跨国公司与对外直接投资教学课件3跨国公司的组织结构

3跨国公司的组织结构学习要点学习目标引导案例：AB公司的信息系统3.1跨国公司的法律组织形态3.2跨国公司管理组织结构类型3.3跨国公司管理组织结构新发展3.4案例分析：壳牌的组织变革思考题学习要点1.随着跨国公司对外扩张步伐的加快，在国外建立分子公司已经成为常态。但是分子公司之间的组织特性存在明显差异；2.随着跨国公司发展战略的变化，跨国公司会选择采用与之相适应的不同的管理组织结构，因此管理组织结构必然出现新发展趋势；3.跨国公司管理是对国际企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程，涉及生产与运营管理、营销管理、财务管理、人力资源管理以及技术管理。学习目标1.掌握跨国公司的3种法律组织形态及其各自的法律特征；掌握跨国公司5种最基本的管理组织结构类型，即职能式结构、事业部式结构、区域式结构、混合式结构、矩阵式结构；2.熟悉跨国公司管理组织结构的最新发展；3.了解跨国公司管理的内涵、特点及其发展新趋势。引导案例AB公司的信息系统3.1

跨国公司的法律组织形态3.1.1母公司及其组织特性3.1.2子公司及其组织特性3.1.3分公司及其组织特性3.1.1母公司及其组织特性1.母公司（parentcompany），指的是通过拥有其他公司一定数量的股权或通过协议方式能够实际控制支配其他公司的人事、财务、业务等事项的公司。2.母公司组织特性：母公司实际控制子公司的经营管理权。母公司以参股或非股权安排行使对子公司的控制。母公司对子公司承担有限责任。公司对子公司承担的责任通常以其出资额为限。1.子公司（subsidiary），指的是一定比例的股份被另一家公司拥有或通过协议的方式受到另一公司实际控制、支配的公司。母公司与子公司之间存在的“所有权”关系，实质上是母公司对其经济上的实际控制和参与决策权。3.1.2子公司及其组织特征2.子公司的组织特征。子公司具有独立法人资格；子公司受母公司的控制；母公司控制子公司的经营；母公司对子公司承担有限责任。3.1.3分公司及其组织特征1.分公司，指的是总公司的分支机构。它是与总公司相对应的一个概念，是总公司的一个部分，在法律上和经济上都不具有独立性。2.分公司组织特性。分公司不具有法人资格；分公司没有独立的财产；分公司由总公司授权开展业务，自己没有独立的公司名称和章程。3.2

跨国公司管理组织结构类型3.2.1职能式结构3.2.2事业部式结构3.2.3区域式结构3.2.4混合式结构3.3.5矩阵式结构3.2.1职能式结构在职能式结构中，组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。简单的职能式结构一般公司总裁直接负责包括研发部、生产部、财务部以及市场部等各个部门在内的相关管理。1.职能式结构的特点。当外界环境稳定，技术相对成熟，而又不需太多的跨职能部门间的依存时，这种结构是最有效的。组织目标在于内部效率和技术专门化，规模从小型到中型。2.职能式结构的优势。职能式结构的优势是有助于形成职能部门的规模经济；职能式结构也鼓励员工技能的进一步提高。3.职能式结构的劣势。职能式的劣势在于，对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门协调。另外，由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。1.事业部式结构特点。其显著特点在于，基于组织产出划分部门，每个部门又包括研发、生产、财务和市场等职能部门，以增强部门内协调，鼓励灵活性和变革，因此能够适应环境的变化。另外，事业部式结构实行决策分权，职能式结构总是将决策集中在高层。3.2.2事业部式结构2.事业部式优势。各分部拥有决策权力；具有适应不同产品、地区和顾客的能力；产品责任清晰、各个环节紧密联系容易令顾客满意；对不稳定环境的快速适应以及灵活的部门协调能力，使组织能够自我快速调整，对市场的变化作出迅捷的反应。3.事业部式劣势。它使组织失去了规模经济；会导致产品线之间相互分立，难以协调；使组织失去深度竞争和技术专门化能力；产品线间之间的整合与标准化的难度增加。小结关联背景内部系统结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性、变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存性战略目标：外部效益、适应、顾客满意经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势劣势适应不稳定环境下的快速变化由清晰的产品责任和联系环节实现顾客满意跨职能的高度协调使各分部适应不同的产品、地区和顾客在产品较多的大公司中效果最好决策分权失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线间的整合与标准化变得困难区域式结构是基于用户或顾客对结构进行整合，以满足不同国家不同地区的消费需求。每个地理单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。该结构优劣势与事业部式结构的优劣势相似。3.2.3区域式结构混合式结构不再强调以单纯的职能、事业部或区域的形式存在，而是同时强调两种特征，如产品和职能或产品和区域。公司的目标是顾客满意和创新，还有与职能部门相关的效率。3.2.4混合式结构1.混合式结构特征。使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现了职能部门内部的效率；也实现了产品事业部和组织目标的一致。2.混合式结构优势。它使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现了职能部门内部的效率。这类结构也实现了产品事业部和组织目标的一致。3.混合式结构劣势。管理费用的增加；混合式结构容易造成公司和事业部人员之间的冲突和相互的不理解。关联背景内部系统结构：混合式环境：中度到高度的不确定性、变化性规模：大技术：非例行，职能间存在一定的依存性战略目标：外部效益、适应性、顾客满意经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理协作的责任优势劣势1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调1.存在过多管理费用的可能性2.导致事业部和公司部门间的冲突小结3.2.5矩阵式结构1.矩阵式结构的条件。产品线之间存在共享稀缺资源的压力；环境对组织的多种能力同时存在要求；需要纵向和横向两方面有大量的协调与信息处理。2.矩阵式结构的关键角色。高层领导者，即两种权力结构的首脑；矩阵主管，即横向的职能经理和纵向的产品经理；有双重主管的员工。3.矩阵式结构优势。它能使组织满足环境的双重要求。资源（人力、设备）可以在不同产品之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求；为员工提供了同时获得工作和管理两方面技能的机会。4.矩阵式结构劣势。一方面，员工因双重职权领导而感到压力和困惑。另一方面也迫使管理者耗用大量时间来举行会议，进行充分的信息与权力的共享，相互协调合作，使组织结构有效运行。小结关联背景内部系统结构：矩阵式环境：高度的不确定性规模：中等，少量产品线技术：非例行，较高的相互依存战略目标：双重核心——产品创新和技术专门化运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统——职能和产品线正式权力：职能和产品首脑的联合优势劣势获得适应环境双重要求所必需的协作产品间实现人力资源的弹性共享适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技术改进提供了机会在拥有多重产品的中等组织中效果最佳导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间，包括经常的会议和冲突解决除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系来自于环境的双重压力3.3跨国公司管理组织结构新发展3.1横向型公司3.2业务流程再造工程3.3动态性网络结构3.1横向型公司横向型公司，围绕工作流程或过程而非部门职能来建立结构。管理的任务委托到更低的层级，由多职能、自我管理型团队进行新产品开发等组织活动。顾客作为组织驱动因素，流程必须以满足顾客需求为基础，鼓励组织与顾客之间的联系。拥有团队自我管理的特点，能够缩短反应时间和快速决策，获得更高的顾客满意度。3.3.2业务流程再造工程再造工程是一种针对业务流程彻底再设计的跨职能的创新。它将导致组织结构、文化、信息技术的同时变更，并在客户服务、质量、成本、速度等方面引起绩效的重大改善。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞，在顾客的驱动下，公司按照消费者的价值观围绕关键目标和核心竞争能力来组织设计流程。再造工程对组织结构、文化和信息系统会产生影响：①再造工程通过对工作的跨职能重新设计，促进组织结构从纵向注重职能到横向注重流程的发展。②当公司扁平化，更多的权力转向下层时，公司文化便发生了变化。低层的员工被授予决策权，并对绩效的改进负有责任。信任和对过失的宽容成为核心文化价值观。

③随着工作流程向过程的转变，信息系统也需要跨越部门边界。信息系统必须进行重新设计以使员工能够迅速从组织信息系统获得所需资料。3.3.3动态性网络结构1.国际事业部结构。国际事业部与公司内其他主要部门拥有同等地位，同时它也拥有自己的层级来管理针对不同国家的特许经营、合资企业，但是产品和服务来自国内事业部。2.全球产品事业部结构。全球产品事业部结构中，产品事业部负责其产品范围内的全球业务。每个事业部的管理者负责计划、组织和控制在全世界范围内的产品生产和分销活动。3.全球区域事业部结构。它将世界分成不同地区并分别设立事业部，如亚太事业部。事业部有权控制其地理范围内所有职能活动，但需向公司的首席执行官报告工作。4.全球矩阵结构。当公司进入到全球化阶段，组织的发展超越了单个国家，在国内外设立连锁分公司，使得组织不再只有一个本土国，而是在全球市场上进行运营。通常会发展为全球矩阵或跨国模式。全球矩阵结构可以帮助组织平衡产品标准化和地理区域之间的利益关系，共享资源，同时达到两方面的协调。在全球矩阵结构中，结构顶部是首席执行官和一个由高层管理者组成的国际执行委员