企业IPD业务流程变革总体规划设计方案

IPD业务流程解决方案——主流程解决方案设计1数据化转型项目回顾3产品包流程解决方案设计成果目录2IPD总体设计项目背景市场缓慢回暖，合资品牌价格下探，民众消费水平升级。19MTP目标达成面临巨大挑战，急需一场变革破局5年内用同样方式做生意，离关门就不远了——菲利普·科特勒环境市场竞争外部压力123产品精细化差，小问题不断出现4业务运行效率低，资产浪费5前期市场遇冷持续影响，库存压力加大6项目回顾：项目背景

基于以上背景，公司开展了数据化转型项目不变，只能等死项目回顾：项目规划第一阶段（理念、架构基础、规划、体系）第二阶段（XX领域流程IT落地）第三阶段（持续改进）1.企业架构规划业务流程架构（L1-L2级）2.数字化转型规划调研诊断，H为标杆分析变革举措、项目清单、任务定义项目实施路径、预算及人力要求3.业务流程变革管理体系设计建立业务流程变革管理流程、组织、机制等4.研发业务变革一期研发流程架构深化设计研发IT架构及项目规划产品开发主流程、研发专业流程、基础支撑流程、各领域使能流程重量级团队及运作机制一期流程试点并推行（待定）1.其他领域流程IT全面建设实施流程架构规划（L3-L4）流程活动设计,角色设计&角色岗位匹配流程KCP设计,流程绩效设计2.IT规划及系统设计和实施IT规划IT解决方案设计、IT实施3.研发业务变革二期需求管理、技术规划、产品规划、产品立项、生命周期、技术准备等流程梳理配套重量级团队(产品规划、技术规划、技术管理）运作机制二期流程试点并推行4.数据治理，建立数据标准1.流程持续改进辅导2.数据

数据质量提升3.IT流程IT固化辅导4.数字化运营IT架构持续完善其他领域IT实施IT系统持续集成与优化决策支持平台建设与持续优化第二阶段预期目标：建立完整的研发流程，相关IT平台方案落地第三阶段预期目标：流程持续改进优化，基于场景的数据服务第一阶段预期目标：转变意识，整体规划，产品开发先行总体规划：三个阶段以及阶段预期目标分步实施：变革规划子项目与IPD子项目（一期）①变革规划子项目②IPD子项目（一期）③TOBE流程架构——11个一级流程Operating运营流程：价值创造的主流程。端到端地定义企业主要客户价值创造和交付过程，覆盖从价值构想到价值实现的主要创造性业务Enabling使能流程：从企业生存和价值创造的可持续性角度出发，使能运营流程的功能性流程。覆盖确保企业效率、成本、利润及差异化战略竞争优势的主要平台性业务Supporting支撑流程：聚焦公司治理及管理体系运作的辅助性流程，为运营和使能流程提供服务和风险控制指导。覆盖公司治理、财经、人力资源、管理体系、内控、审计以及尚存较高不确定性、处于孵化期而需要加强管控的相关业务SPT支持OPT运营2.0管理营销3.0管理集成产品开发4.0管理销售11.0管理财经14.0管理质量与流程ITENB使能6.0管理服务12.0管理人力资源1.0管理战略5.0管理制造13.0管理采购

15.0管理业务支持变革规划子项目流程架构设计方法分享变革规划输出:公司一级流程架构

通过理解业务现状及商业模式，结合标杆实践梳理公司的价值流及能力框架，设计公司流程架构。5.0管理制造1.0战略管理13.0管理采购12.0管理人力资源15.0管理业务支持3.0管理集成产品开发2.0管理营销市场与客户战略、产品战略、技术发展战略、生产与供应战略、人力资源战略、财务战略、数字化转型战略……各部门和业务单元年度工作计划6.0管理服务14.0管理质量与流程IT市场与客户中长期需求战略&年度工作计划销售预测合同订单战略举措的执行和战略目标的实现状态各部门重点工作完成情况和KPI目标达成情况战略&年度工作计划4.0管理销售市场需求客户需求问题战略&年度工作计划产品包信息和制造技术11.0管理财经商品上市/退出商品产成品解决方案市场、客户（消费者、组织）公司指引战略及执行结果技术资料市场、客户（消费者、组织）公司客户需求销售赋能营销方案线索备件一级流程集成视图：学习IPD需要掌握的一些关键名词代号名词解释IPMTIntegratedPortfolioManagementTeam集成投资组合管理团队，是代表公司对某一产品线的投资的损益和商业成功负责的跨部门团队。PDTProductDevelopmentTeam，产品开发团队IPDIntegratedProductDevelopment，集成产品开发，强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。TRTechnicalReview，即技术评审点，进行技术决策，保证产品质量，设置TR1\TR2\TR3\TR4\TR4A\TR5\TR6等7个技术评审点。DCPDecisionCheckPoint决策评审点CDCP概念决策评审点，PDT准备，IPMT决策，在营销、产品线战略和研发之间达成的一致的稳定的产品包定义。PDCP计划决策评审点，具备清晰的产品包开发计划，对范围/功能、成本、销量、收入、发布/GA日期的的承诺。ADCP可获得性决策评审点，制造、服务、营销已为批量交付准备就绪。EDCPESSDecisionCheckPoint早期发货决策评审点(ESS:EarlySalesSupport，早期销售)GA一般可获得性，通过ADCP之后，各领域拿到ADCP评审结论，把材料归档移交，告知项目干系人。BetaBeta测试目的是在客户环境中获得对产品特征的早期评估（比如质量、功能、性能、可用性等），Beta测试通常在验证阶段开始。E2Eendtoend，端到端。“端”指企业外部的输入或输出点，这些外部的输出或输入点包括客户、市场、外部政府或机构以及企业的利益相关者。“端到端流程”指以客户、市场、外部政府或机构及企业利益相关者为输入或输出点的，一系列连贯、有序的活动的组合。端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。DFX需求DesignforX的简称，是指面向产品生命周期的设计，这里X指产品生命周期中的任一环节，例如产品制造、产品装配、产品检测、产品包装和运输、产品维修、环保等。DFMDesignformanufacturability，即面向制造的设计，从提高零件的可制造性入手，使得零件和各种工艺容易制造，制造成本低，效率高，并且成本比例低。LMTLifecyclemanagementteam，生命周期管理团队使用正确的团队：功能型组织向重量级团队转变TO-BE业务流-评审点设计设计思路：对评审点进行分层，在产品级评审点之外，应按照领域级评审点，对输出的工作产品进行技术检查、评估和优化；①“年度研发计划评审”并不属于路线图开发，路线图开发，主要输出产品/技术的3-5年路线图，以及当年的项目清单②“图纸会签”归为领域级评审；③TR6的关注点包括小批验证完成，制造能力满足大批量生产的需求，物料供应能力经过首单验证满足大批量生产的需求，售后服务和市场营销领域准备就绪。Beta产品商用产品产品原始构想产品初始概念初始产品产品架构和方案逐渐成熟产品包状态TR1TR3TR2TR4TR4ATR5TR6Charter当前评审点阶段关键活动ET/PT评审设计造型效果图设计造型主模型商品定义市场调研详细数据设计SOLT及ET样车试制&试验项目回顾总结及资料归档售后品质调研概念假说市场调研商品概念市场调研小批量试生产阶段商品定义项目合同生命周期管理商品概念生产准备与市场导入设计造型效果图设计造型主模型设计系统及零部件商品定义市场调研发布商品规格配置表详细设计方案ET试制及试验小批试生产项目回顾总结及资料归档售后品质调研商品概念假说市场调研商品概念市场调研关键活动造型效果图评审油泥模型评审白车身大件冻结T0评审Slot/ET评审Slot样车评审PT/SOP评审S-LOT试制及试验TO-BEPVAS-IST2评审开发阶段验证阶段发布阶段生命周期管理详细设计产品集成测试小批试制验证客户验证产品包发布项目关闭研发维护EOX管理Charter开发CDP流程计划阶段分析产品概念方案设计架构设计单元测试概念阶段需求分析概要设计产品实现CVAS-IS商品立项评审SOS评审Charter启动1数据化转型项目回顾3产品包流程解决方案设计成果目录2IPD总体设计项目回顾：IPD项目目标与内容

梳理公司的产品研发业务全景，深化研发流程架构，建立符合业务特点、结构化、跨功能部门的业务流程，组建面向经营结果的跨部门重量级团队形成有效的同步工作机制，明确业务边界与责任，确保产品聚焦市场，提升质量、减少浪费、改善上市周期，支撑产品实现商业成功设计匹配集成产品开发业务的IT架构，推动研发的信息化建设，支撑IPD的有效推行深入业务调研，匹配实际业务场景，细化设计流程架构至L3（流程/子流程层）对以上业务细化明确后的流程/子流程进行定义和开发。包括：产品开发主流程、各领域支撑流程（采购、制造、财经、市场）、研发专业流程（系统分析与设计、系统集成与验证）、基础支持流程（项目管理、质量管理、变更管理）组建跨部门重量级团队，承接实现商业成功的责任，聚焦于项目目标和基于团队的管理，确保卷入各功能部门，相互协作，并在产品开发的各个阶段形成有效的同步工作机制设计研发IT架构，并输出研发IT项目组合规划项目目标项目内容总体设计思路变革方向华为实践研发相关资料的研读和分析承接变革规划项目流程架构设计中高层领导业务访谈(访谈)业务场景分析

现状分析方案设计设计原则承接变革规划项目问题诊断流程架构优化对标发现当前业务流程GAP流程架构深化变革方向变革方向：引入IPD实践，构建一个能持续改进的管理体系，让公司更卓越！愿景驱动，瞄准未来如何支撑“”战略达成，构建自我循环、不断优化的体系，而不仅仅是当前的业务痛点面向未来利用全球行业领先的IPD管理实践来产生“开创性”的思想最佳实践结构化流程、流程化组织、全面质量管理体系体系化变革方向流程框架关键发现关键设计设计原则项目回顾：整体交付思路业务流程解决方案&IT架构启动项目工作计划项目成员及职责工作环境准备材料搜集项目准备业务流程文件开发H为实践分享流程文件评审培训宣传资料开发辅导变革管理辅导流程文件开发试点辅导试点业务流程解决方案讨论及评审变革委员会汇报信息架构设计研发IT现状分析2020年流程架构优化产品开发组织团队运作机制项目管理运作模式与场景分析10/16方案汇报流程开发汇报推行推行12/184/10业务现状分析流程架构深化应用架构设计技术架构设计IT建设路标规划IT架构设计讨论及评审变革委员会汇报本项目范围本阶段内容项目回顾：整体计划本项目10.16日正式启动，分两个大阶段，当前处于第一阶段：业务流程解决方案及IT架构设计流程方案的特点：理解公司产品开发业务现状，结合IPD标杆实践，输出流程关键设计IT架构设计特点：承接业务架构，设计研发IT信息架构，应用架构及技术架构，输出研发IT未来规划路标规划项目识别的6个关键发现变革方向流程框架关键发现关键设计设计原则技术开发与产品开发未分离，缺乏系统性、前瞻性，难以构筑技术竞争力产品开发缺乏系统和架构设计，平台化、模块化、归一化不足，难以支撑成本竞争力正确的做事2.0管理营销13.0管理采购5.0管理制造6.0管理服务11.0管理财经产品包开发基础支撑流程技术准备技术规划与立项开发验证发布概念计划研发专业生命周期管理

产品立项产品规划SP/BP做正确的事使能流程需求管理未能牵引瞄准靶心需求，难以准确把握机会点、关注产品商业价值，造成产品竞争力不足和研发资源浪费缺少保证“图/文/物“一致的配置管理、变更受控闭环的管理方法，难以保证产品的完整性、一致性和可追溯性产品开发缺少价值评估的贯穿，各领域协同开发不畅，效率低，开发周期长未将产品开发真正视作投资，缺乏对经营结果负责的责任主体，难以确保产品投资回报实现IPD项目补充识别的关键发现变革方向流程框架关键发现关键设计设计原则1234567891011121314主流程研发专业使能流程支撑流程IT未基于客户应用场景和需求进行独立测试设计和执行，导致问题无法在闭环也难以支撑技术决策未建立基于E2E成本管理方法，主要关注料本，前期的成本分析不完善，导致后期成本目标达成困难缺少配置管理，交付件存档不及时、不完整，基线变更不受控，无法保证交付件完整性和可追溯性项目管理职责和权利不匹配，缺乏章法，依靠人拉肩扛，交付质量参差不齐试制需求不清晰，策略和方案不完善，试制责任分工不明确，导致试制发现问题不充分前端市场洞察与分析弱，对造型输入不足，造型与工程协同不畅，造型评审机制缺乏专业性，造型方向迟迟不能确定，反复修改，质量与进度都不可控缺乏可服务性需求，未同步开展服务策略、服务方案、服务能力导入，产品上市前服务准备度不足分解给结构的需求不清晰，结构的开发测试不完善，无法实现并行开发未将产品开发真正视作投资来管理，产品开发商业投资决策机制不完善，难以确保产品投资回报实现；缺少基于产品包成熟度演进的、完整的技术评审体系，各领域协同不畅，效率低采购介入太晚，既未在前期提出DFP需求，也未基于产品情况提前Sourcing，被动执行采购任务，无法保障关键物料满足项目要求未建立从需求到架构的分层设计，也未实现平台化、归一化，难以落实“设计驱动开发”和“质量是设计出来”的理念缺乏面向客户的全面质量管理，缺少E2E产品质量保证角色，重救火轻预防

缺少重量级团队组织，难以支撑跨部门团队运作及商业决策IT支撑业务不足，烟囱式建设；数据不贯通不可视，形成信息孤岛，无法支撑端到端业务管理未能及时准确地为产品开发提供输入，难以支撑商业决策；营销活动未同步开展，影响上市效果制造与研发协同不足，DFM需求导入不全面，制造参与方案的讨论及评审不充分，导致后端问题频发1516IPD流程集成关系概览变革方向流程框架关键发现关键设计设计原则产品开发研发专业营销使能财经使能采购使能服务使能制造使能职能使能基础支撑技术准备业务战略市场/客户需求市场/客户需求产品/技术规划产品立项产品规划技术立项技术规划生命周期管理EOX管理需求管理技术开发技术合作变更管理项目管理质量管理配置管理需求管理开发验证发布概念计划系统分析与设计研发试制结构件开发造型开发系统集成与验证维护开发变革规划输出：管理集成产品开发流程架构L1L2L33.0管理集成产品开发3.3技术准备3.3.1技术开发3.3.2技术合作3.4产品包开发3.4.2计划3.4.1概念3.4.3开发3.4.4验证3.4.5发布3.8基础支撑3.8.2项目管理3.8.1产品质量管理3.8.3变更管理3.8.4配置管理3.8.5需求管理3.6研发专业3.7职能使能3.7.1营销使能3.7.2采购使能3.7.3制造使能3.7.5财经使能3.7.4服务使能3.2.1技术规划3.2技术规划与立项3.2.2技术立项3.1产品组合规划3.1.1产品规划3.1.2产品立项3.5生命周期管理3.5.1EOX管理新增3.6.2造型开发3.6.1系统分析与设计3.6.3结构件开发3.6.4硬件开发3.6.5软件开发3.6.6试制3.6.7资料开发3.6.8系统集成与验证IPD一期范围变革方向流程框架关键发现关键设计设计原则3.5.2维护开发公司IPD方案设计原则方案设计原则：用IPD理念框架、系统解决公司问题业务流程

组织IT总体原则面向未来发展、而非流程改良重视IPD管理体系的导入让IPD的车跑起来、不追求完美主义

面向整个公司、而非某个部门

结果导向、重在实效统筹设计、分步实施主干简洁、末端灵活

聚焦痛点、重在实效架构引领、统一规划急行先用、分步实施支撑业务、分步实施战略导向、面向未来问题导向、聚焦痛点有效性、效率、灵活性、遵从以及内控原则变革方向流程框架关键发现关键设计设计原则关键设计方案概览变革方向流程框架关键发现关键设计设计原则4.研发专业：统一标准定义，统一管理用语，统一集成过程；构建可复制、持续稳定高质量的研发管理2.产品开发按投资管理：从管理开发到管理商业计划（O/SBP)，确保商业成功13.IT：通过IT固化流程，提升业务的运作效率，为IPD领域数字化做准备10.项目管理：持续完善产品项目管理机制和能力，实现项目契约化交付12.配置管理/变更管理：实现配置项的完整性、一致性、及时性和可追溯3.重量级团队：从功能型到跨部门团队管理，实现基于目标的责权利对等，确保经营责任落地11.质量管理：从检验、质量门到端到端质量保证，实现产品包开发的全面质量管理1.结构化流程：从偶然成功转变为持续的、可复制的商业成功，实现客户满意两条主线研发专业流程基础支撑流程IT系统管理体系5.制造使能7.服务使能6.采购使能8.营销使能构建DFX能力，各域早期介入，实现产品包协同开发职能使能流程9.财经使能总体设计-产品包开发流程业务过程：基于投资风险和产品包技术成熟度，进行阶段划分，并设置业务决策点（DCP）和技术评审点（TR）决策分层：建立业务投资决策与技术评审机制，并合理授权跨领域同步：基于DCP和TR，实现各功能领域有效集成，支撑同步工程场景适配：一套流程通过裁剪适配多个场景关键设计围绕产品包构建符合业务特点的分层分级、跨部门高效协同的结构化流程围绕商业计划，构建分段、受控投入的投资管理决策机制目标从管理开发到管理商业计划（O/SBP)从开发产品到开发产品包从偶然成功到持续的、可复制的商业成功、并实现客户满意价值商业计划两条主线：产品包+商业计划总体设计-研发专业流程构建分层分级的研发项目管理与技术决策体系，统一标准定义，统一管理用语，统一集成过程，构建可复制、持续稳定高质量的研发管理实现同步开发支撑效率提升，牵引逐步构建研发专项能力价值系统分析与设计：建立自顶向下的系统架构与系统设计流程，达成需求、设计和实现的统一，基于客户需求进行场景分析，加强产品开发前端的系统设计，对齐接口和设计，对需求端到端实现负责造型开发：完善造型定位输入，明确设计方向，提前造型开发立项；完善造型评审机制；加强与产品开发、工程和管理的互锁和高效协同，保证产品竞争力结构件开发：基于系统分析与设计，建立结构件开发的专业需求分析和设计能力，端到端完成结构件开发和验证研发试制：拉通各领域提供研发试制业务支撑，加强研发试制需求分析、试制策略/方案、试制验证和验收，实现同步开发，提升效率系统集成与验证：测试提前介入产品开发，基于客户视角进行测试设计和验证，保证问题在前端闭环关键设计建立一套包括系统分析与设计、造型开发、结构件开发、研发试制、系统集成与验证等专业性的流程和机制，响应主流程的需求，支撑产品包开发业务实现，提升效率，保证质量目标研发专业流程总体设计-职能使能流程明确向产品提出各职能领域的目标要求（如可制造性、可采购性、可服务性等），并全程跟踪需求在产品中的落地和实现明确向各职能部门提出产品的实现要求，并严格把关，确保产品设计要求在各职能领域落实各职能部门沿着流程进行能力构建，持续提升并积累组织的能力流程：构建各领域的使能流程，协同主流程提供各领域专业支撑，实现商业成功团队：在功能领域建立以代表为核心的扩展团队，确保产品开发对领域要求落地：—营销：及时为产品提供输入，同步落实营销策略和营销计划，保障产品上市—采购：早期介入产品开发，提前sourcing并制定产品采购策略，保障供应—制造：增强与研发协同性，落实DFM需求及验证，保障优质、高效的制造交付—服务：同步开展服务策略、服务方案、服务能力导入，保障可服务性需求实现—财经：基于E2E成本管理方法，统筹项目目标成本分析和财务评估，为项目提供决策支持建立一套使能流程，涵盖制造、采购、财经、服务和营销等领域，响应主流程的需求，支撑产品包开发业务实现价值关键设计目标职能使能流程项目管理方面，建立和完善基于流程的产品包开发的项目管理机制，实现项目契约化交付，持续保证项目的交付质量与商业成功产品质量管理方面，从检验、质量门到系统质量保证和前端预防，在研发设计过程中构建质量，实现产品包开发的全面质量保证配置管理和变更管理方面，集中统一管理产品包开发过程中的交付件，保证交付件的完整性、一致性、及时性和可追溯。建立分层分级的变更控制流程，规范设计变更过程价值关键设计建立一套包括项目管理、质量管理、配置管理和变更管理等基础性的流程和机制，提升效率、保证质量目标基础支撑流程总体设计-基础支撑流程流程：构建基础支撑流程，协同主流程提供项目管理、质量管理、配置管理、变更管理的专业支撑，实现商业成功团队：支撑PDT团队中的产品项目经理、质量代表PQA、配置管理工程师CME等角色的活动，在项目团队中构建卓越的基础支撑能力—项目管理：借鉴H为研发管理实践，建立和优化产品包开发的合同管理、价

值管理、风险管理、产品包进度管理、费用管理等方面的机制。—质量管理：通过全面的质量策划、分层交付件评审、TR质量评估、质量回溯等活动，保障产品包开发的质量，在研发设计过程中构建产品品质。—配置管理和变更管理：通过识别配置项、制定配置管理计划、配置审核和基线发布等活动，保证项目交付件的完整性、一致性、及时性和可追溯。按照变更五阶段的流程，建立变更控制委员会CCB，分层分级控制变更1数据化转型项目回顾3产品包流程解决方案设计成果目录2IPD总体设计关键设计方案-产品包开发流程总体概要设计财务代表PDT经理PQA开发代表SE造型项目经理结构项目经理试制经理测试经理服务代表制造代表采购代表市场代表制定端到端计划(WBS1/2级)初步商业计划制定端到端计划(WBS3/4级)提前采购决策制定商业计划监控和管理项目计划组织开展ESP验证评估发布准备就绪情况CDCP财务综合评估PDCP财务综合评估成本目标分解目标成本达成评估成本目标分析成本过程及变更监控产品质量策划优化产品质量目标和计划优化并监控产品质量计划/组织TR评审CME制定配置管理计划/标识配置项配置审核及建立基线产品需求跟踪收集并分析产品包需求设计架构和系统总体方案设计各子系统方案系统方案设计实现指导设计效果图CAS数据设计A面数据设计制定试制策略TR4A试制(工程样车)制定试制方案TR5试制（工艺样车）系统设计验证（SDV）外部系统认证测试标杆测试制定测试与验证计划制定测试用例制定服务策略制定服务计划可服务性需求测试提交可服务性需求制造系统概要设计可供应制造需求实现评审制定供应制造策略提交可供应制造需求制定制造计划供应制造系统详细设计准备生产初始产品供应制造需求实现验收生产移交提交可采购性需求制定营销策略制定产品命名方案制定营销计划产品内外部发布理解市场：市场、客户、竞争分析组建PDT接收项目任务书IPMT提交可测性需求研发领域准备度评估采购领域准备度评估找试验用户服务准备度评估备选概念选择需求分解分配制定研发计划研发领域项目管理制定测试方案制定总体测试策略结构概要设计结构详细设计油泥模型制作和冻结制定采购策略PDCPADCPCDCPTR4TR4ATR5TR6TR3TR2TR1开发计划验证发布概念CharterGAEDCPA面伴随设计A面冻结系统集成测试（SIT）系统验证测试（SVT）测试评估与关闭BETA测试系统需求分析系统方案设计实现评估产品需求实现评估T0冻结T1冻结T2冻结开发营销资料试制需求分析供应制造系统验证供应制造准备度评估制定采购计划可采购性需求实现评审及验证执行试制物料采购及验证可采购性需求验证/验收小批物料采购及验证量产采购服务准备实施可服务性验证服务导入ESP验证支持ADCP财务综合评估财务预算执行跟踪制定盈利计划客户需求确认刷新盈利计划刷新营销计划刷新并执行营销资料计划ESP准备人员赋能上市发布准备营销领域准备度评估召开上市发布会制定计划阶段计划制定概念阶段计划开发服务资料ESP验证结构需求分析结构单元测试和试装测试需求新建已有增强制定研发策略关键设计方案-DCP决策点说明业务决策点PDCPADCPCharterCDCPEDCPGA开发阶段验证阶段发布阶段概念阶段产品开发计划阶段CharterCDCPPDCP临时DCPEDCP（早期发货决策）ADCP决策内容：项目是否立项关注点：目标市场、目标客户、市场空间商业价值，目标成本关键技术可行性市场容量、产品亮点、竞争力分析初步的项目投资收益分析风险分析决策内容：产品是否可进入计划阶段关注点：①产品包需求和产品系统需求（含DFX需求）已明确、并确定产品包概念②产品包概念具有竞争力并与产品线业务计划/路标一致决策内容：产品是否可进入开发阶段关注点：架构设计、系统总体方案、子系统概要设计等已确定项目里程碑已明确，各领域端到端的详细计划确定项目人力和费用预算开发资源是否满足需求质量、成本、可靠性目标明确项目投资收益分析主要的风险点识别决策内容：决策项目的重大变更r关注点：项目的计划、资源、财务指标发生更改，或者项目范围出现重大变更，可申请临时DCP决策内容：产品是否可早期发货关注点：产品质量达到既定水平制造、服务、销售等领域支撑早期发货条件是否满足要求决策内容：产品是否可大批量稳定生产关注点：市场、采购、制造、售后服务等领域准备工作就绪研发资源是否可释放产品业绩展望，生命周期管理计划项目完成情况评价，项目复盘关键设计方案-TR评审点说明技术评审点TR6TR1TR2TR3TR5TR4TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6目标：产品包需求、产品系统需求、产品概念完成目标：架构与系统设计完成目标：概要设计完成目标：完成详细设计、各模块单元测试通过完成基本功能试验目标：系统级的功能测试基本完成、少量的性能已经测试，产品稳定性和可靠性不能保障目标：产品系统集成测试通过目标：外部测试、制造一致性验证通过TR4A概念阶段开发阶段验证阶段发布阶段产品开发计划阶段关注点：产品包需求与产品系统需求的完备性（含DFX需求）

确保产品需求的技术可行性以及产品概念的有效性产品标准策略，技术/模块/部件重用计划造型效果图冻结，提供CAS三维数据支持同步工程关注点：产品架构与系统设计完成，整车总布置方案确定产品系统需求分解分配完成产品系统需求到产品设计的完备性油泥/主模型冻结关注点：概要设计完成架构与系统设计到概要设计的完备性端到端详细项目开发计划确定T1数据冻结产品指标冻结工艺、装备方案完成关注点：各功能模块开发完成，各模块的单元测试完成关键物料的供应商选择完毕工艺、装备详细设计完成系统集成与验证方案完成BOM发布A面冻结T2数据冻结首轮工程样车评审完成关注点：系统功能测试基本完成，可进行的性能测试完成测试TR4A试制准出评审技术冻结关注点：产品通过测试，质量稳定，具备早期发货条件市场、采购、制造、售后服务等导入计划明确，准备工作基本完成相关认证、标准已完成小批量生产准备完成工艺初步验证完成TR5试制准出评审产品冻结关注点：制造一致性验证完成，制造能力满足大批量生产的需求物料供应能力经过首单验证满足大批量生产的需求售后服务能力准备就绪市场营销领域准备就绪标杆测试完成产品包开发流程设计思路业务场景分析各场景业务流分析深化产品包开发业务流程未来业务流设计：针对PV、CV两个产品线的产品线业务场景，结合诊断阶段的关键发现、Gap；借鉴H为IPD实践，设计各业务场景下的未来业务流产品状态关键过程评审点研讨确认识别业务场景：基于PV、CV两个产品线项目现状，分析各项目的①产品类型，②业务过程，③参与方各业务场景详细分析：还原各业务场景的①关键业务过程，②现有评审点，③业务过程中各阶段的准入准出标准，④Gap(差距)研讨确认深化产品包开发主流程明确产品开发各阶段的产品状态以及各阶段的目标、关注点、输入、输出定义产品包开发流程关键活动定义产品包开发关键评审点和决策点明确场景适配及裁剪原则研讨确认产品包开发流程设计过程①识别业务场景，进行各场景业务流现状分析，标识Gap（差距）②结合规划诊断关键发现，分析业务影响和Gap根因，拟定对策③对标H为实践，定义产品开发概要图，进行主业务流程关键设计④规范项目分类定义，基于量化评估，明确项目流程裁剪规则一套流程，通过裁剪规则的定义，适配不同场景特征的项目类型主业务流程关键设计方案关键设计方案-产品开发主流程阶段定义@概念阶段目标：准确的理解用户和项目的功能、性能、可靠性的具体要求相关人员对待开发系统的范围、约束、输入输出形成共同理解，以有效支撑后续的开发、测试、资料写作活动。（包括产品包需求、关键DFX需求、测试需求等）通过选定最优方案，以支撑最大的商业价值。关注：产品包需求的完备性分析市场机会，确定备选方案造型效果图冻结输入：项目任务书输出：产品包需求和系统需求产品概念效果图早期BOM初步的商业计划端到端概要项目计划概念决策评审材料团队任命书项目撤销书（中止时）3.4.5发布阶段3.4产品包开发3.0管理集成产品开发3.4.1概念阶段3.4.3开发阶段3.4.2计划阶段3.4.4验证阶段L3L1L2关键设计方案-产品开发主流程阶段关键活动@概念阶段新建已有增强财务代表PDT经理PQA开发代表服务代表制造代表采购代表市场代表CME制定端到端计划(WBS1/2级)制定初步商业计划接收项目任务书TR1成本目标分析产品质量策划/组织TR1评审制定研发策略提交可服务性需求制定服务策略提交可供应性需求制定供应制造策略制定采购策略提交可采购性需求制定配置管理计划理解市场：市场、客户、竞争分析制定营销策略客户需求确认制定概念阶段详细计划（WBS/1/2/3/4）CDCP财务综合评估收集并分析产品包需求备选概念分析、选择系统需求分析设计效果图试制需求分析提交可测试性需求市场预测IPMTSE组建PDT造型项目经理试制经理测试经理CDCP标识配置项初始供应商选择PDCPADCPCDCPTR4TR4ATR5TR6TR3TR2TR1开发计划验证发布概念CharterGAEDCP关键设计方案-产品开发主流程阶段定义@计划阶段目标：确定产品设计总体方案确定子系统设计总体方案确定产品设计详细方案制定项目端到端及各领域详细工作计划（含生命周期计划）制定制造、服务、营销、采购等业务计划锁定商业计划关注：架构设计和总体方案可行性需求分解、分配的完备性商业计划的可行性及风险主模型冻结、A面冻结输入：产品包需求和设计需求产品概念初步的商业计划端到端概要项目计划概念决策评审材料输出：最终商业计划项目合同架构，系统、子系统设计方案CAS面，油泥模型，A面数据，T0、T1数据结构、工艺、装备总体方案测试与验证计划、资料开发计划、初始BOM端到端详细项目计划生命周期计划计划决策评审材料L3L1L23.4.5发布阶段3.4产品包开发3.0管理集成产品开发3.4.1概念阶段3.4.3开发阶段3.4.2计划阶段3.4.4验证阶段关键设计方案-产品开发主流程阶段关键活动@计划阶段新建已有增强财务代表PQASE造型项目经理结构项目经理试制经理测试经理服务代表制造代表采购代表市场代表CME配置审核及建立基线PDT经理开发代表PDCP财务综合评估优化产品质量目标和计划/组织TR2评审/组织TR3评审制定研发计划制定端到端计划(WBS3/4级)制定商业计划产品需求跟踪A面数据设计制定试制方案制定测试与验证计划制定制造计划制定营销计划结构概要设计T1冻结制定采购计划客户需求确认提前采购决策组织成本目标分解架构设计CAS数据设计制定试制策略制定服务计划制造系统概要设计（冲/焊/涂/总装等总体方案）制定产品命名方案需求分解分配制定总体测试策略油泥模型制作和冻结T0冻结刷新盈利计划制定计划阶段详细计划（WBS1/2/3/4）PDCP研发领域项目管理CDCP结构需求分析TR2IPMT供应商选型测试需求分析系统、子系统总体方案TR3PDCPADCPCDCPTR4TR4ATR5TR6TR3TR2TR1开发计划验证发布概念CharterGAEDCPA面伴随设计关键设计方案-产品开发主流程阶段定义@开发阶段目标：设计实现验证完成并达成质量目标初始产品试制完成，小批量生产准备完成制造、服务、营销、采购等功能领域完成早期发货准备（营销资料、发布计划、供应商认证等）

客户资料准备完成关注：产品包冻结质量目标达成风险供应商完成小批量发货准备标定验收完成输入：最终商业计划项目合同架构，系统、子系统设计方案CAS面，油泥模型，A面数据，T0、T1数据结构、工艺、装备总体方案测试与验证计划、资料开发计划、初始BOM端到端详细项目计划生命周期计划计划决策评审材料输出：T2数据可供验证的产品包（零部件、总成、整车、工艺、装备、资料等）验证方案、用例、报告详细的产品发布计划确定的早期销售客户/地点L3L1L23.4.5发布阶段3.4产品包开发3.0管理集成产品开发3.4.1概念阶段3.4.3开发阶段3.4.2计划阶段3.4.4验证阶段关键设计方案-产品开发主流程阶段关键活动@开发阶段财务代表PDT经理PQA开发代表监控和管理项目计划财务预算执行跟踪成本过程及变更监控优化并监控产品质量计划/组织TR4/TR4A/TR5评审系统方案设计实现指导IPMT研发领域项目管理SE系统方案设计实现评估造型项目经理结构项目经理结构详细设计TR4A试制（工程样车）试制经理TR5试制（工装用车）测试经理制定测试方案制定测试用例系统设计验证（SDV）系统集成测试（SIT）外部系统认证测试服务代表验证可服务性需求服务准备制造代表供应制造系统详细设计（冲/焊/涂/总装等详细设计）准备生产初始产品采购代表执行试制物料采购市场代表开展早期项目支持开发营销资料客户需求确认刷新营销计划刷新并执行营销资料计划配置审核及建立基线CME开发服务资料结构单元测试和试装TR4TR4ATR5PDCP新建已有增强工艺设计初步验证T2冻结小批物料采购A面冻结结构小批验证PDCPADCPCDCPTR4TR4ATR5TR6TR3TR2TR1开发计划验证发布概念CharterGAEDCP关键设计方案-产品开发主流程阶段定义@验证阶段目标：完成小批量生产验证，达成生产一致性要求完成早期销售客户的回访并解决发现的问题完成内外部标杆测试达成质量目标关注：产品定位为市场上成功产品包需求得到验证各领域准备就绪早期发货风险点输入：T2数据可供验证的产品包（零部件、总成、整车、工艺、装备、资料等）验证方案、用例、报告详细的产品发布计划确定的早期销售客户/地点输出：最终上市产品制造能力及产量计划最终的产品发布计划生命周期计划（刷新）L3L1L23.4.5发布阶段3.4产品包开发3.0管理集成产品开发3.4.1概念阶段3.4.3开发阶段3.4.2计划阶段3.4.4验证阶段关键设计方案-产品开发主流程阶段关键活动@验证阶段监控和管理项目计划评估发布准备度ADCP财务综合评估目标成本达成评估优化并监控产品质量计划/组织TR6评审配置审核及建立基线产品需求跟踪标杆测试BETA测试研发准备度评估服务导入研发领域项目管理TR5ADCP系统验证测试（SVT）财务代表PDT经理PQA开发代表测试经理服务代表制造代表采购代表市场代表CMEIPMT测试评估与关闭服务准备度评估供应制造系统验证（冲/焊/涂/总装等）制造准备度评估采购准备度评估采购生产物料客户需求确认人员赋能上市发布准备营销准备度评估SETR6新建已有增强ESP准备评估PDCPADCPCDCPTR4TR4ATR5TR6TR3TR2TR1开发计划验证发布概念CharterGAEDCP关键设计方案-产品开发主流程阶段定义@发布阶段目标：发布产品具备量产能力关注：对供应/制造、服务准备计划进行验证评估市场发布计划并进行必要的修改关注早期发货结果输入：最终上市产品制造能力及产量计划最终的产品发布计划生命周期计划（刷新）输出：量产准备就绪产品上市L3L1L23.4.5发布阶段3.4产品包开发3.0管理集成产品开发3.4.1概念阶段3.4.3开发阶段3.4.2计划阶段3.4.4验证阶段关键设计方案-产品开发主流程阶段关键活动@发布阶段新建已有增强项目移交检查，发布GA确认通知GAPDT经理PQA开发代表服务代表制造代表采购代表市场代表ADCP监控和管理项目计划经验和教训总结研发领域项目管理（经验和教训总结）生产移交量产采购CME产品内外部发布召开上市发布会监控产品质量计划执行并参与经验和教训总结配置审核及建立基线ESP验证支撑IPMT组织开展ESP验证、评估ESP评估PDCPADCPCDCPTR4TR4ATR5TR6TR3TR2TR1开发计划验证发布概念CharterGAEDCP关键设计方案-TOBE项目分类归并项目分类（TOBE）项目分类定义（TOBE）A战略性商品开发B适应性商品开发C定制产品开发/维护开发序号项目评估要素权重1价值重要性20%2销量预测10%3技术复杂度（新