绩效考核及管理

第七章绩效考核及管理

第一节绩效考核与管理概述

一、绩效的内涵

绩效是人们所做的同组织目标相关的、具有可评价要素的行为、方式和结果的集合，

其描述的不仅是工作行为，也不仅是工作结果，是两者的结合。

二、绩效的性质（特点）

1.多因性。工作绩效的优劣不是由单一因素打算的。而是受制于主客观多种因素的

影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身力量、共性因素的影响，也与组织

的制度与机制有关；同时更受到员工的工作动机、价值观念的影响。

2.多维性。绩效既包含工作结果，同时也包含工作行为与力量，就像一名操作工人

的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤状况、与同事的合作、纪

律的遵守等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效须从多种维度、多个方面去评估。

3.动态性。员工的绩效是会变化的，随着主客观条件的变化准时间的推移，绩效差

的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不行凭一时印象，以僵化的

观点看待下级的绩效。

三、影响绩效的因素

1.工作者。工作者是担当工作的主体，其主观特性是影响绩效的关键主观因素之一,

主要包括员工本人的工作技能和力量、工作学问、工作动机、工作态度和共性特点等。

2.工作本身。工作本身主要包括工作目标、方案、资源要求、简单程度、工作过程

掌握等。如工作目标是否明确、工作方式是否牢靠、工作时间是否充分，工作过程是否

简洁掌握和把握等，这些因素都将影响到员工的绩效。

3.工作环境。工作环境主要包括工作条件、工作文化氛围、人际关系等。工作条件

涉及工作场所的物质条件和资源配备等；文化氛围涉及员工的精神风貌、团队精神、参

加管理水公平。工作环境虽然是外部条件，但同样影响员工的工作绩效。

4.组织管理。组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者水平。管理机制

涉及方案、组织、领导、协调、激励、掌握和反馈等方面，政策包括人员聘用、培训、

考核和薪酬等。员工是组织中的成员，组织管理自然对其绩效有重要影响作用。

5.工作方法。工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等。工作手段、工具

的使用会直接影响工作的速度和质量，工作流程涉及工作步骤和工序，工作协调则涉及

工作各工序之间、各，工程之间的及有序性支配。

四、绩效考核的内涵

绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，有时也简称为考绩，是指组织以既定标准为依

据，对其人员或部门、下属单位的工作行为和工作结果进行考察、分析、评估与传递的

过程。从内涵上说绩效考核包括两层含义：一是对人的工作行为、工作状况进行评价；

二是对人的工作结果，即员工在组织中的确定价值、相对价值或贡献程度进行评价。

其次节绩效考核的内容、指标与作用

一、绩效考核的内容

通常，我们将绩效评价的内容分为：工作业绩评价、工作力量评价和工作态度评价。

此外，为了实现肯定的人力资源管理目的，人们还往往将潜力评价纳入日常的绩效评价

系统中。这四个方面并不是孤立存在的，都是为了实现特定的管理目的，相互联系，形

成了一个整体的绩效评价系统。

1.业绩评价。所谓业绩，指的是员工职务行为的直接结果。业绩评价即是对员工职

务行为的直接结果进行评价的过程。一般可以从数量、质量和效率三个方面对员工的工

作业绩进彳市价。

2.力量评价。在企业里，力量可以由以下四个部分构成：一是常识、专业学问和相

关的专业学问；二是技能、技术或技巧；三是工作阅历；四是体力。

3.潜力评价。所谓潜力，即潜在力量。潜力是相对于在职务工作中发挥出来的力量

而言，员工具有但并没有在工作中发挥出来的力量。

4.态度评价。态度(Attitude)是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。工作态度

是对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的仔细度、责任度、努力程度等。由于这

些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。

二、绩效考核指标及其分类

(一)绩效考核指标的构成要素

绩效考核指标一般包括四个构成要素，分别是：

指标名称：是指对考核指标的内容做出的总体概括。如员工的协作性。

指标定义：是指标内容的操作性定义，用于揭示考核指标的关键可变特征。如协作性可

定义为与同事共同工作所表现出来的合作态度。

标志：考核的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一，标志即

是用于区分各个级别的特征规定。

标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定或者说，标度是用于揭示各个

级别之间差异的规定。

依据标志和标度的不同形式，考核尺度存在多种具体的表现形式。我们可以将其分为以

下四种：

量词式的考核尺度。这种考核尺度采纳具有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示

不同的等级水平。例如：好、较好、一般、较差、差等。

等级式的考核尺度。这种考核尺度使用一些能够体现等级挨次的字词、字母或数字表示

不同的考核等级。

数量式考核尺度。数量式的考核尺度是用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。

定义式考核尺度。定义式的评价尺度则较为简单，制度的设计者针对每一个评价指标的

不同标志设定了相应的标度及具体说明，能够有效地提高评价的客观程度，更好地实现

评价的行为引导作用，因此在绩效考核中得到了越来越广泛的运用(看下面的一个例子)。

(二)绩效考核指标的分类

绩效考核指标有多种分类方式，为了更好地设计绩效考核系统中的考核指标，我们应熟

识各种考核指标，并将其纳入绩效考核系统之中。

1.依据绩效考核内容的不同进行分类。将考核指标分为工作业绩考核指标、工作力量(包

含工作潜力)考核指标和工作态度考核指标。

(1)工作业绩考核指标包括工作数量、工作质量、工作效率、目标完成程度等。

(2)工作力量考核指标包括业务学问、执行力量、理解力量、文字表达力量、微机操作力

量、规划力量、组织领导力量、沟通协调力量、管理创新力量、公共关系力量、培育部

下力量等。

(3)工作态度包括全局意识、责任感、纪律性、乐观性、自我开发意识等。

2、依据指标是以统计数据还是主观评价结果为基础，分为软指标和硬指标。

(1)硬指标：指的是那些能够以统计数据为基础，把统计数据作为主要考核信息，建立考

核数学模型，以数学手段求得考核结果，并以数量表示考核结果的指标。如优等品率、

合格品的数量、销售量、销售额、市场占有率等。

(2)软指标：指的是主要通过人的主观评价方能得出考核结果的指标。在行为科学中，人

们用专家评价来实施这种主观考核的过程，即由考核者对系统的输出作出主观的分析，

直接给考核对象进行打分或作出模糊评判。这种考核指标完全依靠于考核者的学问和阅

历作出推断和评价，简洁受各种主观因素的影响。所以软指标的考核通常由多个评价主

体共同进行，有时甚至由一个特定的集体共同做出一个考核结论，以彼此相互补充，从

而产生一个比较完善的结论。

(3)硬指标与软指标的结合：在实际工作中，将软硬两种指标的特长加以综合采用，当数

据比较充分的状况下，以硬指标为主，辅以软指标进行考核；在数据比较缺乏的状况下

则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。

三、绩效考核的作用

1、绩效考核有利于组织与个人目标的实现

绩效考核系统对员工的行为具有很强的导向作用，当组织的目标和战略发生变化时,

组织所期望的结果、行为和员工的特征也会随之发生相应变化。

2、绩效考核为组织任用员工供应重要依据

通过绩效考核，可以得到员工的有关信息，包括特点、优点、特长，也包括缺点、

不足，甚至性格、爰好等，这明显将特别有助于组织对员工的任用。

3、绩效考核是激励和掌握员工的重要手段

嘉奖和惩处是激励与掌握的重要内容，赏罚分明是人力资源管理的基本原则。考核

本身也是一种激励因素，通过考核，确定成果，确定进步，指出缺点和不足，批判过失

和错误，指明努力的方向。

4、绩效考核可以为员工供应反馈信息，关心员工熟识自己的优势和不足，有助于员工

行为的改善和力量素养的提升，进而提高工作绩效

工作绩效考核可以为员工供应反馈信息，关心员工熟识自己的优势和不足，发觉自

己的潜在力量并在实际工作中充分发挥这种力量，改进工作绩效，有利于员工个人的事

业进展。

5、绩效考核可以为甄别高效和低效员工供应数据，为确定劳动酬劳和进行奖惩供应依

据。

第三节绩效管理

一、绩效管理的内涵

人们所接受的观点认为，企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等

进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理是通过识别、培育、衡

量、激励等有关绩效信息，从而达到持续提高与晚上饿体积小，并最终实现组织目标的

过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、

绩效反馈、绩效激励等，形成一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对

员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。

二、绩效管理包括四大环节：绩效方案、绩效监控（辅导与监督）、绩效考核、绩效反馈（与

海通）。这四个环节共同组成了一个管理循环。

1、绩效方案

这一阶段需要完成的工作是：通过上级和员工的共同争论，确定员工在肯定时间内

的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）和绩效考核周期；为实现最终目标，员工

在绩效考核周期内应从事的工作和实行的措施；同时考虑绩效监控（辅导与监督）、绩效

考核、绩效反馈（与沟通）阶段的初步工作规划或设想。绩效方案的一个很大的特点就是

必需由员工和管理者双方共同参加，它是双方共同制订的绩效契约。绩效方案应随着外

界环境和企业战略的变化而随时进行调整。

制订绩效方案的原则：

a.价值驱动原则。员工绩效目标要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相全都,

突出以价值制造为核心的企业文化。b.流程系统化原则。绩效方案与战略规划、资本方

案、经营预算方案、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。c.全都原则。设定

绩效方案的最终目的，是为了保证公司总体进展战略和年度生产经营目标的实现，所以

在考核内容的选择和指标值的确定上，肯定要紧紧围绕公司的进展目标，自上而下逐层

进行分解、设计和选择。&突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工

作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突

出关键，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目

标。e.可行性原则。关键绩效指标与工作目标，肯定是员工能够掌握的，要界定在员工

职责和权利掌握的范围之内。同时，确定的目标要有挑战性，有肯定难度，但又可实现。

此外，在整个绩效方案制定过程中，要仔细学习先进的管理阅历，结合公司的实际状况,

解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。f.全员参

加原则。在绩效方案的设计过程中，肯定乐观争取并坚持员工、各级管理者和管理层多

方参加。这种参加可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解

决这些冲突，从而确保绩效方案制订得更加科学合理。g.足够激励原则。使考核结果与

薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打

破安排上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出

绩效的企业文化。h.客观公正原则。要保持绩效透亮性，实施坦率的、公正的、

跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基

本全都的员工的绩效标准设定，应保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论精确

无误，奖惩兑现公正合理。i.职位特色原则。绩效方案针对每个职位而设定，这要求绩

效方案内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各

自的特色和共性。

2、绩效监控（辅导与监督）

绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者实行恰当的领导风格，预防或解决绩效周

期内可能发生的各种问题，以更好地关心下属完成果效方案，以及纪录工作过程中的关

键大事或绩效信息，为绩效评价供应依据的过程。这个阶段的主要内容包括：管理人员

选择自己的领导风格；与员工持续沟通；辅导与询问；收集绩效信息等

（-）领导风格

有关争论表明，管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关系很大，

因此，管理者需要针对不同的下属和权变因素，乐观地开展有效的绩效指导。从某种意

义上说，绩效监控过程也就是绩效辅导的过程，正是从这个意义动身，也有学者将绩效

监控阶段定义为绩效辅导阶段。

领导情景理论（保罗・赫塞和肯・布兰查德）

♦依据领导或管理者在任务指导、与下属关系两个维度表现出的行为状况，赫塞和

布兰查德划分出了四种不同的领导风格：推销型（高任务高关系）、指示型（高任务低关

系）、参加型（低任务、高关系）、授权型（低任务、低关系）

♦下属的成熟度是指员工完成某项具体任务所具备的力量和意愿程度。作者针对下

属的成熟度，从力量和意愿两个维度将其分为不同的成熟度：无力量无意愿、无力量有

意愿、有力量无意愿、有力量有意愿。

当下属对于完成某项任务既没有力量又不情愿时，管理者需要给他们明确的推销

型，；当下属不具备力量但却情愿从事该项工作时，指示型；当下属具备相应的力量但工

作意愿不高时，参加型；当下属既无力量又无意愿的时候，推销型，当下属对于完成某

项任务既有力量又有意愿时，授权型

（二）与员工持续沟通

管理者与下属之间能否做好绩效沟通，是打算绩效管理能否发挥作用的重要因素。

只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了卓有成效的沟通的基础上，才可能实现

绩效管理的目的。一般来说，管理人员与员工的持续沟通可以通过正式的沟通与非正式

的沟通来完成。

（三）辅导与询问

辅导是一种改善个体学问、技能和态度的技术。辅导的主要目的是：准时关心员工

了解自己的工作进展状况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些学问和把握哪些

工作；在必要时，指导员工完成特定的工作任务；使工作过程变成一个学习过程。

询问：在绩效管理实践中，进行询问的主要目的是：当员工没能达到预期的绩效标准时,

管理者借助询问来关心员工克服工作过程中遇到的障碍。

（四）收集绩效信息

绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实

地搜集、积累工作绩效信息，对于评估绩效方案的实施状况，客观、公正地评价员工工

作，实现绩效管理的最终目的具有重要意义。收集绩效信息就是对员工的绩效表现进行

观看和纪录，收集必要的信息。

3、绩效考核

绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节，绩效考核就是以工作目标为导向，

以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绩效

考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。

4、绩效反馈

绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而实行的改善不抱负的行为表现、

巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。绩效考

核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。同时，在绩效反馈过程中，企业还应重视绩效

结果的应用，不同的绩效考核结果要进行不同的应用。

三、绩效管理与绩效考核的关系

绩效管理与绩效考核的区分

项目绩效管理绩效考核

部门、主管的重要工作，绩效管理

管理层级企业层面、战略层面

的一个组成部分

范围、范围大、内容广，超出人力资范围和内容相对明确，主要是人力

内容源管理部门职能资源和主管们的任务

管理强调与战略的关系，在组织中对目标任务执行完成状况作出评

侧重点达成共识，通过政策组合形成价，为提高绩效、改善员工行为供

有效激励，提高组织绩效应依据

主要包括年初方案制订、年中检查

时间节点贯穿企业经营全过程

调整、年末评价反馈三个阶段

第三节绩效考核的主要方法

一、绩效考核方法的分类

绩效考核中运用的考核标准主要可以分为两类：一类是“确定标准"；另一类是"相

对标准"。与此相对应，我们可以将绩效考核分为确定考核与相对考核。

P目对考核---比较法（人与人相比较）

同表法（人与客观标准相比较）

绩效考核方法确定考核Y

《『标管理法（人与工作目标相比较）

描述法

二、比较法

所谓比较法就是对j核对象进行相互比较，从而打算其工作绩效的相对水平。比较

法主要有以下四种：

（一）排序法顾名思义，排序法就是将员工按工作绩效从好到差的挨次进行排列，从

而得出考核结论的方法。

1.直接排序：要求评价者将本部门全部雇员从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者

到最差者）排出一个挨次来。

2.交替排序法。其操作方法是：评价者经过通盘考虑后，先从全部的考核对象中选

出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，最终

得出全部人员的绩效排列挨次。

3、配对比较法，X锹考核员工用配对比较的方法打算其优劣次序。

（二）强制分布法

强制安排法基于一个有争议的假设一凡是有人的地方，就有左中右之分。其使用方

法是：将评价对象分成几类（如最好、较好、中等、较差、最差），第一类强制规定一个

百分比，按员工的绩效状况将他归入某一类中。

（三）标准人物比较法。给标准人物赋一分数，如80分，比其优秀的，按程度加一些

分，比其差的则相应减一些分。最终也可以排出考核的挨次。

三、量表法

所谓量表法就是依据各种客观标精确定不同形式的评价尺度进行考核的一种

方法。

优点：用这一方法进行考核时考核标准是客观的职务职能标准，因此，考核结果相

对客观精确，并可以在不同员工之间进行横向比较。因此，使用量表法得出的评

价结果能够便利地运用于各类人力资源管理决策（如人员晋升、薪酬等）。

缺点：量表的设计要耗费大量的时间和劳动，需要专家帮助；考核指标往往过于繁

琐，且解释不全都，导致消失主观误差；大多只限于对过去行为业绩的考核，不适合对

将来作出推断和预见。

依据量表中评价尺度的不同特征，我们可以将各种各样的量表法作进一步的归类。

量表法归类表

所使用评价尺度的类型绩效考核方法类型（量表法）

非定义式考核尺度

㈠图式量表法

（包括量词式、等级式、数量式的评价尺

（二）等级择一法

度）

（三）行为锚定量表法

行为导向型量表法

定义式（四）混合标准量表法

的考核

结果导向型量表法（无单纯运用此法的量表）

尺度

综合运用以上两者（五）综合尺度量表法

（六）行为对比表法

其他

（七）行为观看量表法

（一）图示量表法

图示量表法就是在示意图的基础上使用非定义式的考核尺度的一种量表法。下表是

最常见的图示量表。该表的标志上规定了不同的得分。我们从得分中看出，不同的图示

量表考核指标被赐予了不同的权重。

（二）等级择一法

等级择一法的原理与图示量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使用图示，

而是采纳了一些有等级含义的短语来表示。

（三）行为锚定量表法

是图示量表法与关键大事法的结合。这种考核方法是行为导向型量表法的最典型代

表。在这种考核方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。

建立行为锚定量表法通常依据以下步骤进行：

1.确定关键大事。2.初步建立绩效考核指标。3.重新安排关键大事，确定相应的绩效

考核指标。4.确定各关键大事的考核等级。5.建立最终的行为锚定考核表。

（四）混合标准量表

这种评价方法也属于行为导向型量表法，最主要的特点在于，全部考核指标的各级

标度被混在一起随机排列而不是依据评价指标的肯定挨次进行排列，因而对每一个行为

锚定物都做出"高于""等于"或者"低于”的评价，而不是在一个指标上选出某一个水

平作为最终的评价。具体做法是：在确定绩效考核指标之后，分别对每一个维度内代表

好、中、差绩效的标度用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最终在实际考核表格

中将全部指标的三个标度混合在一起供考核者选择。

（五）综合尺度量表法

所谓综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种考核方

法。在这一方法中，考核指标的标度规定采纳了行为与结果相结合的方式。这种方式既

能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接掌握。

下面两个表即是用于评价工作态度指标的例子

（六）行为对比表法

行为对比表法，亦称普洛夫斯特法，是指评价者依据人力资源部门供应的描述员工

行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对比，找出精确描述的员

工行为的陈述（即评价者只要做出"符合、不符合"二选一的打算），评价者选定的项目

不论多少都不会影响评价的结果。这种方法能够在很大程度上避开因考核者对考核指标

的理解不同而消失评价偏差。

（七）行为观看量表法

行为观看量表法以考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。

行为观看量表法实际上是图示量表法和行为导向量表法的结合。只是在行为观看量表法

中我们需要找出有效行为，并通过有效行为的发生频率对考核对象的绩效进行评价。

四、目标管理考核法

在这里，目标管理考核法指的是目标管理理论在绩效考核中的运用。目标管理法实

际上也可以理解成一种量表法。只是在这个“量表"中使用的考核尺度是特殊的目标。

由于目标管理理论在管理学上具有特殊的地位，因而将该理论在绩效考核中的运用一

目标管理法特殊地单列出来，作为一种特殊的绩效考核方法加以介绍。目标管理考核法

是最典型的结果导向型量表法。在目标管理考核法中，人们考核员工绩效时的关注点从

员工的工作态度转移到工作业绩上，强调工作的结果。

目标管理理论特殊重视采用员工对组织的贡献。考核的关注点从员工的工作态度转

移到工作业绩上，考核者的作用也从公断人转换成了顾问和促进者。目标管理法特别重

视员工的参加。参加目标建立使员工成为该过程的一部分。在目标管理的过程中，管理

者与员工之间的沟通渠道始终是畅通的。目标管理法主要有以下六个实施步骤：

（1）确定组织目标。在制定整个组织下一绩效周期的工作方案的基础上确定相应的组

织目标。（2）确定部门目标。（3）在部门范围内争论部门目标。（4）确定个人目标。（5）

绩效考核。（6）供应反馈。

五、描述法

我们在前面已经对描述法进行了初步的介绍。由于描述法在设计和使用上比较简洁,

成本一般，有用性特别广，因而适合对任何人的单独评价。但是，由于没有统一的标准,

难以对多个考核对象进行客观的、公正的比较，而且与评价者的文字水平关系较大，因

而不适用于评价性考核，而较为适用于进展性考核。作为各类绩效考核方法必要的补充

被视为另一类特殊的绩效考核方法。

1、力量纪录法

即是由考核者通过对评价对象日常工作状况的观看，将其在工伤中表现出来的工作

力量纪录下来的绩效考核方法。

2、态度纪录法

即是由考核者通过对考核对象日常工作状况的观看，将其在工作中表现出来的工作

态度纪录下来的绩效考核方法。需要留意纪录的全面性、完整性。下表即是一个样本（类

似于力量纪录）。

3、工作业绩纪录法

该法要求考核者填写工作业绩纪录卡，观看并纪录考核对象在工作过程中的各种事

实，分阶段纪录所达成的工作业绩。此外,还可以用该表纪录该员工在遵守某些规章制

度方面的表现。这种纪录卡往往与前面谈过的目标管理法结合起来使用。下面即是一个

样表。

4、关键大事法

所谓关键大事是指那些会对部门的整体工作绩效产生乐观或消极作用的重大影响大

事。关键大事一般会被分为有效行为和无效行为。关键大事法要求考核者平常通过观看,

准时纪录下员工的各种有效行为和无效行为。因此，关键大事法是一种最为常见的典型

的描述法。

六、各种绩效考核方法的比较与选择

（一）各种绩效评价方法的比较

在前面我们介绍了各种绩效评价方法的具体内容和各自的优缺点。不同的绩效评价

方法具有不同的特点，因而适合于不同的组织以及不同的评价对象。下面这个表即对几

种常见的绩效评价方法进行了简洁的比较。

几种常见绩效评价方法的比较

绩效评价方法评价标准

成本最小化员工开发安排奖金有效性

（供应反馈指进展机会（避开两介错

导）误）

鉴定法-IS不确定差不确定

排序法好差钧一般一般

强制安排法好差彩一般一般

等级鉴定法好f一般一般

行为对比表法f好/一般好

行为锚定评价一般好好好

法

目标管理评价差特别好差

法

第五节绩效考核中简洁消失的问题及防范

一、指标体系难于建立

为有效地进行绩效考核，必需有一套明确的指标体系，来体现考核的目的，并通过

考核给员工明确的绩效改进方向。在实践中，很多企业和非营利组织的绩效考核往往没

有明确指标体系，随便性大，或者对指标体系进行随便的诠释和理解；或者虽然有指标

体系，但是却没有适当的评分标准；等等。这些问题，都严峻地限制了绩效考核的有效

性。

措施：设置业绩考核指标数不能多而全，应依据具体岗位的不同而不同，要有重点,

具有较强的岗位代表性，能反映岗位的特点，考核指标要客观才旨标的含义要精确、

具体，不能模糊不清，更不能用一些抽象的概念作为衡量的指标，指标尽可能量化，增

加考核工作的科学性和精确性。

二、信息不对称带来的误差

一方面，考核者并不肯定深化了解员工工作的特点、绩效的体现、努力难点等方面

内容。这样，在考核过程中，考核者就可能对被考核者给出不合适的分数。另一方面，

员工有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求，因此，在工作中搞错了努力方向,

或者不知道自己该如何提高绩效。

措施：企业管理的基础性工作一工作分析可以关心解决这些问题，但是更重要的，

考核的全过程中肯定要有管理层和员工的亲密协作，在合作中解决这些信息不对称的问

题。

三、组织文化带来的误差

组织文化是影响管理者和员工们行为的大环境，因此对绩效考核也有很大的影响。

措施：为使绩效考核真正发挥它应有的作用，必需订正企业文化上的问题，在一个"比

学赶帮超"的良好气氛中考核每个人的绩效。

四、绩效考核标准不明确

考核标准不明确，如首创性，不同的评价者可能会产生意义相差很大的理解，从而

在具体操作上消失较大的差异。

措施：为了避开这种状况的消失，对绩效考核的要素宜采纳描述性语言来界定，而

不宜实行开放式的理解，用一些描述性语言来界定清晰，使评价具有连贯性，评价人更

简洁对评价结果进行解释。

五、晕轮效应

晕轮效应，也叫"哈罗效应二在绩效考核方面，这就意味着假如你对下属的某一绩

效要素（如"与其他人相处的力量"）的评价较高，就会导致你对此人全部的其他绩效要

素（如"工作质量"）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特殊友好（或特殊不

友好）的员工时，这种问题是最简洁发生的。

措施：要想避开这一问题，关键是评价者本人要能够意识到这一问题。其次，加强

对主管人员培训也有助于避开这一问题的产生。

六、偏松或偏紧倾向

有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，而此外一些人则

倾向于总是给员工较低的评价。在运用量表法时，这种工作绩效考核标准把握得偏紧或

偏松的问题就显得尤为重要。

措施：一旦要求主管人员必需对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时，他

们就必需将全部的员工在低绩效和高绩效之间加以合理分布。因此，在等级评价法或强

制分布评价法中，工作绩效考核标准把握得偏紧或偏松倾向就不成问题了。

七、居中趋势

在确定评价等级时，很多监督人员都简洁造成一种居中趋势，这种过于集中的评价

效果会使工作绩效考核变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的打算或进行员工询

问等工作所能直到的乐观作用就很小。

措施：对员工进行等级评价法能够避开这种居中趋势，这是由于，在这种状况下,

全部的员工都必需被单线地排列在一条纵向或横向的线段上，这样就不行能把他们全部

都排在中间的位置上。

八、近因效应

实际上，每位员工都会在评价之前的几天或几周内有意无意地改善其行为、与同事

的关系，提高其工作效率。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去的行为更

为清晰，这是很自然的事情。然而，绩效考核通常贯穿一个特定的时期，因此，评价个

人的业绩应考虑其整个时期的业绩。

九、偏见效应

被评价者之间的个人差异有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得评

价大大偏离他们的实际工作绩效。员工过去的绩效状况也有可能会影响他们当前所得到

的绩效考核水平。这种历史事实所造成的误导可能会民几种不同的形式表现出来。工作

绩效考核的主观性都太强。

措施：因此，在实际工作绩效考核过程中，必需努力避开因受员工过去的绩效、年龄、

性别或种族等状况的影响，而造成对他们的工作绩效做出不正确的评定。

以上问题更多地集中在考核本身，除此之外，还有几个较为重要甚至更为重要的问

题：

一是最高领导层的不重视。最高管理层应意识到自身在建立和执行绩效考核系统工作

中的重要作用，给具体的考核部门以充分的支持，否则，绩效考核工作将成为只会制度

文件的内耗。

二是缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。评价制度中缺少了反馈机制，

使得员工看不到评价的意义，从而丢失了参加绩效考核的热忱。

三是管理管理者或评价主体缺