绩效管理变革

绩效管理实战训练营第十五课：绩效系统的变革第15课1、2013年11月微软宣布放弃员工排序。2、2015年GE正式宣布放弃活力曲线（强制分布）。3、2015年3月德勤宣布重塑绩效管理，因为绩效管理已经跟不上公司目标的完成。4、2015年7月埃森哲宣布放弃年度绩效评估和排名，以项目制方式进行奖励。5、2015年8月欧特克重新设计绩效管理体系，取消绩效评估，通过人才九宫格取代等级制来与薪酬挂钩。6、2018年7月华为宣布成立总干部部，人力资源部负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；干部部：要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管。改变人力资源管控过度的情况，把决策权、管理权、执行权分开，成为服务部门。第15课一、仓促上马，导向宣传工作欠缺二、急于求成导致的矛盾袒露，人际关系紧张三、推卸责任，不敢创新。四、部门保护主义，考核蜻蜓点水五、考核成本、工作环节的增加，导致效率的下降。六、简单的凭印象讲关系七、盲目的责怪、简单的定论八、彼此对峙、相互排斥九、绩效工资份额太重，职员惟利是图。十、闭门造“册”、暗箱操作、条件苛刻第第4页第15课这几种情况下最需要进行绩效管理变革：一、企业刚渡过财务危机，需要借助于绩效管理来理顺业务模式，以缩减内部交易成本，最大限度地提升企业的战斗力；二、企业找到了适合自己的业务模式，需要借助于绩效管理将成型的管理职能予以专业化，以提升管理效率；三、公司级目标明确，需要逐步分解落实到内部员工执行时；四、当企业想要解决“平均主义”，向差异化激励转化时；五、组织内部想要明确“多劳多得”价值点，对员工在收入等方面拉开差距进行不同激励时；六、当企业发现员工普偏问题，准备对员工进行培训时。绩效系统的变革第5页第15课推行绩效管理，必须具备的前提条件：1、企业已经渡过生存困难期，不再为生存而四处乱求医；2、企业具有了推进业务发展所必需的人才资源。应当承认的是，绩效管理不是万能的，也就是说，企业只有具备了一定的绩效基础才有管理的需要，如果企业连基本的生存问题还没有解决，只能是管得越紧，死得越快。这就是我们常听到的“企业没有绩效考核时还凑合着运转，一上绩效考核体系就死翘翘了”。再者，人的潜能是引导和激发出来的，而不是通过“算分运动”而“算”出来的。3、尽量有清晰并可操作的企业发展战略或经营战略与目标4、组织结构合理，岗位职责清晰，业务流程顺畅5、内外客户对各岗位有清楚的要求6、员工所有工作流程及阶段性结果有详细的记录第15课进行绩效变革前评估1、绩效管理变革是将对企业各个层面产生影响，首先影响的是人的思想观念，在企业利益的重新分配中，必然会使有的员工处于有利位置，而有的员工处于不利位置。绩效管理变革轻则对员工的积极性有一定有影响，重则可能会有人事动荡期的出现。2、绩效管理变革如果触动了核心业务人员的利益部门积极心下降，可能会带来短期利润下滑。3、绩效管理变革不是万能药，不一定能够解决所有企业的症结问题。 第15课绩效系统绩效考核实施前需要准备一、组织结构与业务流程的梳理在绩效考核开始之前，确定绩效目标并认准绩效方向之后，我们需要在另外一条线考虑组织结构与业务流程的梳理。业务流程的梳理可以帮助提取基于流程的绩效指标。二、工作分析若绩效目标的一部分是改善员工绩效，从而提升组织绩效，需要我们先就员工各岗位进行工作岗位分析，从业务二、三级流程（部门内流程及个人业务流程）抓起，规范工作操作手册、主要在各岗位或核心岗位可以有做为绩效考核支持依据的数据：工作规范、工作流程手册等。三、薪酬中是否体现绩效激励部分？绩效考核与薪酬有机结合是绩效管理系统得已运用的基础条件之一第第8页第15课要真正实行绩效变革，首先先将心态转变，人力资源部不是“管人与强压”，而是“咨询与服务”,在绩效管理系统中，人力资源从业人员是以下几种角色，同时我们需要深刻理解绩效管理并不是万能药，不畏惧绩效管理，并学会用数据及依据说服领导者;••••绩效整个循环系统实施监控绩效建立管控小组组织与策划绩效结果运用与汇总……咨询职业经理人咨询职业经理人管理管管理•绩效诊断（组织、部门）•症结问题发现•辅助部门负责人利用工具解决部门问题•绩效实施过程的辅导•被考核者数据分析•……•绩效前辅导宣贯•绩效辅导与反馈培训•考核者技能培训第第9页第15课基于工作岗位分析：各岗位工作流程是否具有被考核的“规范性文件”；各岗位达标标准如何，是否有“标杆”；各岗位职责是否清晰，责权是否清晰，在流程中的上下游关系是否清晰；用于考核过程是否有数据支持，例如：商品阶段岗位说明书是否完善？……第15课人论订 第15课绩效系统的变革第11页1、绩效系统变革过程中，每个环节都需要牢牢结合公司战略的实现，这个是根本出发点。2、获得高层的全力支持，如果高层主管不支持，再好的结果得不到落实，考核实际是还是会流于形式。况且，高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。3、要让核心员工主动参与，各种指标的制订都离不开各层次员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。4、结果为主，兼顾过程考核，结果的达成是与很多因素相关的，为了更全面的进行考核，一般都采用过程与结果相结合的考核方式，既要看最终的结果，也要看其努力的程度。 第15课绩效系统的变革第12页5、绩效管理设计时更多灵活，不拘泥于形式，紧密结合公司现状进行方法论的综合应用，考核指标尽量量化，做到客观公正。6、考核结果运用必须考虑得当，否得不如不做绩效变革。要给绩效变革的结果“落一个实处”。7、必须要进行有效的沟通和培训，不管是考核前还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么是那样，今后该如何改进或发扬。绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术，都需要让相关人员明白。 第15课绩效系统的变革第13页一、不可固化绩效思维互联网时代，工作类型更多的是知识型、创新型，变化型、多功能型岗位的出现使我们在绩效管理设计是充分考虑到岗位性质的变化。二、企业文化和价值观与绩效管理更加紧密地结合从考核员工“固定”的工作成果转向关注员工的行为表现，让他们在工作中表现更加出色。把绩效管理作为一个持续性的管理活动，而不是一年一次的“事件”。我们从世界500强公司的考核内容上可以看出来。比如GE公司，考核内容分为工作业绩和成长性价值；Google，考核工作业绩和能力表现，而能力是企业价值观的行为体现；阿里巴巴的价值观考核占整个考核比例的50%。 第15课绩效系统的变革第14页三、绩效管理变革一定要考虑企业三要素企业发展阶段、企业行业特征、不同岗位特征。针对不同的员工类型，设计不同的绩效考核模式，而非一刀切。四、谨慎使用强制分布包括GE、微软在内的很多500强企业宣布放弃绩效等级强制分布，这并不是放弃绩效考核，他们只是把绩效考核的重点转移到了绩效沟通与人才发展