真正国际化的零售企业-家乐福集团(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！真正国际化的零售企业--家乐福集团(职场经验)【一个零售分店就是它所处国家缩影，该分店必须适应当地的文化氛围】

您知道一年一度的“消费者喜爱的名牌商场”推选活动吗?您心目中的名牌商场是个什么样子?幽雅、舒适的购物环境，贴心、真诚的服务，优惠、实在的价格，方便、快捷的大宗服务……所有这些，您都能在家乐福感受到。

家乐福，法国零售业的龙头老大，成立于20世纪60年代，总部设在巴黎近郊。经过40年来的不断发展、并购与创新，家乐福从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。

在中国，当人们习惯于惊呼“沃尔玛如何如何”的时候，他们却没有注意到：家乐福已经成为我国零售市场中业绩最好的外资品牌；在任何一堂零售培训课程中，你都会发现，事实上家乐福的经营管理已经得到业内最广泛的尊重和模仿。

即使放眼全球，业内专家也不得不承认：在欧洲、亚洲、拉美的广大零售市场拥有900

多家店(含便利店和中型生鲜超市)的家乐福，它在分店的数目及分布上，也要优于沃尔玛。那么，是什么造就了家乐福今日之辉煌呢?让我们聚焦家乐福，揭开它神秘的面纱，看看其幕后的“真相”。

1．家乐福的经营理念

“一次性购足；超低售价；货品新鲜；自动选购；免费停车”——这就是家乐福的经营理念。细读该理念，你会发现此五点全是为顾客的利益而制定的。家乐福在日常的经营中不仅仅注重向员工灌输此种理念，让他们对该理念有全面而深刻的认识与理解。更重要的是，在经营中能将公司的经营理念贯彻、落实，使员工在实际工作中运用好这些理念为顾客提供更好更满意的服务，以赢得顾客的信任，为公司带来良好的声誉和巨大的回报。为了使经营理念更好地融入经营当中，家乐福招聘本地员工并对员工进行专门的经营理念培训，还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。

经营鲜活食品是家乐福的一大特色。为保持向顾客提供的生鲜食品的鲜度，家乐福对供货商提供的生鲜食品都有专门的质检部门进行严格的检查，包括外观、保质日期、标示内容等，另外还需有卫生检验合格的证明，才能在家乐福销售。家乐福非常重视对生鲜食品的管理，为使生鲜食品能以新鲜状态卖给顾客，并同时降低损耗，家乐福力求保证生鲜食品从厂商到后场到卖场都处于恒温状态下。这就是家乐福的生鲜经营之道，同时也是公司经营理念“货品新鲜”的具体贯彻与落实。

服务至上取信于民

遇到问题，可以在入口处的接待处询问。要选择合意的商品，可找服务人员，他会耐心向你介绍各种品牌产品性能，供你参考。购物后，如不满意可在售后服务处得到满意的服务。记者一次在超市内购买家电连线，交款后拆开包装发现接口不合适，向售后服务处说明情况，服务人员二话没说，当场退货退款。

家乐福有一支脚登旱冰鞋的服务员队伍，在商场内外穿梭往来，为顾客服务，并参与超市的保安工作。记者有一次在家乐福收银台交款，顾客将东西忘在了收银台上，收银小姐一声招呼，服务人员迅速赶到，取上遗留物迅速出击寻找顾客，使顾客深受感动。

家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的。一是重视环保，以利于可持续发展。采取的措施主要有：减少包装的重量；采用可循环使用的包装物质；取消污染环境的重金属等有害物质。二是保证食品卫生，关爱消费者健康。规定销售食品的细菌标准，执行预防为主的原

则，迅速而有效的食品收回程序。三是承担社会责任。广泛参加社会活动，包括灾害紧急援助、反贫困、助学、，支持医学和科学研究等。在法国，家乐福每年参与的此类活动超过200

项。

商品良好的性能价格比和周到的服务，使家乐福赢得了众多消费者的信任。平日顾客盈门，过节摩肩接踵，正是家乐福兴旺的写照。

2．超大规模战略

1963年6月15日，当家乐福的大店铺开张时，不少的零售业人士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。长期以来的经验让零售界有种共识：超级市场不宜开得太大。因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场的规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，所冒风险自然就大，一旦经营出现问题，投资者将损失巨大。然而，富尼埃却出人意料地取得了巨大的成功。到1967年已有5家家乐福特级市场开业。富尼埃的成功也带动了世界超级市场向大规模发展。

家乐福的大规模重要体现在：

店堂面积大位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。

停车场大家乐福购物中心里面，每100平方米就有20个车位，是家乐福为前来购物中心的顾客预备的。

收款台多为了减少顾客排队付款的时间，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台。

服务范围大家乐福为顾客提供“一揽子”服务。走进家乐福，除了能买到满意的商品外，只要愿意，顾客可以在店内理发、吃饭、娱乐等。即使是带了小孩也不用愁，购物时，你可以将其安置在店内的临时托儿所。

发展空间大法国本土零售业激烈的竞争促使家乐福不断地将触角伸向世界，以寻求新的增长点。

家乐福从大规模中获益匪浅。大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。与其他的商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福经营的品种规模大且繁多，有食品、食品原料、日用杂货、日用药品，甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品对顾客产生了巨大的吸引力。

从规模效益的角度讲，一个大型的卖场，相对于小型超市，可以在平均一个员工身上和一米货架上“生产”更大的效益。正是从家乐福开始，中国才真正刮起建大卖场的风潮。

3．跨国经营战略

面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，去寻求新的增长点。

家乐福在不少国家的消费者中耳熟能详，但它的发展历史并不长。1959年，富尼埃和德富雷家族成立了家乐福公司。次年，在法国开设了第一家超市。1970年，家乐福股票在巴黎上市。后由于法国政府对在本土开设超市限制较多，在本土扩张不尽如意。于是在1973年，家乐福走出法国，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。1981年，推出家乐福“通行证”，即会员制。1984年，家乐福开始从事金融服务。1985年，家乐福推出了自己的品牌产品。1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。

家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占据制高点，具有广阔的发展前景；而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定。两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售业。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在中国台湾省丰富的运作经验，为其在中国香港特别行政区、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。

家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，200

年初家乐福总部制定了2005年以后的全球战略部署

4．因地制宜的经营策略低廉价格策略

低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。

首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。

其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签订的合同付款条件为“月结60天数”。60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲸鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用得少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大，付款信誉好，可按纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。另外家乐福还向供应商提供许多优惠条件及赞助。所以，即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。

第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应的调整。如在中国，为适应便宜和适用的原则，其商品90％以上是从当地的供应商购买；为迎合中国人”挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配迭费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。

所有的这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳；有了这一切，家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有挡不住的诱惑。

变色龙战术

在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，除了不断完善它的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，因地制宜地开拓国外市场、采取落地生根战略起了关键性的作用。土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策。正如家乐福销售经理阿兰·蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”

不同的国家和地区，不同的民族，有着不同的生活习俗，在购物的需求上也千差万别。设在全球的家乐福都尽量办出自己的特色，千方百计满足当地居民的购物需求。就说买鱼这件事吧，法国人买鱼除了仔细看外，还要用鼻子闻；日本人爱买包装好的半成品；土耳其人总要翻过鱼鳃看；中国人喜欢买活鱼提回家里；波兰人和捷克人要求售货员当着他们的面把鱼敲死。

1975年，家乐福就在巴西的圣保罗开设了超市，现在已经在巴西全国发展到20个分店。除了超市的商品90％以上都是当地采购的外，家乐福还花钱雇了歌手和乐队，专门在停车场为顾客演唱。

家乐福在阿雷格里港设点之前，该市市长提出要求，家乐福必须修建一条道路和一个托儿所，并疏浚附近的河道，还要为40家小商业建造棚铺。家乐福看中了当地的市场，满足了所有这些要求。

阿根廷的家乐福出售的牛肉都是就地取材，它们不是来自潘帕斯克草原，就是来自巴塔戈尼亚。

中国的家乐福也有其独自的特点，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤乳猪、活甲鱼和蛇等。

59％的马来西亚人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。

我国台湾人为纪念亡灵爱烧纸钱，家乐福每年销售6500万张纸钱。在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚。家乐福还出售供人到寺庙拜佛时焚烧的香。

中国香港特别行政区和日本的消费者除了购买当地产品外，更希望找到原汁原味的“法国制造”，家乐福就尽量从法国运来更多的商品。

家乐福还善于适时调整自己的经营方式。例如，2001年，阿根廷遇到经济危机，可流通货币十分紧缺，政府不得不利用各种票证来支付公务人员的薪金和养老金。尽管这种票证是不能兑换的，人们用它购物，家乐福也接收。

这种“变色龙”战术从它20世纪70年代开拓国际市场时就实行了，30多年一直是家乐福经营的法宝。“与所在地的周围环境融为一体”，“按照当地的民情民意办店”，是达尼埃尔·贝尔纳领导的家乐福的宗旨。设店的地点选择是否得当，往往是成功与否的决定因素。

为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福在开设每一个新店前，都要进行长期细致的市场考察。诸如当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等，所有这些都在考察之列。一般情况下，这项工作要用两年的时间。一个小组进行选点考察的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。

多样化的品牌经营

现在遍地都是连锁超市，也不缺乏全球性的，但真正盈利的很少，家乐福就是其中之一。盈利的原因当然是多方面的，除了其在全球范围内广泛布点，形成一张销售巨网的营销策略之外，家乐福公司的另一个营销策略也起到了不可小视的作用，那就是家乐福的多样化的品牌经营战略。

家乐福多样化的品牌经营战略主要表现在两个方面：零售业态的丰富化和商店名称的多样化。就零售业态而言，家乐福主要集中在：大卖场、超级市场、折扣店、便利商店以及Cash＆Carry店等几种零售形式上。尽管，这些零售形式规模不一、经营各异，但是这些从点到面的覆盖经营模式在整个零售竞争中也不失为一种有效的策略。至于商店名称，家乐福的商店牌子是零售行业中没有哪个公司可以企及的，可谓是多种多样、丰富多彩。不同的零售形式采用不同的商店标志，甚至同一种零售经营形式，由于国家和市场区间不同，它也经常采用多种商店标志。甚至在同一地区、同一种零售形式之间，家乐福也会采用不同的店面标志。这些商店标志中，有的仍采用“家乐福”的名称和标志，更多的则不是。但无论如何，这不但不会损害家乐福的整体利益，而且还能帮助家乐福公司积极应对零售竞争。

家乐福的店面标志有很多种，常见的有这样几种：Champion、Dia％、Carrefour，除此之外，Promocash、SHOPI、8aHuit、Prodirest也是家乐福常见的商店标志。

由此可见，家乐福并，没有把自己定位于一个统一的形象，而是在不同零售业态甚至同一零售业态中间采取了不同的零售商店标志。但也很显然，这样做不是毫无目标或者随意性的。如果仔细研究，就会发现，其实这些标志的运用都是颇具一番匠心的。通过不同的标志，家乐福把自己涉足的几个零售业态用不同的图示语言和符号表示出来，而且每个标志的设计也是各具风格，十分符合其所代表的零售业态和不同的地区的特点。例如，大卖场的标志符号设计显得较为严谨和气派；而超市的店面标志就相对显得干净而有舒适感；便利店的设计比较活泼、生动；折扣店的符号就相对简洁明了。这正体现了家乐福的全球性战略。

家乐福这样运用多标志的店面符号，充分反映出公司的一种战略性意识。如果我们把这些商店看成是家乐福公司的一个产品的话，这些不同标志的符号就是不同的产品品牌。那么事实上，家乐福公司走的就是一条多晶牌的发展路线，即类似于宝洁公司。只不过宝洁公司生产的是产品，而家乐福生产的是商店而已，道理是同一个。

家乐福公司实施多品牌战略是一种大胆的尝试。尽管多品牌战略实施时需要投入大量的精力和财力，但如果实施得好，就会具备很多别人难以一时模仿的优势，在激烈的竞争环境中占据主动地位。随着全球化的进一步发展，各大零售集团在全球各地的争夺也日趋激烈，同时又由于像零售形式这类东西比较容易为对手模仿，而策略性的东西和不断创新的经营管理理念是不易被人模仿的，因而，从这一层面上讲，家乐福是技高一筹的。

其实，多品牌战略对家乐福的意义最主要的就在于两方面：一是防御，二是拓展。这种战略除了能够有力地防范竞争对手之外，还能够增强公司的整体抗风险能力；同时，多品牌的商店战略能够增加被顾客选择的机会，提高公司的整体销售收入和品牌的竞争力，减少对手正面竞争的可能性，提高