五S的推进手册模板

5S推进手册

目录第一章整理·整理实施方法 1第一节了解现实状况 2·利用检验表确定现实状况 2整理基础标准 31.怎样扔掉东西是问题关键点 42.根本实施分层管理 4第三节整理基础标准 41.使物品或信息能立即取出来 42.要便于物归原处 4第四节整理·整理实施方法 5·整理·整理基础步骤 5第五节步骤(一)制订判定标准 51.制订标准，促进标准共有化 52.实施“红牌大战” 63.设置不要物品存放场所 7第六节步骤(二)扔掉不要物品 71.利用检验表，归纳整理关键点 72.不要东西要果断扔掉 83.整理要由工作岗位（单位）全体人员一起行动 8第七节步骤(三)由5S推进委员进行检验 91.自己推选5S推进委员 92.要能为改善提供启发性意见 9 第八节步骤(四)决定物品放置场所 91.身边只放经过挑选确实实必需东西 92.怎样判定是放在远处、还是放在近处 9第九节步骤(五)要求放置方法 101.标明物品名称和放置场所名称 102.把放置物品和放置场所一一对应起来 11

2.教导是为了遵守已决定事项 25第四节教导和自主管理 261.推行计划、实施、审查循环 262.常常回顾自己行动 263.不做表明，自我行动 27第五节教导上具体行动 27整理·整理实施方法在第一章里，将逐步说明怎样具当地实施整理·整理。让我们在确定整理·整理关键性同时，养成给予实施习惯。第一节了解现实状况要实施整理·整立即，关键是，先确定工作现场·岗位现实状况水平。让我们来确定：在你工作现场·岗位，整理·整理情况。达成什么水平。对此项确定工作，使用检验表是很有效果。让我们根据下列检验表中项目，来确定工作现场情况。检验表中，要检验项目有多少？因为是用这种检验表来掌握现实状况，所以要从实施5S开始。经过检验，就可了解整理·整理实施怎样。检验表检验你工作岗位现实状况检验项目√有没有已不能使用东西？有用旧手套有磨损工具有损坏工具有破损纸箱有精度低劣测量器具是否放有次品有不明确是正品还是次品东西有次品是否有不用东西有现在已不再生产成品或半成品有过去制造试制品是否有必需品之外东西工具箱里有不要工具有非必需半成品有不要货架货架上是否标明编号和名称？工具管理，是否实施了身边化、周围化、集中化？对工具是否按颜色区分管理？工具和材料，是否放在要求场所？对文件等，是否有定位置管理？对文件等，是否有分类整理？让我们使用检验表往返顾应该做些什么，并思索该怎样推行整理·整理。整理基础标准整理是5S开端。首先做好整理很关键。在未充她落实整理情况下，即使进行整理，5S水平也会很低。所以，让我们来考虑实施整理基础标准。所谓基础标准，是指从事整理时应该含有知识和技巧。未能好好实施整理现场和岗位，几乎全部没有掌握这些基础标准。1.怎样扔掉东西是问题关键点：所谓整理，是指明确区分需要东西和不需要东西，并扔掉不需要东西过程。归根结底，能够说，整理是一门相关怎样扔东西技术。不过，要做出是否该扔掉这种判定是极难，结果是什么东西全部要留下来。也就是说，因为没有判定“不要”标准，所以无法扔。2.根本实施分层管理所谓根本实施分层管理，是指分层考虑应整理对象而言。也就是说，依据使用频度预以分类。那么。就需要要有分类标准。比如，设定一天使用一次、一周使用一次、30天使用一次、六个月使用一次、和一次也不会使用不一样标准。进而，按使用频度高低。分别规不定时放置场所，这是很关键。整理基础标准整理，是要达成能立即拿出所需物品状态。即，整理基础要求是，清楚是什么东西有多个，放在什么地方。当然，整理需以做好整理前提。没有整理好，就进行整理，是得不到结果。整理第一关键点是，怎样省掉“寻求东西无效劳动”。所以，实施整理需要了解下述两项基础标准。1.使物品或信息能立即取出来为确保能立即取出物品（东西）或信息状态，必需做好下述两件事。①决定放置场所。②标有放置场所。决定放置场所，必需系统性地进行。比如，整理书架上书藉时，假如只是把书藉随便放在一起，则一旦需要时候，就会发生混乱。所以，有必需把书架分成多个区域来整理。2.要便于物归原处整理另一个标准，是要便于物归原处。也就是说，当要物归原处进，若处于迷惑或犹豫状态，则决不能说已做好整理。我们所期望是，在放错时候，能立即意识到是错了。为此，不单单要确定放置场所，不定时必需决定放置方法。要搞清楚怎样放置才好，并设法养成用过东西一定放回原处习惯。整理·整理实施方法·整理·整理基础步骤在此，就整理·整理实施方法作具体讨论。首先，列举整理·整理步骤以下：整理·整理步骤(一)明确制订需要和不需要判定标准。(二)依据判定标准，让全体职员区分需要和不需要东西：扔掉不需要东西。(三)选出5S推进委员。委员要巡回检验。(四)决定物品放置场所。(五)决定物品放置方法。(六)标明物品放置场所及计置方法。步骤(一)制订判定标准1.制订标准，促时标准共有化比如，制订下列标按时，关键是，要使该村准能被全体职员共有化。共有化是指统一整理价值标准。所以，在实施整理之前，应以召开会议等方法，调合价值基准。会议上，应提出“判定标准应怎样分类”等具体事项，充她交换意见。使用频度判定标准十二个月也不会使用一次不知会不会使用扔掉放到临时仓库（如经十二个月仍未使用则扔掉）三个月使用一次以上放在工作场所周围一周使用一次以上放在生产线周围三天使用一次以上放在使用地点周围常常使用放在无须移动就能够使用地方带在身上。2.实施“红牌作战”整理是指扔掉不要东西；但假如不明确哪些是能够扔掉，就无法进行整理。所以，在认为不要东西上系上红牌；以此作为判定依据，是很有效。这种方法被称为“红牌作战”。就是在整理时，使用红色标牌，使任何人全部轻易清楚厂里不要东西。这种红牌通常是使用B5F规格红纸来做。其标示项目包含日期、填写人姓名、品目分类、品名、数量、理由和部门等内容。红牌类型1.设备2.工具3.测量器4.材料5.零件6.半成品7.成品8.辅助材料9.事务用具10.文件资料品名数量理由填写人部门月日系红牌对象，包含材料、半成品、零件、成品、机械、设备、工具、治具、备件、货架等工厂里全部东西。充足利用红色标牌，就能够对整理采取“根本行动”，同时，能够提升“不存放不要东西”意识。实施“红牌大战”时，考虑“要”和“不要”过程是很关键。不过，对有些东西，难以判定是需要还是不需。此时，要紧是，对于这类东西，也先系上红牌。以后，以过一段时间，假如仍未被使用。就判定是不要东西。给予扔掉。3.设置不要物品存放场所对一时无法判定是否需要东西。应设置临进存放场所来存放。关键是，在搬入存入场所时，要标明日期。以后，经过一段时间，假如未被使用，就作为不要东西扔掉。这里所说“一定时间”，会因各单位各工厂和情况而异，仅将通常标准列举以下：·经过十二个月以上作为不要东西废弃。·经过6个月大致能够认为是不需要东丁(取得责任人折同意，即可扔掉)·经过3个月很可能是不再需要东西(应编制不要物品清单，分发给个工作岗位。以确定是否会被使用。)步骤(二)扔掉不要物品制订了整理标准后，下一下就是实施管理。即区分需要和不需要东西，扔掉不需要东西。下面就讲解在这一步应注意事项。1.利和检验表，归纳整理关键点整理工作岗位时，假如事先作好了检验表，会产生很好效果。巡视工作岗位，总会发觉藏有很多不需品地方。对这种地方，要用检验表进行关键检验。伴随工作岗位5S水平提升，检验项目和检验内容有必需对应地调整改变，所以，检验表并非作为一次以后就完事。以下所列场所，常常藏着很多不要东西，应予关键检验。检验一下你工作岗位是否存在不要东西。场所检验项目货架·在货架最上面及下面是否放着不要东西？·紧靠墙壁货架深处，是否藏有不要东西？橱柜·橱柜上面是否有不要东西？·橱柜里面是否有不要东西？通路旁边工厂角落·工厂角落处是否有不用东西？·通路和墙壁之间是否有不用工具或半成品？·工厂角落处是否有不要东西？作业台下面·作业台下面是否放有不要东西或不用工具等？仓库·是否放有死藏品？墙壁、通知栏·是否张贴着已过期陈旧传单？·是否张贴着破损传单或招贴？·是否张贴着已用过统计纸或通知单？2.不要东西果断扔掉即使在判定是否需要阶段，已认为是不要东西，一旦到了要采取扔掉行动时，难免又会认为“怪可惜，不是留下来吧”，而犹豫。此时关键是果断地把它们扔掉。假如又把这些不要东西留下来，那么就是前功尽弃。整理阶段不能完成，就不能继续推行5S，所以，要根本果断地扔掉不要东西。3.整理要由工作岗位（单位）全体人员一起行动拖拖拉拉地进行整理进不会有结果。因为这不符合整理目标意义。整理必需快速进行。实施整理，要由工作岗位（单位）全体职员在短时间内一起行动，才会有效。不过，整理并非一次就能全部完成，要分几次进行。对于整理，最关键标准是全员参与。要自主自发地行动，并实际体会到“因为我们自己努力，工厂变得整齐舒畅了”感觉。有了这种感觉，自然就能切身地领会到整理折关键性。步骤(三)由5S推进委员进行检验假如整理进行得不根本，就不能有效地进行整理；所以对整理情况检验，是十分关键，下面就讲解检验注意事项。1.自己推选5S推进委员5S推进委员，要从现场工作人员中，由现场工作人员自己来推选。做自主检验观念是很关键。为避免出现检验结果个人差，避免出现不一样岗位不一样标准现象，要充足地利用检验表。比如，利用现有不要物品检验表，或自己编制新检验表，全部是能够遥。2.要能为改善提供启发性意见5S推进委员所做检醒，不能是为检验而检验。如查只是用检验表做“‘有’或是‘没有’不用物品”或“工作现场情况‘好’、或是‘不好’”之类检验，是远远不够。另外，假如检验只是为了工作岗位间互助比较，或向岗位责任人做现况汇报，那就很可能会引发觉场人员反感。也就是说，关键是，要能依据检验结查，指出应改善部分。并指出应怎样进行整理·整理具体改善方向。比如，以下指出改善内容。〇对看到、或已判定为不要东西，给予立即废弃；或集中在一处，三个月后进行再判定。〇对放在货架上全部东西，标明放置位置。〇对把频繁使用工具，放在生产线周围。〇对要使用工具，标明放置位置。教育职员养成“用过工具后，一定放回原处”习惯。步骤(四)决定物品放置场所1.身边只放经过挑选确实实必需东西这是设这合理物品放置阶段。考虑怎样放置东西才好时，需要先全体后局部地进行考虑。以作业场所为中心，具体设定什么放在近处、什么放在远处、什么放在仓库里、等等。在此，关键是，千万不要有“不管什么全部是放在近处方便”这种错误想法。假如试图在近处放置很多东西，结果使得作业场所堆积很多东西；而至使当需要某样东西时，很可能无法立即拿出来。所以，关键是：只有确这必需东西，才放在近处。2.怎样判定是放在远处、还是放在近处判定放在远处还是近处，基础标准是：使用频度越高，入得越近。所以，要依据现实状况分析，掌握某样东西使用频度。为分析现实状况，用检验表这量掌握一周或30天使用频度。检验表内容，以下表用比率图表示，并依据使用频度做A、B、C分类。统计对象使用频度1.治具2.测量仪器3.材料4.台车5.货架6.工具〈放置场所区分〉AABCA生产线旁边B工作现场货架C仓库步骤(五)要求放置方法假如物品放置方法好，就易取出易收回。而且，放置方法和成品或半成品质量出相关系，放不好可能会使质量降低；所以，对放置方法要用心考虑。1.标明物品名称和放置场所名称决定了物品放置场所后，下一步关键是要决定：该放置场所名称及具体放置方法。假如是一个人单独工作，则没有要标明放置场所尤其必需。然而，假如工作岗位是由两个以上人组成，就必需根本标胆各个名称，使每个人全部知道，什么东西放在什么地方。为此，应注意以下各点。〇物品要全部放在提定位置。〇放置标准是，分别标明放置物品及其放置场所名称。〇尤其是对货架或小仓库，要有效利用指示牌，表明各位置编号和名称。2.把放置物品和放置场所一一对应起来让我们以停车场为例，来考虑怎样表示物品放置场为好。田中先生租用停车场，是以编号来表示每一辆车停车位置。田中先生租用停车位置是12号。有一次，田中先生好友井上先生，借用田中先生车后，返还时，忘记了停车位置号码，结果无法把车停进停车场。此时，假如该停车场标明了谁车应该停放在几号位置，就不会发生上述情形。为此，把停车点编号、及租用者姓名或车牌号码标示指示板上。这么，车子和停车位置编号一一对应，于是，谁全部能够毫无迷惑地停车。第十节步骤(六)设定定位标识定位标识，是指用于明确表示物品所应放置记号。有了这种标识，就能明确物品放置。设定定位标识，有下述方法。(1)画出物品图形在放置位置画出所放物品图形。就能够明确各个物品定位。比如工具，在放置某工具之处画出该工具图形。于是，工具在用过以后，就会被放回所要求位置。(2)投影表示在放置位置上，画上物品影形。对应东西放上去后，就会将影形遮住；不对应东西放上去，就会和影形不吻合；这就是投影表示法。它可明确地将物品定位。尤其是对事务所备用具等东西，采取此法有效。(3)连通线标识当有很多形状相同东西放在一起时，将它们排放整齐后，在上面画上连通线标识（非水平线，而是斜线或曲线）来定位。比如，整理文件夹（档案）时，用连通线标识就很方便。假如放错位置，就会因整体连通线标识不再连通，而立即能够被发觉。(4)嵌入方法嵌入方法是：事先在指定位置作好应放置工具模子，工具用完后，就放回（嵌入）对应模子。设定工具放置方法时常采取此法。因为不对应工具无法嵌入模子，所以当要放错时，立即就会意识到不对头。能够说，这种方法比图形定位方法更严密。第十一节划线整理在工厂里，应用划线来明确通路或半成品放置场所。尤其是明确表示通路，是5S最基础事项，下面介绍相关通路及半成品放置场所注意事项。(1)通路〇保持通路是直线，并划直线标明。〇在通路上勿放东西。〇在通路两边不要留出多出空间，要紧靠着墙壁设置通路。〇用线粗细和颜色，区分关键通路和次要通路。(2)半成品放置场所〇划线标明半成品放置场所，并用标牌标明放置场所名称及所放半成品名称。〇要标明所放物品数量。〇根本做到不把半成品放出划定区域。复习关键点1.已经讲过在推行整理·整立即，关键是要先确定现场情况。那么，确定现实状况，应该用什么方法。要检验什么内容呢？2.推行整理基础标准是什么？3.推行整理有两项基础标准，请分别叙述其内容。4.在制订扔东西判定标按时，应注意哪些事项？5.在整理阶段有哪些注意事项？6.物品放置方法关键点是什么？7.设定定位标识关键点是什么？第二章清扫·清洁实施方法在第二章里，将讲解怎样做好清扫·清洁方法。让我们在实践中，确定实施清扫、维持清洁关键性，进而把清扫·清洁进行根本。第一节确定现实状况·使用检验表确定现实状况所谓实施清扫·清洁，是指在做好整理·整理后，进行清扫。保持清洁状态而言。你工作现场成岗位清扫·清洁水平怎样？在此，先来确定现实状况。和整理·整理相同，让我们依据简单检验表所列项目。来做个体现实状况确定。实施清扫，保持清洁，能够保持原来整理·整理效果。确定你工作岗位现实状况检验项目作业场所是否杂乱？作业台上是否杂乱？产品设备上是滞附着有污垢和灰尘？地面上是否有垃圾？设备等配线、配管是否杂乱？机械设备是否有漏油？休息场所是否丢着报纸、广告传单、空罐之类东西？货架上是否放有次品、棉纱、手套之类东西？柜橱里是否藏有不要物品？清扫用具是否放在要求位置？在你工作岗位，检验了以上十项中向项叫？对于是否有认真地进行了清扫清洁，及从事工作态度怎样等，能够用具体数字（上述对钩数目）表示出来。通常而言，能常常保持自己使用机器清洁人，对工作也是认真负责。让我们经过检验来重新考虑，应该做些什么，应该怎样进行清扫、清洁。第二节清洁关键点1.清扫是加工工序之一所谓清扫，是指根本清除工作现场地面、墙壁、天花板和萤光灯罩子上灰尘和污垢，使之洁净整齐。当然，对机械设备、货架、柜橱等也全部要清扫。常常能够看到，只对地面简单地清扫一下，就认为已完成清扫工厂或单位。这是错误。进行全方面根本大清扫是很严重。尤其是对生产高附加值、高质量产品企业而言，花相当大投资，设置无尘工作间设备；假如不进行根本清扫，则什么也做不到。所以，清扫并非是单纯扫除，而是工作程序一部分，认识这一点是很关键。2.首先要对清扫用具根本实施5S为了使清扫根本，应从清扫用具整理·整理入手，假如扫帚、簸箕等清扫用具散乱，拖布很赃，或清扫用具不全，是无法实施清扫。另外，从推行5S意义而言，没有根本实施清扫用具5S，是有问题。所以，对清扫用具，应注意下列各点：〇明确要求清扫用具放置场所。〇在清扫用具存放处，勿放赃污拖布和抹布。〇要扔掉已无法使用扫帚和簸箕。〇揭示清扫用具定数管理表，并决定管理责任人管理责任人横川检验项目管理责任人横川检验项目数量检验栏2/31.扫帚5把√2.簸箕2只√3.拖布2把√4.抹布5块√5.水桶1只√3.台车、搬运车及升降机也是清扫用具台车或升降机等，作为搬运工具，总是在工厂（车间）中四处移动。除搬运机能外，可考虑在台车或升降机后面放上扫帚及拖布。这么就能够在使用这些搬运工具同时，进行清扫。另外，为了除去粘在搬运工具车车轮上垃圾，能够在搬运通路上铺上垫子；或设置一个装置，使粘在车轮上脏物，在车轮转动财是被刷掉并被搜集起来。能够想出多种多样措施。4．确实预防碎屑和油类飞散碎屑是否飞散到油路上？地面上是否粘洒着油污而易滑倒？任随碎屑或油类飞散在地面或通路现象，是清扫状态甚差、5S水平低表现。假如出现碎屑或油类飞散情况，要立即给予清扫，这是很关键。但设法预防这种飞散更为关键。为此，能够考虑以下方法：〇设置预防飞散罩子。〇设置承接碎屑或油类盘子。〇根本消除油管等漏油现象。5.明确划分清扫分担区明确划分提形象，能够提升清扫水平。自己清扫自己使用机器或桌子等，是理所当然。不过，怎样分担共同使和部分清扫却是一个问题。因为，对共同部分清扫，难免产生“总会有谁去做”侥幸心理，造成清扫常常被忽略。对共同部分清扫，有必需实施轮班制。使每个人全部含有责任意识。共同部分清扫会不充足原因，就是因为责任不清。清扫关键是要让职员明确各自责任。轮班制度明确以后，再以清扫分担表，明确表示每一个人分担区域。另外，因为是轮班制，所以，假如担当者换了，不要忘记也要更换清扫分担表。第三节设备清扫·点检关键点要使设备不发生故障，应考虑怎样养护才能确保安全，也就是设备保全问题。设备保全第一阶段，就是清扫·点检1.清扫和点检要同时进行对于设备来说。边清扫边点捡是一个关键点。为此，有必需事先设定在设备什么地方、应该怎样来清扫·点检等检验关键点。因为设备清扫·点检，也包含检验设备内部。所以，有必需事先设定检验关键点。并归纳在检验表；以后，依据该检验表，同时进行清扫和点检。不过，仅仅这么做是不够。因为。检验设备时，有时需要有和设备相关专门知识和技能。所以，进行定时点检也是必需。2.设备清扫·点检注意事项让我们具体地探讨相关清扫·点检设备关键点。对设备整体而言，通常应该检验关键点。分别为设备本体、控制柜、操作盘、配管·配线、装配用传送带和测理用具等处。下面，针对各个项目列出检验关键点。让我们有效地利用这些关键点，进行清扫·点检。检验你工作岗位现实状况设备本体√没漏油现象。没有切削用油或金属碎飞溅现象。油盘里没有积累费油。机罩没有脱落。安全门开关没有危险性。设备表面没有污垢。润滑油供给正常。油漆状态良好。控制柜√没有赃污。上面没有放置不要物品控制柜里面没有放置不要物品门能够关紧。控制柜前面没有放置物品开关或照明灯没有损坏。没有私自张贴东西。油漆状态良好操作盘√没有赃污。指示为灯有在亮着操作盘盖子能够关紧金属标牌上刻字没有消失开关没有破损配管、配线√管线辅装呈相互平行呀垂直状态没有多出配管、配线。压力计没有破损阀门等没有破损第四节保持清洁状态清洁是指：根本实施整理·整理·清扫，并保持所达成状态。开始实施5S以后，决不可中途而废；要根当地进行，以取得结果。在此，就保持清洁状态关键点进行说明。·把整理·整理·清扫方法标准化为了保持清洁状态，需要把整理·整理·清扫方法标准化，这么才能保持5SII水平。这种标准化，不仅是对5S，对任何工作全部是需要。下面列出标准关键点。标准化关键点〇是任何人全部轻易了解标准。〇用图表来表示。〇从远处也能看到。〇是任何人全部能遵守标准。〇标准常常被修订。“整理标准化”，是指把整理次序记入标准书，使任何人全部能够按相同次序进行整理。“整理标准化”，是指统一物品放置场所或物吕表示方法，以免发生呀作内容因陋就工作现场或人员而异情况。“清标准化”。是指事先要求好清扫方法、分担区域等内容。总而言之，把整理·整理·清扫方法标准化，并和根本实施，就能保持清洁状态。保持我们5S意识‘·打破一成不变老一套维持整理·整理·清扫水平，才能保持清洁状态。所以，保持我们每个人5S意识，是很关键。另外，应怎样预防一成不变，也是很关键一个问题，实施5S早期。每个人意识高涨；但假如伴随时间经过，意识就趋于单薄话，是不行。也就是说，需考虑，怎样保持“企业正全力推行5S，我们每个人认真努力实施，才能取得结果”这种意识。这是一个极难课题，通常采取下述方法，有没有感受到工作现场或我们本身一成不变，请参考下述，消除这种现象。《打破一成不变关键点》①张贴5S宣传画张贴5S宣传画，在实施5S早期阶段尤其有效；而且，对预防以后形成一成不变作风，也有效果。不过，假如经过六个月，张贴宣传画出现或剥落则该工作现场5S活动是不合格。所以，让我们张贴新宣传画，以加强5S意识。②佩带5S徽章让全体职员佩带5S徽章，以提升推行5S气氛。尤其是对常常5S意识而言，利用5S徽章是一个好措施。不过，在使用徽章时，关键是务必全员统一佩带。就不根本统一，会产生反效果。所以必需注意到这一点。③发行5S简报让全体职员全部了解5S实施现实状况，是很关键。另外，让其它部门了解自己所属部门5S情况，也是很需要。④5S相互诊疗下面就各工作岗位，诊疗5S情况。在平时已看惯工作岗位上，要发觉新问题是困难。为此，请别岗位人员，来考查自己岗位情况，相互提出问题。这种做法，会产生很好效果。而且，诊疗其它工作岗位情况，也能有利于找出自己岗位问题。⑤参观其它工厂参观其它工厂或岗位，了解对方5S状态，对确定自己所属岗位5S水平，是很有效。即使认为自己岗位水平已足够高，在实际参观了水平更高工厂后，可能就会发觉自己岗位新问题。⑥设定“5S日”设定根本实施5S一天。在这一天，岗位（单位）全员实施5S，所以，要求时间（或日期），对于促进5S走上轨道，是颇具效果。⑦领导巡视领导巡视是全企业一项制度。领导对5S情况定时巡视，有益于预防形成因循守旧，一成不变老一套。第六节要建立一眼就能看出异常状态工作体系要保持清洁状态，必需做到：出现异常状态时，能够一眼看出，立即发觉。为了建立一目了然地发觉异常工作体系，应该尤其注意以下这些管理关键点。(1)确定好坏标准一目了然式管理基础是：设定并明确表示好坏标准规范。5S标准视觉化，能使对异常判定变得轻易。让我们就管理标准例子来探讨。〇定位标识或停止线。〇指针指示区域表示。〇吻合线。(2)形成一发觉异常就和指出作风必需要有发觉了异常，就相互指出风气。而且，关键点是：建立一旦发生异常，能够立即给予纠正，并恢复正常体制。(3)用颜色标出管理关键点用颜色标出管理关键点，是指利用不一样颜色分别表示正常还是异常，以使其一目了然。比如，整理·整理工具时，统一工具及其对应放置场所表示颜色。如此，工具放回原处时，就能按颜色一眼找到对应位置，不会犯错。另外，调控室温时，如在温度计上事先表示好：在绿色区域为正常，在红色区域为异常；那么，就能一眼看出室温情况是正常还是异常。复习关键点1.所谓“清扫是加工工序之一”含义是什么？2.对清扫用具实施5S时，应注意哪些事项？3.为提升清扫水平，有必需明确划分清扫分担区。请叙述这么做理由。4.为了保持清洁状态，需要实施标准化。实施标准化关键点是什么？5.为保持5S意识，有哪些方法？6.要建立一眼就能发觉异常工作体系。在建立这种体系时，应注意哪些事项？

第三章教导是5S关键我们心态，对整理·整理·清扫实施，和清洁状态保持，含有深刻影响。教导和我们心态相关。是否遵守已要求事项，是我们对工作态度、意识问题，决定了5S成败。第一节回顾我们本身检验让我们回顾在工作岗位上行动，确定教导水平。要确定本身教导水平，是一件困难事。即使自己认为已达成满意水平，以她人一看，或许认出水平还不够。常常进行自我检验和反省是很关键。在这里，让我们对以下十个项目进行检验。很好方法是，先由自己做检验，然后再请她人来检验。检验本身现实状况检验项目√时间管理（上班、开始工作、会议、休息等）是否根本？是否穿着要求服装？是否是在要求场所吸烟？在工作现场是否放有私人物品？是否有在工作现场吃东西？工作中是否有没相关闲聊或私语？是否遵守已决定规则？工作现场上相互问候是做到家了？是否遵照作业标准？是否穿戴了保护用具？上述十项虽未包罗全部检验项目，但每一项全部是从事工作时不可缺。在上述项目中，你是否有仍未做到项目呢？你对于上述十项，检验到什么程度了？检验价钱工作岗位同事时，她们教导达成什水平了？能够说，工作岗位教导水症，是我们行动结果，也是我们行动动机具体化。所以，检验教导水平，做出客观评价，也能够确定我们想法动机。为了落实5S，事先明了我们对5S见解，是很关键。我们是否有“反正实施5S和我也没有什么关系。增加多出工作，多麻烦。”等心态呢？假如存在这种心态，即使程度甚微，5S也不能被落实。在此，让我们使用检验表，往返顾一下应该做些什么。为根本实施整理·整理·清扫·清洁，教导是很关键。让我们回顾迄今为止行动，确定对5S见解第二节教导是自己要教导自己·含有“自我教导”主动资态在此，来确定教导思想方法。教导并非仅指接收她人教导。当然，比较普遍是：由上司教导部下，由年长教导年轻。这对开展工作所必需。但更关键是，要有自我教导观念。即不是“接收她人教导”这种被动资态，而是要含有“自我教导这种主动资态。那么，让我们探讨一下，为何主动想法对教导是关键。我们要采取行动时，常常是被动地，因被要求或因如此受教，所以就这么做。上司交代工作时，如时表面上表现出接收样子，但心里却在想“这种事情，其实不做也行”，那么，这种情绪会以某种形式在行动中表现出来。相反，当你要说服对方或向对方托付工作时，对方或许也跟你一样，内心抱着“这种事情，为何非我来做不可”想法。碰到这种情形，关键是，你必需向对方解释说明，使对方能以自发意识采取行动。假如没有这种自发意识，即着“被要求这么做”态度话，那么所做事情，就不含有工作真正意义。所以，为了根本5S，我们必需含有自动自发意识，进行自我教导。第三节教导关键性在推行5S时候，教导成为中心课题。即养成整理习惯、整理习惯、清扫习惯和保持清洁习惯。所以，我们教导没有达成十分水平。5S就不会落实。让我们对教导做以下探讨。1.教导就是养成习惯人总是贪图安逸、有不想做多出事情懒惰。也有，三天打鱼，两天晒网；只说不做等惰性。怎样克服这些弱点，是很关键一件事情。为克服这些弱点，有制订并遵守制度，或在工作岗位实施相互检验方法。以后，根本实施规章制度。使之成为自然、习惯，需要时间和耐心。有时还需要一再反复，重新行动。2.教导是为了遵守已决定事项能够说，遵守工作岗位所做决定，既是5S出发点终点。在工作现场，一旦决定“要这么改善”“要改变那样做法”，那么全员遵守，就是教导根本，是落实5S基础。不过，如前所述，“决定事项，难以得到遵守”或“无法持久”正是人类弱点所在。比如，即使自己决定“从今天起，天天早晨去跑步”或“从今天起开始戒烟”；往往是三天打鱼，两天晒网，难以持久。何况由分人决定事情，就更难以遵守了。所以，我们要自欺欺人地设定自己规则，而且应该给予遵守。自动地遵守自己做决定，是在“教导”中应注意问题。为遵守自己做决定，必需要有“所决定事情，真正是对自己好”认识。而且，对于坏习惯，假如没有“这对自己真是不好”认识，就极难给予更正。你对自己做决定，是否有没有遵守时候呢？在日常生活中，或在工作现场中，是否有没有遵守已决定事项情况呢？请回顾你自己或工作岗位情况吧。第四节教导和自主管理我们已经学习了教导是要自我教导，及为此，规南昌要由自己来制订关键性。深入。为落实教导。需要“根本实施自主管理”；所以，下面探讨一下自主管理。1.推行计划、实施、审查循环所谓管理，就是推行计划、实施、审查珠循环。首先要决定做什么、怎样做、何时行动等具体步骤安排。这就是计划阶段。根据计划实施。就是实施阶段。然后，就是进行检验反省审查阶段。即评价计划内容好坏、实施阶段有问题，并调整计划。自主地推行这些管理循环，就是自主管理。即推行自己确定、实施计划，并加以反省循环。在此，要注意问题是：即使决定“近照计划实施”，职员之间是否存在“反正是计划，达成不了也是自然”这种意识。必需要实施已决定要做、已计划好事项。假如自己决定事不给予实施，就会在我们周围积聚“未完了”意识，并造成在工作上也因有这种“未完了”意识，而放松。甚至养成“以后做也行”“没做好，但也没措施”等风气，未完了状态。如一再反复，会使我们焦躁不安，得不到满足感。我们中间，是否在不知不觉中增加这种“未完了”呢？自主管理是根本实施5S教导关键之点。必需把计划好事情给予实施，并加以反省。在这种循环中消除了“未完了”。2.常常回顾自己行动自主管理是以自己行动进行自我回顾为基础。假如自认为“我已十分满意”或“自己是十全十美”话，就不会有发展。对5S活动也是一样，越是自认为自己很能人，越会有问题。常常自我反省是否有问题，如有问题则立即改善，这种态度和精神是很需要。所以，关键是在能否客观地评价自己。同时，还需要站在对方立场上看自己。回顾今天一整天，反省你自己行动。这其中是否有“未完了”情况。3.不做表明，自我行动自主管理是以自我反省、自我行动为基础。不管怎样反省，假如未见之于行动，则不算是真下原反省。然而，有专说不做人。这种情况不能说是根本进行了自主管理。为了提升5S水平，需要有不做表明态度。比如，有些人因没有清扫机械设务备，而受到注意；对此，本人总找些“反正会赃，现在清扫也没用”等理由，而不行动。在这种情况下，5S水平是无法提升。受到她人提醒，或自己注意到了问题，就立即采取行动，这种态度是很关键。另外，不拖延行动是很关键。比如，在工厂内搬材料时，虽看到通道上有垃圾，但以正在用台车搬运材料为由，不去捡起垃圾，径直走过去。如此，虽看到垃圾提在地上。却装作没看见样子，内心还想着“总会有周围谁去捡吧”。这种情况正是表现了没有做好教导状态。要注意：不讲不行动理远见卓识，不拖延行动，不任凭她人，让我们为落实5S而行动。第五节教导上具体行动让我们回顾一天工作，来探讨：我们在天天工作中，是怎样实现基础教导。在此介绍内容是教导最起码水平，对下列问题，要求全部回复“是”。1.早会前5分钟到单位了吗？遵守时间，对商务人员而言是最基础要求。所以，教导基础是从遵守时间开始。·没有迟到吧？2.和同事道了“早上好”了吗？相互问候，是在工作场怕形成良好人际关系基础。不能发自内心地相互问候工作场所，其教导可说是不充足。3.举行全员参与早会了吗？早会习惯有益于提升职员意识水平。早会上，要有认真听取她人讲话态度，这是很关键。·早会时，认真听取了责任人讲话了吗？4.立即在工作岗位上就位了吗？·确信了今天工作内容了吗？·确定了作业标准·作业说明书了吗？·遵照说明书，对设备材料进行点检了吗？·穿戴保护用具了吗？5.在作业开始铃声响同时，就开始工作了吗？·遵守事先决定作业方法了吗？·使用事先决定材料了吗？·使用事先决定机器了吗？·假如发生异常，有立即停工，并通知责任人吗？6.是在要求时间、要求场所休息吗？·自动售货机纸杯，用过后，扔进垃圾箱了吗？·是在要求场所吸烟吗？·休息时间过后，快速开始工作了吗？7.工作结束时，很快就收拾整理现场了吗？·把今天工作情况整理成汇报书了吗？·对使用过工具、治具、进行点检并放回原处了吗？·清扫了机械周围和自己分担场所了吗？·确定明天计划和零件材料了吗？·同事之间互道“辛劳了”“我先走了”了吗？

车间5S推进手册

目录第一章综合开展5S 1第一节确定维进5S活动计划 2·应该实施项目和进度表 2第二节推进5S活动组织 3·5S推进组织及其任务 3第三节5S启蒙活动 6·5S启蒙活动 6第四节对5S活动反省和评价 61.评价思想方法 72.评价活动方法 7第五节统计5S活动所带来改变 8第二章要能“一目了然” 10第一节所谓“一目了然”式管理 111.落实物品和信息5S 112.“一目了然”式管理目标 11第二节“一目了然”式管理水平 11第三节“一目了然”式现品管理关键性 12·提升现品管理水平 12第四节“一目了然”式现品管理关键点 13第五节“一目了然”式管理用具 141.标明存放处 142.现品传票 143.货架牌 144.存放点统计板 145.库存统计板 156.成对存放方法 15

7.表示订货点 158.统计板 159.指标灯 1610.标签 16第六节对工具设备“一目了然”式管理 16·工具设备管理关键性 16第七节工具设备管理关键点 17·点检设备中“一目了然”式管理关键点 17第八节导入“一目了然”式管理关键点 18第三章改善着眼点 21第一节改善工作时心理准备 22第二节什么是浪费、勉强和不稳定 231.什么是浪费 232.什么是勉强 233.什么是不稳定 23第三节用5S掌握改善着眼点（1）——以5S预防人为过失 241.5S不完备造成人为过失 242.事例——以5S预防人为过失 24第四节用5S掌握改善点（2）——经过根本实施5S，改善准备工序—— 251.改善准备工序着眼点 252.事前准备和5S 25第五节用5S掌握改善着眼点（3）——削减半成品— 26·了解半成品增加原因 26第六节用5S掌握改善着眼点（4）——省掉配料中浪费— 26·事例——配料作业改善 26

第一章综合开展5S为根本实施5S，最关键最靠我们行动，不过，必需要有行动计划；同时，启蒙活动也是很关键。在第一章里，我们将学习有效开展5S活动方法方法。

第一节确定推进5S活动计划为提升5S活动效果，首先必需确定使5S活动能具体实施计划。临场发挥，一时想到5S活动，是不会有结果。不过，在5S活动中，因为应实施项目太多，所以很易产生活动全体全部中途而废危险。所以，对5S活动，需要确定能逐项实施、具体计划。·应该实施项目和进度表比如，要实施下述活动确立推进组织5S启蒙活动5S教育5S宣传活动征集口号，制作宣传画要求每个月专题实施大扫除以5S为目标改善活动·污垢起源对策·依据5S检验表检验活动·为5S检验表检验活动建立“一目了然”岗位管理方法对工作岗位实施5S诊疗实施领导巡视实施5S发表会等等对这些实施项目，需要事先作充足讨论，并将实施次序作成进度表。下面列举进度表例子，请作为实施5S时参考。

（进度表例）推行项目早期成长久落实期456789101112123全体1.建立推进组织2.征集口号3.活动宣言4.教育活动5.全体大扫除(整理)岗位6岗位改善活动污垢起源对策整理标识物设置标签其它项目标管理全体7.实施岗位诊疗8.结果发表会第二节推进5S活动组织·5S推进组织及其任务对于开展5S活动，具体活动很关键，但在此之前，确定活动计划，建立推进组织及体制，也是很关键。推进组织随工厂规模或特征而各不相同。在此，介绍推进组织基础组成，并说明各自任务。以后，列举几家企业组织例子。推进组织基础组成，并说明各自任务。以后，列举几家企业组织例子。推进组织组成以下一页所表示，它们各自任务以下述：·推进本部决定推行5S方针，制订整体方向。是由企业高级人员组成。·推进委员会决定5S活动计划及具体实施内容。在5S活动中负担最关键任务。·事务局确定5S教育计划，宣传、筹备具体活动，并负担其它相关事务·推进责任人是实施5S活动责任人，由岗位监督员或小组责任人担任。（推进组织例）推进本部推进本部推进责任人推进责任人推进责任人推进责任人事务局推进委员会工作科长工作科长事务局改善班质量推进委员会安全推进委员会专题小组专题小组专题小组F．Q．C．委员会改善推进委员会委员长副委员长推进委员副推进委员推进委员5S指南启蒙活动推进改善美化责任人各岗位事务局场长安全卫生委员会（5S推进委员会）（5S总责任人）总务部劳动科各部各部（间接部门）各科各科（直接部门）推进

责任人推进

责任人推进

责任人（主任、技师1名）（科长、主任、技师1名）推进

责任人（5S事务局）

第三节5S启蒙活动·5S启蒙活动在这里，让我们探讨5S启蒙活动方法。在实施5S初级阶段，需广泛宣传5S启蒙活动；而且，为了5S深入、巩固，也是需要某种形式启蒙活动。启蒙活动，有以下部分内容。○征集5S口号、口号。○征集5S宣传画。○举行口号（还有口号、宣传面）发表会。要定时实施这些活动。关键是要认识到：5S活动是工作岗位全员“亲自动手改善”。（口号·口号例子）“集结全力，创建指向二十一世纪工厂”。“实施5S，改善工厂（单位）性质结构”。“实施5S，杜绝浪费·勉强·不稳定”“清除工作现场不需品”。“建立一目了然工作岗位”。“把保养机械、清除灰尘进行根本。”“永元保持岗位整齐清洁”。“全员参与大扫除是5S开端”。“落实5S，提升管理水平”。“实施5S，扩大工作圈”。另外，统一全员思想，也是启蒙活动所需要。由领导阶层亲自参与，并以管理责任人对部下、年长者对年轻者方法，进行5S启蒙活动。在刚刚导入5S企业，常常能够听到：“5S活动是白费劲”“5S只是形式上，做了也是没用”“5S是浪费时间”“很快就会不了了之”等风凉话。在这种状态下，5S活动极难成功。总而言之，只有在最初阶段根本进行启蒙活动，5S活动才能顺利开展下去。第四节对5S活动反省和评价提升5S水平要诀是：在根据确定计划实施以后，对其结果进行反省和评价。任何事情，不做反省，就不会进步。做评价时，最要紧是评价基础思想方法。所以，让我们首先讲解评价基础思想方法。

1.评价思想方法评价时应该充足考虑内容，不仅有评价方法方法，还有更关键、评价人“评价视点”。这不仅对于5S，对于经营管理全体也是共通。所以，请大家一定要给予了解。(1)评价目标是为了提升下一次活动水平评价目标，是为了提升下一次计划及活动水平。不过，也有对评价目标错误解释。比如，有些人错误地认为：“评价是为了激励竞争”或“评价是为了排名次”等。（2）评价不是以“人”为对象而是以“工作方法”为对象评价不是要对人做“好坏”之类判定，而是对“工作方法”检验有没有问题、或值得改善之处。对5S活动进行评价时，也应注意，不要把岗位组员人格作为评价对象。（3）评价事实评价应该是针对事实来进行。假如评价是限于意见或单纯推测范围，就不能被认为是正确评价。应该重视是，必需依据事实画进行评价。2.评价活动方法评价5S活动有多种多样方法，在此介绍通常常见制造种方法。(1)由委员会来评价这是由委员会来进行岗位评价方法，是在开展5S活动早期常常使用方法。具体而言，是由5S委员会依据检验表，对各个岗位进行检验评价。评价结果则直接反馈给各岗位，有时也会以图表形式贴出来。这其中表彰优异岗位活动，对推进5S会产生很好效果。5S委员会评价，标准上以30天一次较为合适。(2)自我申报评价方法这是各个岗位自我申报评价方法，比委员会评价方法更尊重自主性。在5S意识水平比较高情况下，采取自我申报方法比采取委员会方法效果愈加好。另外，也能够同时采取委员会方法和自我申报方法。此时，关键是，委员会要把双方评价偏差通知给各个岗位。从这些偏差内容能够认清应改善地方。(3)相互评价方法这是各个岗位之间相互评价，并交换评价结果方法。这种方法使得实施5S当事者，能从很广范围内参与评价活动；同时，提升本身意识水平。

第五节统计5S活动所带来改变统计5S活动所带来改变是很关键。而且，用这些统计和过去情况相比较，会形成开展5S活动动力。(1)用照片统计用照片统计是常见方法，特点是既简单易懂，又很有效果。能够把改善前后各个情况拍成照片，挂在食堂或会议室墙壁上展示。使用这种方法，尖注意下列几点：·记明照片拍摄时间和地点。·尤其说明在5S上下工夫。·拍下和检验表内容相对应照片。(2)用录像统计是用录像统计改善内容。特点是对动态场面统计很有效。比如，从仓库挑选材料、零件、机械运转中碎悄飞散状态。通路上搬运状态等动态场面。关键是，要设法拍出能对比改善前后录像。这些录像，不单是作为统计要保留下来，而且作为5S活动启蒙工具，也是极其有效。摄制录像时应注意下列几点：·摄影前充足确定现场情况。·在录像最初部分录下岗位名称、摄制年月日、是改善前还是改善后等内容。·在拍好录像带上，立即写上岗位名称等必需事项。(3)用图表表示把5S改善活动一次次评价结果（委员会依据检验表打出评分），用图表表示出来。图表表示出评价结果改变，集中表现了5S活动努力结果，能够促进职员5S活动热情。复习关键点1.实施5S活动，为何需要有计划？2.在你工作岗位，进行了哪些5S启蒙活动？除此之外，你认为还能够开展哪些启蒙活动？3.请考虑5S活动口号。4.评价5S活动目标是什么？5.用自己眼睛确定并评价现场实态。6.对于5S活动带来岗位、现场改变、应怎样统计保留下来？第二章要能“一目了然”要做到当现场发生问题时，能立即采取取行动，要维持已经完善5S状态：必需要实施“一目了然”式管理。在第二章里，要抓住“一目了然”式管理关键点，学习具体方法。第一节所谓“一目了然”式管理1.落实物品和信息5S落实了5S，就使工作岗位没有不要东西：而且需要东西处于毫无困难地立即能够取出状态；加上常常性地清扫，能够保持清洁状态。不过，为了保持这种5S水平，关键是，要建立，对现场一过目就能发觉异常工作体系。这种“一目了然”体系，是以“物品5S”为中心，但只有“物品5S”是不够，还必需落实“信息整理·整理”。所以，要求要能够看到原来看不到实态。比如，要让生产延迟、质量不良等状态变得能被看出来，这是很关键。信息整理·整理不是以物品为中心。比如，确定生产进度时，需要对什么样信息是需要、或是不需要这一类内容进行整理。另外，为使工作顺利进行，必需正确了解工作优先次序。而正确设定工作优先次序关键。就是信息整理。落实东西和信息两方面5S，真正实现5S。唯有如此，才能达成“一目了然”状态，即实现“一目了然”式管理。那么，让我们具体地探讨这种“一目了然”式管理。2.“一目了然”式管理目标所谓“一目了然”式管理，是指达成使生产现场问题或异常等，一眼就能够被发觉状态。同时，致力于建立“一旦发觉问题或异常就能立即应对”工作场所。换言之，“一目了然”式管理目标就是要建立一个体系，使得：即使是对生产现场不熟习人，只要走一趟看一遍，就能了解现场情况（问题或异常）。在你岗位·现场，采取什么样“一目了然”式管理？是否充足达成了“一目了然”式管理目标？第二节“一目了然”式管理水平前面已经说明，“一目了然”式管理是指过目一下，就立即能了解现场情况管理体系。在此，对“一目了然”式管理做更具体讲解。“用眼睛看”管理分多个阶段，在此，以机械设备仪表管理为例给予探讨。水平1标准手册和仪表不在一起，要以检验表定时检验仪表指针。水平2将标准手册制成卡片，贴在仪表旁边；对比卡片和仪表来检验。水平3在仪器刻度盘上标上要求线，方便一眼看出是否在要求范围内，且能预防读错。水平4在仪器上设置指示灯，使它在指针超出要求范围时，会自动闪亮。从而能够立即发觉仪表显示异常。“一目了然”式管理水平通是指水平3或水平4而言。如此设法使过目即能发觉异常或问题技巧，是很关键。而且，关键点是不管认看了全部会明白。只有教授才知道做法，不能说是完整充足做法。那么，在工作现场，是怎样利用“一目了然”式管理呢？通常，用眼看管理有多个方法，在此，让我们就和5S亲密相关现品管理或设备·工具管理，进行探讨。“一目了然”式现品管理关键性提升现品管理水平“生产三要素”。通常是指：人、机器、材料。“现品”是广义上材料。具体而言，除材料之外，还包含半成品、成品。在现场，怎样管理现品是一个很关键问题。因为，假如现品管理不良，就会造成下列多种多样问题或浪费。四处寻求现品。丢失现品，而需重新供给。因现品到货延迟，而停工待料。因混入次品，而需再检验。因再供给、停工待料、再检验，而延误交货期。因半成品增加而造成搬运浪费。库存过多而造成资金财转上浪费。库存过多而造成空间浪费。当然，以上列出只是浪费一部分，而非全部。不过，这些问题能够引发其它问题，所以，这种因现品管理不充足而带来问题，是必需要处理。所以，让我们探讨提升现品管理水平行动方向。为了提升现品管理水平，最有效方法是，建立一整套现品管理现实状况“一目了然”工作体系。为些，让我们来探讨，应该下些什么样工夫。在你工作岗位，是否存在着因为现品管理不充足而造成浪费？请检验一下。第四节“一目了然”式现品管理关键点现品管理步骤，大致可分成订货(筹措)、保管(停滞)、检验、搬运这5个阶段。为了正确、快速地掌握现品状态，需要在各个阶段设法实现“一目了然”。在些，列举“一目了然”式现品管理关键点和用具以下。·“一目了然”式管理关键点“一目了然”式管理用具是否清楚材料、零件、半成品、成品数量和放置场所，做到一切就绪？·标明材料、零件、半成品等存放位置·标准品名·现品传真·统计板·货架牌·存放点统计板·是否能清楚库存量是否合适？·库存统计板·标明最大最小库存量·是否能明了订货时期(点)、·标明订货时间、订货量·是否能明了不需要库存·利用订货时间、订货量·是否能明了缺货发生情况？·利用不要品放置区·充足利用不要品传票·“红牌作战”·现品交接是否确实？·传票·统计板·是否能明了异常发生？·指示灯·是否能蜉管理对象名称、特征、状态等？·标签第五节“一目了然”式管理用具前一页提到“一目了然”式管理用具，下面介绍说明其中含有代表性用具。1.标明存放处这是指根本实施现品管理·整理。给材料、零件仓库等货架设定编号(货架号)。设定简单易懂编号，则不管谁全部能够轻易地将东西取出、放入。2.现品传票标明现品编号、品名数量、下一道工序、存放位置编号等内容传票，称为现品传票。看了现品传票，就能立即判定出该现品是什么，应该搬运到什么地方。现品传票现品传票编号品名数量前工序后工序备注3.货架牌是为了明确货架上材料、零件库存量而设。有了这种货架标牌。无须清点也能立即确定库存数量。编号编号最大量最小量货架号单位现存入库入库传票号码货架牌品名订货时期标准订货量日期4.存放点统计板存放点是指在工序内零件存放点。存放点统计板上，是为具体标明存放点位置编号，和在该点放有什么样零件等情况而设。5.库存统计板这是为表明合适库存量而设。也就是标明有最大库存量和最小库存量。尤其是明示最大库存量是关键。这种表示方法，了是要设法达成“一目了然”。最在库存量最在库存量最小库存量编号品名6.成对存放方法这种方法称为成比货架法，是为明确表示订货时期而设。并货架隔为上下两部分，零件也分两部分分别放入。出货时，现从上层取，下层放上要订购确实良数量。上层取完了，再从下层了出货：而且，在出货同时发出订货单，此法适适用于小螺订、螺帽之类小零件。7.表示订货点这是使订货时期一目了然方法。比如，绝缘胶布订货时期管理方法。圆筒装绝缘胶布储存器上，设有表示库存量窗口。当库存量降至窗口下限时，就表明到了该补充，要重新订货时候了，所以在窗口下限标出“补充”字样和指示箭头。另外，在储存器上部涂上和所放胶布颜色一致颜色。8.统计板是指在丰田示生产方法中广泛使用“统计板”，它起生产说明书或移动传票作用，是设法使信息“一目了然”产物。半成品(统计)板((前区)零件存放区编号箱子种类存放数量(本区)零件存放区编号（次区)整理号码编号品名成品编号

申请材料(统计)板前工序放点号码后工序名称后工序存放点号码编号品名材料规格容量基准数量批量规格9.指示灯用指示灯显示，使现场状态“一目了然”。在此，介绍显示异常指示灯。以气压异常指示灯为例，气压正常时，指示灯不亮：气压过低时，指示灯闪亮，同时蜂器作响，所以能够在时期发觉异常。附：气压异常指示灯亮时，要采取方法。1.立即停机。2.通知班长。3.检验产品是否有异常。10.标签棱有多种多样，能够让人了解管理对象名称、特征、状态等内容。下面介绍多个例子。<设备点检标签>为了不忘记设备定时点检，将点检月份用标签表示。<设备点检标签>是用于表示测定仪器管理程度或精度水平，和检验时期方法。<确定工序标签>是用标签表示加工工序特征方法。看了这种标签，立即就能了解工序特征，标签要帖在工序中轻易看到地方。例：1.有防疏忽装置2.是关键工序。3.是有指导责任人工序。第六节对工具设备“一目了然”式管理工具设备管理关键性今年伴随设备高性能化，工具设备管理越来越关键。另外，在制造现场，因为依靠设备加工程度提升，工具设备管理不善造成浪费也有增加倾向。因工具设备管理不善造成浪费，能够列出以下几项。机械设备故障千百万浪费。机械设备常常停机造成浪费。未能充足发挥机械设备性能而造成浪费。修理机械设备费用浪费。机械设备性能不良造成质量不良，所以造成浪费。四处寻求工具时间人力浪费。花费在设备调配作业上时间浪费。为了避免发生在以上这些因为工具设备管理不善造成浪费，要立即建立能够发觉浪费工作体系，以消除浪费。第七节工具设备管理关键点人微言轻工具设备管理关键点，建立“一目了然”式管理工作体系是很关键。在工具设备“一目了然”式管理关键点中，设备点检尤其关键，在此将作关键讲解。对于设备点检具体实施，有多个注意事项。以下所列注意事项，唯心史观被整理入检验表、点检手册，才能发挥作用。①关键点检验管理对象是什么？②什么是管理对象政党状态(应有状态)？③点检位置机能正常吗？④是否了解它们机能结构？⑤知道点检方法及对异常判定方法吗？⑥了解处理异常方法吗？点检设备中“一目了然”式管理关键点(1)相关润滑事项有润滑油部位，往往会在不知不觉中出现漏油或断油现象。尤其是断油，引发设备故障一个大问题。所以，要设法建立一套能一目了然地发觉问题或方法。为此目标，有下述方法。·给油口用颜色区分表示。·标出上、下限位置。·表示出单位时间消费量。·按所盛油种类分别标识油壶(2)相关机械螺栓、螺帽事项假如螺栓、螺帽松了或掉了，可能会有造成重大设备故障或事故危险。然而，螺栓、螺帽是否松了，是极难觉察，常常被漏过。所以，需要有“一目了然”一套体系。·在政党拧紧状态，在螺栓和螺帽上划一条连线(点检线)标识。假如螺栓和螺帽上标识线错开，那就说明不是处于正常状态。·用不一样颜色标识，分别表示不一样责任者所保养维护螺栓、螺帽。·对无须上螺丝孔用颜色表示出来。(3)相关油压、气压事项油压和气压很广泛地被用为设备动力源。在这些油压、气压系统发生故障几率也高，所以建立一套在发生故障前能邓以预防检验方法，是很关键。为此“一目了然”式管理甚为关键。·标明设定油压。·标明油面计。·在螺线管上，装上刻有用途说明金属标牌。·标明配管接头。第八节导入“一目了然”式管理关键点已经讲解了以5S为基础“一目了然”式管理，在此，总结建立“一目了然”工作体系关键点。(1)落实“一目了然”式管理基础思想方法“一目了然”式管理并非单纯眼运动：关键是，要知道为么必需用眼睛来看(一目了然)。用眼睛看目标是，使现场异常被发觉，能够立即认识到所发生问题。(2)决定管理对象和管理项目·管理标准进行管理，首先要明确要管理什么。然后，针对管理对象设定管理项目和管理标准。此时，应尽力使管理项目或管理标准单纯化。(3)果断根当地废除一直管理方法“一目了然”式管理，是要使我们脱离过去、使用个人笔记或底胀式管理方法手段。所以，需要果断根当地抛弃现有工作方法，确立新工作方法。(4)全员全部能来维持或改善工作体系在只有监督者或一部分人明白工作体系中，工作结果是无法提升。要是，在实际应用中发觉到问题时，谁全部能够参与改善工作体系。(5)试行“一目了然”式管理时，要根本遵守规则为使“一目了然”式管理产生效果，必需在工作现场遵守规则。所以，使规则得到根当地遵守，是很关键。在你工作岗位·现场，有没有应该引进“一目了然”式管理之外呢？复习关键点1.什么是“一目了然”式管理？2.为何不仅“物品5S”是必需，“信息5S”也是必需？理由是什么？3为提升现品管理水平，应该做哪些努力？.4.“一目了然”式管理关键点包含哪些内容？5.在你岗位·现场，是怎样应用“一目了然”式管理用具？6.要建立“一目了然”式管理工作体系，其关键点是什么？第三章改善着眼点根本实施了5S，多种多样改善效果就会逐步出来。实施5S本身不是目标，而是为了得到某种效果。第三章目标，是要掌握在实施和5S亲密相关改善时所必需着眼点。改善工作时心理准备要改善工作，就要有进行改善想法，下面就讲解改善基础想法。(1)要有“不改善就是倒退”想法。在企业之间竞争猛烈今天，维持现实状况就等于倒退，假如自己企业只是在维持现实状况，而竞争对手企业天天改善，日新月异地在进步着，那么，自己企业就是相对地在倒退。所以，为了在竞争中获胜，必需要不停地进行改善。(2)向工厂所谓“常识”挑战工厂有自己长久积累下来“经验”。有效地应用这些“经验”是很关键。不过，在不知不觉中，这些“经验”中一部分会逐步不能适应改变了工作环境。可是，这种陈旧想法可能还会在工厂中，作为所谓“常识”，根本蒂固地存在着。比如，有“大量生产(大量采购)会降低成本”这种“常识”，这种见解，在生产出(或采购来)东西全部被使、，没有积压情况下，或许能够说是正确。不过，今日，伴随产品周期缩短，规格设计变换频繁，在这种情况下，上述“常识”就不见得总是正确了。所以，不受“常识”、固有观念束缚，去实施改善作法，是很关键。(3)不考虑做不到理由，消除实施改善障碍。在未能充足发挥成效情况下，即使光考虑未出结果理由，也得不到改善。也就是说，只想做不到理由，是想不出什么好措施。这是因为，已经以“做不到”为前提，来看待事物了。所以，我们应该以“能做到”为前提来考虑事物，即，去考虑怎样消除行动障碍。(4)和其2年达成100分满分，不如努力争取六个月达成70分所谓2年达成100分满分目标，是指用2年时间实现完整改善方案而言。不过，假如在进行改善开始就求完美话，往往难以达成目标，甚至会失干劲。以六个月达成70分为目标，是进行改善关键。这是指，只要实现七成也行，不管怎样要在六个月内出结果。假如在早期阶段能看到具体结果，就会激发我们干劲。(5)比起一个人小聪慧，应该集合10个人智慧尤其是对5S改善活动，充足利用多数人智慧是很关键。现场改善，不是靠一个人不停提出改善方案来达成。集中现场多数人智慧，积累一个个小改善，才能取得大结果。第二节什么是浪费、勉强和不稳定在现场进行改善活动时，要紧时，从浪费、勉强和不稳定产生入手。为了提升生产活动效率，要致力发觉并消除浪费、勉强不稳定。为此，。我们有必需了解所谓浪费、勉强和不稳定是指什么。所谓浪费和勉强，可能经过目标手段关系做以下表示。浪费目标手段小<大勉强大>小1.什么是浪费浪费是指为达成目标所采取手段过大情况。比如，乘车旅行，尽管只有25人参与，却安排一台纳40人大客车，这就是浪费。很多工厂全部以发觉浪费为关键课题。比如，丰田汽车企业根本根本排除了下述七项浪费。1.生产过剩浪费2.停工等候浪费3.搬运浪费4.加工浪费5.库存浪费6.多出动作浪费7.产生次品浪费为发觉工作岗位·现场浪费。你注意了哪些事项了。2.什么是勉强勉强是和浪费相正确概念，即是指为达成目标所采取手段于保守状态。比如，对于一天标准加工能力是100个机器而言，一天加工150个指示就是勉强。重体力劳动、不自然操作资式、反复极端单纯作业等，全部是勉强代表例。3.什么是不稳定所谓不稳定，是指作业内容不一致辞、每次作业时间不一致等，交错发生浪费和勉强状态情况。比如，前日勉强加班，造成次日次品较多，可说是一个不稳定。在此，要紧是，要有致辞力发觉浪费、勉