续扩张的市场空间，于是出现了产品卖不出去的现象。同时面临国外企业产品对我国市场的冲击，造成国内企业竞争力加剧。但是，值得强调的是，由于处于经济转轨时期，因而对企业来讲买方市场条件下存在的机会也很多，应该说风险与机遇是并存的。

2.企业面临的挑战

买方市场条件下，企业面临的环境更为复杂，更富有挑战性。首先，企业面临更为激烈的市场竞争。在买方市场的供求态势下，市场竞争越来越激烈，特别是非国有企业生产规模和经济实力的日益增强，世界最大500强中已有300多家进入中国市场，使国有企业同非国有企业之间，以及中外企业之间的市场竞争趋于白热化。这时，习惯于原来卖方市场下的企业行为已经很不适应市场环境的改变。国有企业面临的最大困难是竞争力不强的问题。

其次，企业平均利润水平下降，增长速度放慢。在激烈的市场竞争中，企业常采用降价策略。近几年来我国从生产企业到商业企业刮起的降价风，出现形形色色的价格战，企业平均利润不断降低，甚至出现了生产销售增长与盈利水平下降的反向运动。其结果必然造成企业的发展后劲乏力，亏损继续扩大。韩国企业过分扩张，负债经营教训是深刻的，我们的企业必须引以为戒。

第三，企业竞争领域和手段发生彻底变化。不仅一般竞争性行业的市场竞争加剧，甚至一些在传统上一直垄断经营的产业（例如通信业），其进入壁垒也被打破。即使是一些垄断性行业（例如铁路运输），也开始感受到相关行业（公路与航空运输）的竞争压力。竞争领域从生产密集型向资本、技术密集型过渡，不少企业向国家垄断性行业冲击，出现了全面竞争的新格局。竞争手段也发生了根本变化，不仅用价格战、回扣、仿制等方式，而且开始依靠资本实力、品牌、专利技术等优势来占领市场。有些属合法竞争，有些属恶性竞争，但最终只能是有真正实力的企业赢得胜利。

第四，消费者需求成为市场的中心。企业要在激烈的市场竞争中生存与发展，不仅要研究消费者的现实需求，更要研究消费者的潜在需求。消费者在市场经济中逐渐成熟起来，已经成为左右市场的主导力量。企业为获利而采取的一些对消费者不利的行为，如操纵消费者、夸耀性和欺骗性广告、售后服务差、环境污染等，将引起消费者的不满和抵制，从而对企业提出更高的要求。

第五，产品结构、产业结构逐步升级。在供求结构性矛盾下，生产传统的、市场日趋饱和的工业制成品的企业困难重重，日益受到来自国内外生产“创造需求”性的产品和高技术含量的产品的挑战。迫使企业改变传统的经营行为和经营思想，从而重视战略研究、研究与开发、品牌效应、市场营销和消费者的要求，同时在企业组织制度方面进行调整，优化企业组织结构，优化产业结构，培育新的经济增长点。使企业增长方式从注视数量转向质量的提高，从粗放型增长转向集约式增长，把满足市场多样化的需求，作为最核心最首要的问题。这样也带动了整个国民经济的结构调整，促使经济增长质量和效益的提高。

第六，企业间重组，进行组织结构调整成为一大特点。在市场竞争中，一些企业成长、壮大，成为实力强大的优胜者，并且有可能进一步超常发展；而竞争力不强的企业都日子越来越难过，陷入困境。因此，企业间的兼并、收购、重组、破产，成为近年来的一个引人瞩目的现象。据不完全统计，1997年全国涉及兼并、破产的企业有2980家，其中，大中型企业占70％，涉及资产总额达4155亿元。总之，市场竞争的加剧，是90年代以来中国产业组织和市场结构变化的显著特点之一。

可以说，买方市场条件下的竞争，包括国际竞争，已成为所有企业无法回避的现实。买方市场下企业如何获得竞争优势，企业的行为方式如何选择，本文认为企业除坚持传统上强调的生产、经营、管理、筹资等方面外，还应该从发展战略、结构调整、技术创新、制度创新等方面进行考虑，重新调整行为方式和经营理念，树立一个全新的企业形象。

二、买方市场下的企业行为特点

1.发展战略的制定选择至关重要

发展战略的选择至关重要，它是每一个企业的方向性和根本性的问题，关系着企业的兴衰。企业必须从根本上改变过去短缺经济条件下那种粗放型的成长方式，经常是重大投资决策带有很大的随意性和非理性，对整个企业发展战略及实施的可行性往往缺乏科学的论证。许多企业的发迹是瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为一些企业家的一种思维定式，在决策时带有极强的赌搏性，粗放经营的特点明显。最为典型的案例是巨人集团。如果说前一阶段企业发展对战略问题及其选择还处于认识不足或非理性阶段的话，那么随着劳动密集型产业在国内市场趋于饱合，企业在决策过程中要更加理性、科学、谨慎，撞大运的时代一去不复返了，否则只能导致投资的失败。

发展战略大致包括市场和竞争对手的研究、发展领域和方向的选择、专业化和多元化的确定、产品结构和企业组织结构的调整、资本的筹措与投入等许多方面。制定发展战略时要考虑所在行业的特点，行业演化应作为某种投资机会增加或减少某个行业的基本吸引力，它要求企业根据所在行业的发展阶段如导入阶段、增长阶段、成熟阶段及衰退阶段进行战略调整。买方市场条件下企业多处于成熟阶段和衰退阶段，处于不同发展阶段应有不同的战略选择。在同一行业同一发展阶段，要考虑本企业所处的位置，不同的企业排序在竞争战略上应该是有所不同的，大企业与中小企业在经营战略上也应有所区别的。另外决策过程中的多种信息渠道、民主的程序、科学的决策方法在制定发展战略时是不可忽略的。总之企业发展战略是带有全局性、长远性和根本性的问题，制定发展战略目的不是为了争投资、争项目，而在于争夺市场；发展战略的确立基础不是少数人的主观臆断，而在于对市场、对宏观形势和对自身能力的分析和把握；发展战略的实施不仅有赖管理者的执行，而且在于有相应的管理功能和体系的推进。

2.结构调整势在必行

买方条件下有利于企业调整产品结构，带动国家整体产业升级。目前，经济结构不合理已成为制约我国经济进一步发展的主要障碍。长期以来，我国经济结构总是以粗放型扩张为特征，“大而全”、“小而全”和低水平重复建设问题严重。结构调整不仅针对整个国民经济而言，每一产业及所在的企业都有一个产业结构高级化、适应现代其他产业配套互补发展的任务。

值得强调的是中国现在的发展阶段必须坚持以实业为基础。由于目前投资实业回报率太低，许多以工业为基础的企业过分强调多元化发展战略，而多元化中又主要强调金融、贸易这些非生产性领域，而对如何在本行业调整结构，使产品升级换代考虑不足。中国要实现两个转变，走现代化的道路，必须坚持以工业为基础进行本行业的结构调整，实现产业升级，这样发展起来的企业的竞争力才具有实实在在的内容。

3.技术创新刻不容缓

我国国有企业中三分之二的企业处于或明或暗的亏损状态，其中一个很关键的原因是企业缺乏技术创新能力。

纵观世界经济舞台，高新技术产业化后良好的商业前景使高新技术领域日益成为国外跨国公司竞相争夺的重点，企业要保持优势，关键要拥有先进的技术和工艺。世界著名企业几乎都在抢占新技术、新产品的制高点。美国电话电报公司100多年来所以能在竞争中始终保持优势，其根本原因就在于它始终具有领先于时代的新技术。在它扬名世界的贝尔试验室里聚集了5万名科学家，他们为公司创新了无数个世界第一，使公司在电信业称霸于世。世界几乎所有名牌企业都有自己的研究开发机构，从而使自己拥有先进技术和拳头产品。韩国的金融危机也使人们加深了对技术创新重要性的认识。韩国虽然有位于世界500强前列的大企业，但由于企业快速扩张是通过高投入，利用比较优势而来的，虽然也形成了一些高科技产品，但大都依赖外国资本和技术，而缺少自己的领先技术，因而难以取得优势地位，企业难以取得满意的投资回报率，还使本国银行体系承受不起，终为金融风暴的发生和恶化提供了条件。

我国尽管国家每年都投入巨资进行国有企业的技术改造和更新，但由于是国家投资，企业没有压力，没有风险，缺乏责任感，往往追求形式和表面的东西，忽视科学技术应用的本质内容和实现效果。对技术成果的评价不是看其带来的经济效益，而注重投入资金的多少，并且只重视硬件的引进，不注重对软件的研究和吸收，不注重先进技术的自我开发，不注重人才。目前尽管各地都以发展高新技术为目标，但主要问题是口号响，步子慢，引进多，自我开发不足，没有通过引进-消化-吸收-创新这一过程，达到形成自我开发能力的阶段。特别是国内一些家电等行业的大企业，热衷于通过收购兼并以扩大市场份额，而没有把立足点转到技术创新上来。在当今世界经济一体化的背景下，竞争手段已从低价倾销转向以技术创新为主的包括开发能力竞争、品牌竞争、服务竞争等综合实力的竞争上，我国企业不在技术和产品创新上下功夫，依然挡不住国外产品的冲击。企业是技术进步的主体，是促使科技成果转化为生产力的关键。提高工业企业的研究开发能力，国家应给予经济政策上的支持，但更重要的是企业自身应为此做出努力，强化企业在技术开发过程中的主体地位。我国企业应当重视引进培养高素质的科技人才，奠定技术创新的基础；并通过建立集团技术中心等研究机构，强化技术创新主体，开发新产品、新技术和新工艺，为未来发展储备技术，增强集团的开发后劲；另外还应坚持从每年的销售收入中提取2—3％的比例作为研究开发基金，在生产周期上要形成生产一代，开发一代，预研一代的梯队型格局，这样才能使集团的竞争力有坚实的后盾。实践证明，技术创新不仅是企业扭亏为盈的第一推动力，也是国有资产不断增值的第一推动力。

4.销售网络建设必须加以重视

在市场经济中，市场营销战略成功与否决定着企业的成败。我国传统的国有企业只注重生产，而对推销自己的产品重视不够，经验不足，对于创造市场需求更是非常陌生。许多国有企业陷入困境的主要原因并不在于其产品质量差，技术设备落后，而在于市场营销能力薄弱，营销体制不能适应市场经济激烈竞争的局面。目前我国成功经营的企业已经放弃了单纯产品推销的作法，而是确立以销定产的全方位市场营销。主要包括：高度重视品牌的作用；把技术骨干和优秀人才配置到营销环节；建立高效营销队伍、营销体制和网络；根据市场竞争态势、竞争对手和自身条件，选择不同的营销策略，包括产品定价策略、低成本进入策略、市场细分化和差别化策略等，增加市场适应和开拓能力，树立更好的企业形象。

我国三九集团重视技术创新和营销、品牌的作用，创立十多年来取得了迅速发展。企业总裁赵新先认为，生产环节由于实现了现代化，用人较少，企业经营的关键是强化研究与开发，强化营销体系。这样就形成了两头大、中间小的“哑铃”式经营模式。三九集团的发展充分说明了这种“哑铃”模式是成功的选择。三九的销售网络，是一个充分适应了中国医药市场经营过程中每个要素和环节要求的完整的销售网络，具备一般的国家医药专营机构无法比拟的优势。它是国内经营规模最大的销售网络，它的分支机构遍及国内医药市场的每个角落。通过自己的分支机构、控股公司和分销商构成了覆盖全国的销售网络。以三九医药贸易公司为主体的、遍布全国的销售网络的作法，极大地增强了企业的市场竞争力，扩大了三九产品的市场占有率，值得我国许多企业仿效。

5.组织结构调整和制度创新成为必然

买方市场的出现，国外跨国企业的冲击，仅靠企业自身的技术、人才、市场、生产等力量是不够的，要求对现有企业组织结构和体制进行重大调整。我国由于受传统体制条块分割的影响，单个企业的生产规模与经营规模普遍偏小，长期不能形成规模实力，导致规模不经济。解决的办法只能通过企业内部扩张或外部扩张来壮大实力，其中通过外部扩张即企业通过合并与收买能快速实现战略调整，实现组织结构优化，提高企业的竞争能力和发展速度。并且通常认为买方条件下存量调整比增量投入更能合理进行资源配置，且成本较低。企业的合并与收买是市场经济发展到一定程度时必然产生的，欧美国家已有100多年合并与收买的历史。近年来我国企业之间的购并也正在形成高潮，集团化成为一种趋势，只有这样才能改变目前我国产业集中度低、行业分布分散、平均规模小、竞争力不强的局面。培育企业集团，以经过公司化改造、产权明晰、公司治理制度比较健全的企业集团为龙头，以资本联结纽带为基础，对行业内的其他国有企业实行购并。在购并后一方面进行组织管理体制改造，形成责任明确的母子公司体制，另一方面对整个企业集团进行资产重组，淘汰过时的设备，关闭无效的工厂，充实和加强有效的企业，大力进行技术改造，使之具备规模经济优势，这是现有形势下的必然选择。

企业在组织规模调整过程中应当注意三个方面的问题：一是兼并与重组必须与制度建设相结合。二是兼并不仅是为了把规模作大，更重要的是要使企业变得更强。企业进行结构调整的目标在于提高竞争力，而不应陷入规模扩张的误区。若随着规模扩大，出现生产能力闲置，产品积压滞销，利润率下降，则是规模不经济。三是处理好主业与多元化发展的关系。

6.企业间战略联盟、合资合作等方式应当引起重视

所谓战略联盟，是指两个或两个以上具有互补资源优势的企业，从自身目标出发，通过各种协议或契约而结成的风险共担、利益共享的松散型的联合体。目前，战略联盟在欧美企业界大量涌现。1990年以来，美国国内与跨国性质的战略联盟每年均以25％的速度快速增长。缔结国际战略联盟也成为跨国公司增强国际竞争力的重要手段。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90％，合作范围包括从科研、开发到生产、销售和服务全过程。作为中国企业，也要了解国外企业组织创新的这一新动向，可考虑采取这一方式，有利于避免目前企业之间的过度竞争，减少企业为应付对手而付出的高昂的费用。另外，我国企业实力在资金、技术、管理水平、营销能力等方面较弱，资本市场不发达，企业产权不明晰，加上部门分割、地区分割和所有制分割、企业间的资本重组障碍还比较大，因此，组建国内战略联盟对于提高中国企业群体竞争力很重要，而且易于操作，面临国外企业的冲击，更具有现实意义。因而，应树立起战略联盟观念，尽快调整经营战略，以迎接市场竞争的挑战。

7.企业家在企业行为合理化中的作用更为重要

企业家理论认为，企业成功与否不仅取决于企业提供的产品和服务，而且更多地取决于组织和领导生产经营的企业家能力及其发挥程度。国家作为所有者对国有企业的关心更多地体现在选派一批称职的优秀人才去经营企业，由他们自主决策，而不是替他们决策。企业的自主权空前膨胀，经营者将拥有空前大的权利和决策空间，有利于有经营才能的人才脱颖而出。因而目前要作的工作：

一方面是承认和尊重企业家的人力资本价值建立有效的激励机制，鼓励企业家先富起来。企业家无法成批量生产，因此，这种人才更为稀缺，其人力资本价值更高。对于成功的企业家要从政策上、制度上、舆论上给予肯定。特别是强调物质奖励。我们往往赞成重奖科技人员，但对经营者还做不到这一点。目前即使是业绩良好的国有企业集团，其总裁收入与一般职工的差距也不过3倍左右。应当清醒地认识到企业经营要求企业家有丰富的市场经济知识，能够正确分析、判断国内外宏观经济形势和市场发展趋势，有统揽和驾驭全局的能力，决策能力强，敢于负责。“千军易得，一将难求”，企业家才是企业中最具创造性、最能创造效益的人。必须把企业家报酬与一般职工、乃至高层经理人员拉开距离，鼓励企业家先富起来。如何建立长久有效的经营者激励机制呢？美国较普遍的作法是在高额年薪之外给予公司认股期权和限制性股票，当公司的预定战略目标实现，或者股东权益升高时，年薪和认股期权便得以兑现，有些限制性的股票要在经营者退休以后才予以兑现。目前我国深圳和上海一些企业试行经营者持业绩股的做法也值得肯定。

另一方面建立有效的权力制衡机制，使企业家健康成长。如果没有恰当的权力制衡，必然权力过度膨胀，导致腐败的产生，就无法保障股东和利益相关者的利益。国有企业内部人控制现象比较突出，于志安事件是一个典型案例。要解决这类问题，仅靠经营者加强道德修养是不够的，必须改变目前企业发展过分依赖个人、因一人而兴衰的局面，高度重视企业的制度建设和机制转换。因此，在向企业家提供自主决策的空间、建立激励机制的同时，要完善企业的治理机制，建立科学的决策体制，透明的财务体制，堵住资产流失的漏洞。根据国际经验和我们改革前后国有企业、国有股为主的股份制企业的运作经验，这方面可采取以下措施：一是变国有独资为股权多元化，培育多个利益主体，共同监督和制约经营者。二是完善董事会、监事会制度，明确外派董事的比例、权责，并建立董事会的辅设机构，如审计委员会、报酬与提名委员会等，使董事会权利、职责落到实处。三是完善信息披露制度，实行重大活动随时披露，企业业绩定期披露制度，同时规范中介机构，特别是会计师事务所的行为，对违反规定、合谋欺骗者，严格执法。

我们认为，要形成一批世界级的企业，就要有一批世界级的企业家。目前我国迫切需要建立一支稳定的职业企业家队伍。这方面最重要的工作是坚持“三个有利于”标准，打破“官本位”，建立“企业家本位”，形成全社会尊重企业家、大量人才竞作企业家的氛围。

8.利用市场细分原则或集中一点战略，开辟新的经济增长点

采用集中一点战略的企业，选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其它。企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。企业通过对整个市场进行细致的划分，选择能够有效地发挥本公司长处的市场环节，在有限的范围内达到领先的目标。在这特定的环节上进行重点投资，是取得成功的关键。细致地划分市场，不只是以产品来划分，还可以根据顾客、服务水平、销售信用、厂址、制造程序、流通渠道和技术状况来划分。如果走在变化的前面，发现能够有效地利用本公司长处的市场环节，就容易率先开发出有特色的产品。（注：《经营战略》，中国国际广播出版社1997年版）

但是在实际上，我国许多企业由于选择目标雷同，因而使用力量上较为分散，达不到预期效果。买方市场确立、国外市场竞争加剧的今天，要通过市场细分、产业细分，在市场上寻找新的经济增长点。在成熟产业寻找新的经济增长点的一个重要方式是将产业细分，就是说，根据产品的结构、功能等加以详细地区分，并通过产业的细分，将市场也加以细分，从而可能在整体上属于成熟的产业中，寻找新的经济增长点。如著名的乡镇企业万向集团把重点放在为汽车生产配件“万向节”上，在这个产品上不断提高技术含量，加强服务，使其产品在国内外市场上都有很高的知名度。我国计算机行业的企业总体实力上与西方企业相差甚远，但其中不乏一些利用自身优势取得成功的佼佼者，如联想集团等。许多国际著名的跨国公司，更是注重利用细分原则保持竞争优势，如著名的美国通用电气公司，其中的一项主营业务是制造飞机发动机。总之，企业要善于贴近市场，挖掘市场，了解“上帝”-消费者的新需求，学会细分市场，瞄准某个区域、某一消费层次的不同消费需求，集中一点，抢占市场制高点，以产品科技含量高、产品质量优为突破口，培养新的经济增长点