经营绩效考核如何落实并影响实际工作

前言

转眼间又到了年底，虽然地产行业经历了噩梦般的一年，但

行业还在就意味着工作还要继续

很多企业开始忙着做年终总结，更重要的是开始着手制定新

一年的经营考核指标

回顾过去一年的经营考核情况，不少企业愕然发现出现很多

问题：”经营指标达成率一塌糊涂”（相当一部分原因是市

场下行造成，本文重点论述绩效考核本身问题）；“职能完

成情况不错，但经营单元（项目）执行不好”；“员工纷纷

躺平”等等

经营指标考核出现了这么多问题，到底是什么原因呢？本文

就跟大家一起来探讨一下

01经营考核缺乏系统性

02经营考核设定不合理

03经营考核缺乏严肃性

04考核失衡更深层次原因

01

经营考核缺乏系统性

各考核单元绩效成绩不错，但整体绩效不尽人意的根本问题

在于经营考核缺乏系统性

经营考核的出发点是给各业务单元（职能或项目）设定有竞

争力的考核指标，通过其完成既定的指标以达到组织的整体

业绩

、

这样的设定取决于两方面，一个是业务单元较好的完成指

标，另外一方面是业务单元完成的指标能够较好的支撑组织

绩效的达成

很多企业的考核指标设定只是停留在面上，对各业务单元的

考核，缺乏系统性的关联，即便各业务单元绩效完成较好，

但最终各业务单元的发力是分散的，没能凝成一股力，导致

组织整体绩效糟糕

1.各业务单元的绩效考核不能仅停留在业务单元本身

为了说清楚这个事情，我们来举个例子

前几天有运营的领导跟我沟通23年绩效考核的问题，涉及

到一个事项就是变更率，咨询我是否要对设计部门变更率这

个考核项设置一些免责条款，比如领导现场要求调整的事

项，是否可以不考核设计部门；再比如由营销、物业等部门

出于使用考虑提出的变更是否不考核设计部门

对此我的观点是，我们要明确，每个业务单元的考核事项的

设定不是单纯考核该业务单元，一方面要反馈出公司在该考

核事项中是否存在问题，另一方面要督促被考核部门主动的

往前走，系统的解决问题

比如“领导现场提出的调整建议”，如果设计部门的标准化

制定、实施比较完善是不是这样的临时调整事项就少了很多

再如“营销、物业提出的调整意见”，如果设计部门在设计

阶段就联合这些职能参与设计过程，而不是闭门造车是不是

就能避免

由此可见，如果单纯从考核事项本身而言，的确有些变更是

设计部门无法改变的，但是换个思路，调整设计职能的工作

方式，其实绝大部分变更是可以避免的

2.各业务单元考核事项要反应组织的需求

在设定指标时我们要避免单纯的只是考核该业务单元，还以

变更率的事项为例，我们不能单纯的觉得变更率只是考核设

计部门的，虽然“变更率”的考核事项是放在设计部门，但

更多的是在考核评估公司整体在该业务上的管理情况

笔者之前经历过这么一件事情，某项目实际变更率高达16%

（太恐怖了），在给设计部门设定考核事项时，变更率的目

标是2%,但设定了很多免责项，这就导致从考核维度看，该

项目的变更率非常正常，低于2%,但实际情况却远超这一组

织需求，而且由于免责项，使得管理上出现了剪刀差，大家

都觉得公司的变更管理薄弱（过程办理的变更事项非常多），

但从考核上看，都做的很好。完全掩盖了公司变更管理差的

实际情况，也就没有动力去完善改进。这是典型的各业务单

元考核不错，但组织整体目标无法达成的例子

3.经营考核架构的设定要从整体到个体

各业务单元的经营考核设定的前提是公司整体经营目标的

明确

作为地产企业，销、产、供、融、存几方面要协同才能健康

发展，同时在给各业务单元经营考核设定时，要从公司整体

的“销、产、供、融、存”为出发点设置，切忌各自为战，

仅考虑各业务单元单纯的业务，忽略了各业务单元考核设定

是否有利于协同公司整体的经营需求

也就是说，在公司设计经营绩效考核体系时，一定是先有公

司整体的经营目标需求，而后分解到各个业务单元，形成业

务单元一级考核事项，为了提高业务单元管理水平可以再设

定部分二级考核事项（与公司整体经营管理度弱的事项）

02

经营考核设定不合理

经营考核指标的设定是为了明确管理导向，一旦制定不科学

不合理，不仅无法起到管理的作用，反而会造成躺平情况的

出现

男子百米世界记录是由博尔特保持的9秒58,如果你是短跑

运动员，现在给你设定的目标是跑出3秒的成绩，大家觉得

这个目标设置的有效吗？后果又是怎样的呢？我相信大家

会放弃努力，因为这个指标已经超出了人类的极限，不管怎

么努力都无法达成；如果设定目标是23秒呢？后果是同样

的，随便跑跑都能达标，干脆不用训练了

可见经营考核指标设定的合理性是保障经营考核的前提条

件

某公司在给成本部门设定年度经营考核指标时有一项“招标

指导价合理性”，成本部门提交的考核数据为最终中标价格

与招标指导价的偏离度控制在8%以内，但在报送公司审核时

强行修改为3%,给出的理由是督促成本部门提高准确度。

出发点是好的，但这个3%的指标缺乏科学性，要知道行业内

几乎所有公司都达不到这个要求，也就相当于男子百米纪录

9秒58现在让你必须跑出3秒的成绩

其结果就是，反正不管怎么努力都无法达成，就只能战略性

的放弃，最终受损的只能是组织

换个角度，如果该公司的成本部门每次招标指导价都与最终

定标价格很接近，我估计该公司的审计部门就会感兴趣了

03

经营考核缺乏严肃性

管理要求不落地是对管理最大的伤害

各家房企对经营绩效考核都非常重视，也是各企业运营管理

部门重要的工作之一，为了提高考核精度，要分年度考核、

季度考核甚至月度考核

很多公司考核结果与公司整体经营情况脱机的一个很重要

原因是考核缺乏严肃性

这种不严肃性源于两方面

1.有错不罚

不少公司的经营考核基本上就是摆设，公司的管理更讲求人

情，即便没有完成，面对的也只是要遭受老板一顿劈头盖脸

的痛骂，最多罚个款

这就给大家一个错误的信号，绩效考核没啥用，反正完不成

也没啥处罚，最终就是“后墙不倒，但永远可以往后推”，

组织橡皮化

这势必培养出一批慵懒的员工

2.有成绩不奖

还有一种情况也非常普遍，有的业务单元非常注重给公司的

承诺，努力的完成业绩，最直观的变现就是每个绩效考核期

成绩都很好

但是年终绩效评估，公司不以每个考核期的完成情况为依

据，而是通过对这个业务单元的主观评判、喜好来做出最终

的绩效认定

这种做法带来的伤害也是显而易见的，不管平日如何努力，

最终还是要看谁跟老板走的近，谁最讨老板欢心，那谁还会

把心思放在业务完成上，有这精力还不如多揣摩一下领导的

想法，这样即便平日做的不好也无所谓；对于那些不会揣摩

的业务单元来说，反正做好做差都一样，还不如选择躺平

一旦经营考核失去公信度，就没人把考核当回事了，最终的

损失只有组织来买单

04

考核失衡更深层次原因

前文提到了经营考核的一些问题和现象，本节对造成这些问

题的原因做一些浅薄的分析

1.信任

一个组织能够齐心协力的前提是互相信任，不过在相当部分

的公司尤其是家族化比较重的公司内，这种最基本的信任是

缺乏的，也就造成了一系列的问题

老板对职业经理人不信任

不少企业的老板对职业经理人是又爱又恨，爱的是公司的运

转离不开这些职业经理人，恨的是总觉得职业经理人们始终

无法跟自己的想法一致，或者很难把公司的利益放在第一

位。这其中也不乏吃过亏的老板

这种不信任在经营目标设定时尤为突出，业务单元制定的目

标、计划，老板始终觉得存在水分，觉得职业经理人对自己

不够狠，存在不少的水分；或者觉得经营目标设定的就是为

了要“虚假业绩”。这就导致业务单元制定的目标及计划往

往会被老板推翻，给个对于职业经理人无法达成的目标。最

终结果就是目标完不成，且组织里出现抵触情绪（虽然大多

数不敢说）

听闻某千亿规模的房企，老板设置了大量的秘书，这些秘书

充当代言人和监管人的角色，职业经理人们有什么事项都需

要经过这些秘书，而老板的指示也是通过秘书下达

职业经理人对老板不信任

按理说职业经理人是打工者，不应不信任老板，不过一旦出

现经营考核与实际情况不符，就会严重打击职业经理人的信

心，长此以往必然产生对公司的不信任

比如考核优秀者永远是跟老板走的近的部门，或者考核优秀

者永远是跟随老板多年的老臣子

再比如说，不管怎么设定目标，总无法达到老板的满意，而

老板制定的目标飞起来都摸不到

上下互相不信任这个组织的目标是很难达成的

2.职业操守

作为职业经理人任何时候都应该坚持职业操守这个底线，但

不少公司中确实存在一部分职业操守堪忧的职业经理人，有

的是缺乏这个素养，有的是被逼无奈

有个项目肩负着公司现金流重任，项目排了一版计划，经审

核已经是比较极致了，但老板不满意，强行要求再压缩半年,

按照老板的要求重新排计划发现要想达成目标就必须三天

完成一层，这几本是不太可能完成的任务，但项目拍着胸脯

表示没有问题

为此我与项目总进行了一次深聊，这位项目总说：“你也知

道现在的市场情况，如果我不拍胸脯，那么我现在就可能被

炒觥鱼。但我拍胸脯应下了，至少可以多活段时间，再说，

即便达不成，肯定也能找到很多客观因素。你看XX项目总

不就是坚持说真话，被干掉了吗”

这次交谈让我很受触动，如果职业经理人不坚持职业操守这

个底线，凡事一味围上，其结果就是不断的上演“皇帝的新

衣”。经营考核就失去了其作用，因为考核的事项本身就没

有科学性可言

3.职业化

一家企业想要长久发展，甚至成为百年企业，职业化是必经

之路。职业化就意味着公司要逐步由人治转为法治

我们来看看行业内发展最好的民营房企龙湖，之所以在行业

寒冬中仍然屹立不倒，甚至有不错的提升，去家族化，职业

化无疑是其重要的保障

职业化以为者大家都是按规矩办事，而不是通过人情世故来

办事，才能使得经营考核设定更具科学性，更具公信度

当然，对于民营企业来说，职业化的道路不好走，有老板对

于职业经理人的不信任，也有既得利益者的抵触（公司元

老），同时也有新加入职业经理人对于职业化变更的不确定

性，以上因素也导致不少公司，不断的在变，一直没有结果,

进而渐渐的失去求变的韧性

04

小结

一个好的经营考核不仅可以明确公司的经营管理导向，也能

调动各个业务单元围绕公司的经营目标开展工作

在设定经营考核体系时应从以下几方面考虑

首先，经营考