公司员工发展指导手册模板

职员发展指导手册北大纵横管理咨询企业10月

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章 人际交往能力 1第一节 建立关系 1第二节 团体合作 5第三节 处理矛盾 8第四节 敏感性 12第二章 影响力 15第一节 团体发展 15第二节 说服力 19第三节 应变能力 22第四节 影响能力 25第三章 领导 29第一节 评定 29第二节 反馈和培训 33第三节 授权 36第四节 激励 39第五节 建立期望 44第六节 责任管理 48第四章 沟通 53第一节 口头沟通 53第二节 倾听 56第三节 书面沟通 59第五章 判定和决议 62第一节 战略思索 62第二节 创新能力 65第三节 处理问题能力 68第四节 推断评定能力 71第五节 决议能力 74第六章 计划和实施 79第一节 正确性 79第二节 效率 82第三节 计划和组织 85第七章 用户服务 88第一节 了解用户需求 88第二节 用户管理 91第三节 谈判能力 96第四节 市场开拓能力 100第一章 人际交往能力第一节 建立关系行为指标有利于建立良好人际关系技巧以下：不利于建立良好人际关系行为以下：表示你对她人尊重,让她人感到你在为她考虑。自我封闭。封锁消息。能够主动推进融洽气氛。不关注她人。知道何时该尊重你和她人界限。令人无法靠近。能和对方各个层面人全部保持联络。和上层沟通时过分迁就。能够赢得她人忠实支持。不遵守承诺。珍重已建立良好关系并推进其发展。只重结果，应付任务。表示对她人了解和关心。不主动，总和她人保持距离。让她人随时了解可能会影响她们工作关键事情。怎样提升在工作实践中提升你建立关系能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。注意和她人打交道时方法，尽可能做到以下方面：称呼她人名字，用微笑、握手、适宜眼神等动作表示你欢迎。主动参与社会活动和聚会。多花些时间和同事，好友们共处。为她人成功提供无私帮助和支持。对她人谈话显出真正爱好。能够经过有意义提问表示你很重视她人见解。主动制造机会让她人发表意见。可能话，在你自己工作中利用她人提议，以示你对她人信心和重视。自己能够畅所欲言，让她人感到相互交流关键。避免有损于相互关系行为，将自己应更正习惯列个清单，比如：没有说“请”，“谢谢你”习惯。打搅她人谈话。打断她人话。一不顺利就会很生气、对她人不友好。因不顺利而责备她人。说话时用手指着她人。背地里说人坏话。注意了解自己影响力了解她人是怎样评价你。打交道时注意她人身体语言。注意她人是否常常找你、寻求你帮助。和她人交流时注意她人反馈，不管是正面还是反面意见在提出批评意见之前设身处地为她人想想，注意提意见时机和场所。有意识注意你所说和说话方法。要知道你说话方法比你所说内容愈加关键。她人对你见解不仅仅来自你所表示内容（你是怎样表示，你身体语言，你掌握时机全部很关键）。语气。眼神。身体姿态。表明你对她人福利关注和努力和个人计划相比你愈加重视集体成功。主动饰演支持她人、后备军角色。从她人感受和潜台词中去了解是否自己真正对她有所支持。努力更多了解她人方便愈加好了解她们需要和期望。让她人感到你老实和真挚。对她人才能和目标表示信心和乐观。让她人感到你能够直接且得体讨论部分敏感话题。让她人感到你很欣赏她们能力和才能。向会建立良好人际关系人学习。找一个这方面能手作老师，想措施模拟你认为好方面。学习部分营造和睦气氛方法，比如：寻求共同爱好，以之作为沟通桥梁。在讨论关键问题时能够边认真倾听边适时参与意见。利用幽默来缓解担心气氛。经过提问题表示你爱好并弄明白一些见解。赞扬她人或表示愿意随时提供帮助，以之加强双方关系。能够提及自己经历表示自己和对方共同点。经过以下方法赢得她人信任以一直如一态度对待她人。按时完成份配工作。确保工作可靠性。交易老实。养成对她人业务需求好奇心。坚持以服务为导向。为她人成功尽自己力量。建立互利业务伙伴关系向对方证实自己总是致力于寻求双赢处理方案。为了推进关系能够作出让步和妥协。给她人提供些有益意见和提议，能帮助她们成功。在讨论业务问题时强调双方依靠和互利关系。参考本手册中相关部分：团体合作处理冲突敏感性你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你建立关系方面是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第二节 团体合作行为指标以下是含有团体合作行为：以下是不含有团体合作行为：让团体组员随时掌握信息。把她人排除在外。充足发挥团体组员能力以提升团体效率。过分控制或主导。把自己需求放在她人需求之前。能够挑战团体思维方法和努力方向。未能令团体组员跟上发展。不关心她人工作。令团体组员对自己付出和表现负责。拉帮结派。不帮助她人。令团体组员思想共享并为团体作出贡献。封锁信息，保密主义。怎样提升在工作实践中提升你团体合作能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。重视团体组员合作可能情况下随时强调团体合作关键。在确定目标时强调每位团体组员全部应参与意见。公开表彰团体努力和进步。观察新组员是怎样融入团体之中。培养以团体良好发展为成功态度庆贺团体胜利或成绩。尽可能用“我们”，“我们”等称呼。常常强调个人或团体努力为本部门或本企业发展作出了贡献。不把自我需要放在第一位。当感到出现问题时应提醒团体注意，注意方法和技巧。一旦在讨论中有团体组员固守自己见解，就应再次强调团体目标和需求。用她人轻易接收方法提出反面意见批评时她人时先说好一面，比如：“你总是很认真，但这次……”。同批评团体组员相比更应给她们发明机会寻求建设性处理方案。将错误作为团体学习机会。能够经过“我们是怎样了解这个问题呢？”来提出批评。找机会和团体组员共同工作请求她人帮助。无私向她人提供提议和帮助。常常检验同她人一起工作时自己工作完成情况。让关键人物了解自己进步。尽自己最大努力和她人合作参与会议时主动发表自己意见和见解。主动从她人处了解信息。主动负担未分配给自己工作。在任务最终期限前亲密跟进。关注有困难团体组员并提供帮助。以团体目标为中心在考虑工作优先次序时，你努力方向应和你部门目标一致。团体有了进步时应立即表彰那些为进步作出努力组员。强调团体目标开会时应同时强调短期计划和长久计划。尽可能多找机会强调短期目标和长久目标关系。有意识引导团体发展方向，比如若讨论时游离了专题，能够提出“这和我们目标有什么关系？”以处理矛盾促进合作为标准处理问题同和你有矛盾人进行一次坦诚谈话。看看是否仍然有矛盾待处理。表示你愿意为了团体利益先把问题放一放。为了团体进步考虑合适让步。能够得体维护自己见解，不将自己见解强加于人能够引导团体讨论相关问题，而非强加自己见解于她人。假如见解分歧造成过激争论，应调整自己沟通方法并让大家休息一会。尽可能了解她人见解并对有价值见解给表彰。寻求共同点，并尽可能正确了解她人见解注意从正式谈话或闲聊中寻求你和她人共同爱好，爱好或价值观。有些方面是你和她人有分歧，你能够经过问些引导性问题来判定她们现在见解是否有改变。就算你明知不会同意一些见解也应表现出很愿意尽可能去了解这些见解。在没有措施情况下，能够提出我们在一起工作是为了团体成功，团体成功是双方共同愿望。参考本手册中相关部分：建立关系处理矛盾敏感性你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你团体合作能力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。第三节 处理矛盾行为指标以下是处理矛盾好方法：以下方法不利于处理矛盾：能够估计到潜在矛盾起源。逃避矛盾。用合适措施平息担心局面。认为她人重大分歧难以协调。在压力下仍然保持镇静。用“头脑风暴”法来选择适宜处理措施。出现了不一样意见时态度中庸，无意协调。保持灵活。激励并重视非主流意见。因为过分挑剔、直接或偏见而制造矛盾。正视困难。必需时勇于支持一方。在担心环境下不会倾听她人意见。怎样提升在工作实践中提升你处理矛盾能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。缩短和团体发展无关矛盾当讨论已经转入个人话题或个人攻击时应立即结束。令矛盾就事不就人。寻求是处理方案而非证实哪一方正确。搞清楚矛盾起因，可能起因有：争夺资源。双方目标有竞争性。个人风格差异。信息不充足或误解。培养处理矛盾能力时应注意以下几点：对问题有清楚认识。目标是双赢。令团体合作达成最优效果将经过双方努力和合作所要达成共同目标沟通清楚。增加团体间交流。增加合作机会。想措施使资源愈加轻易取得或重新分配资源以降低矛盾。降低一组人可能施加于另一组人控制。经过其它方面能力处理问题利用建立人际关系技巧处理问题。对她人需求保持敏感。培养团体组员团体精神。依据你角色不一样改变你处理问题方法假如你身份是协调人，可利用以下方法：强调什么是正确而非谁是正确。让双方全部感受到你很关心她们，在为她们考虑。强调双方需要是什么。帮助矛盾双方了解对方见解。经过公开、直接方法把双方分歧摆到明处。明确摆出双方分歧和一致。假如你直接参与了矛盾，可利用以下方法：选择第三方或中立一方来调解。保持冷静，能够听进去不一样意见。集中到关键问题上而非表象。不要低估或简化问题。不要使用部分奇怪招数。寻求有处理矛盾经验人帮助请教她认为矛盾原因和实质何在。请双方均信任第三方经过她立场、地位和关系来处理问题。请其它经理或同事为你出主意。为了取得持久处理必需花大力气处理问题，你必需能够忍受这一过程，调整自己行为以达成以下目标：避免有偏见。明确矛盾关键。引导正向讨论，引导讨论不偏离轨道。寻求长久有效处理方案。表彰为处理矛盾而取得每一点进步。经过一下方法提升自己技巧主动参与要求高谈判技巧或矛盾处理技巧活动。组织小组讨论交流处理矛盾策略。象写新闻报道那样统计下过去成功或未成功处理措施。严格检讨自己是否有足够灵活性及是否开放式思维。向其它人学习该方面优点向她人请教处理矛盾提议和意见。请这方面教授来判定隐藏在矛盾之下问题。请第三方前来调解，你在一旁学习。经过“圆桌讨论”得到对一些特殊问题发明性处理措施从那些未预料到问题中找寻新值得学习方面。能够接收不一样意见，能够从杂乱线索中找到有处理问题方法。强调矛盾可预见性，并能够接收矛盾。能够最少在短期内容纳不一样意见。强调关键一点是每人全部为处理问题尽力。找到对你最有用处理矛盾策略并牢切记住，能够考虑利用以下方法：和矛盾方见面时直接眼神交流。和矛盾方沟通时有意识利用语音语气改变。显出自己信心。不管口头或书面交流遣词造句要清楚，不会引发歧义。利用简练短句强调你立场。参考本手册中相关部分：建立关系。团体合作。敏感性。你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你处理矛盾能力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第四节 敏感性行为指标以下行为表明有很好敏感性：以下行为表明缺乏敏感性：尊重各层级人。对她人感慨没有爱好。感慨和事件相一致。意识不到掌握时机关键。重视个人间差异及她人见解。显得缺乏策略和外交能力。对她人感觉反应敏锐。对她人漠不关心。在困难中显示耐心和尊重。背地里说人坏话。不说粗鲁话。表示对她人真诚关心。不理会充满火药味局面或未能正确处理。怎样提升在工作实践中提升你敏感性是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。当处理下属人员问题时应表示你关心，但要确保你方法和企业政策一致对她人意见和见解表示正面关注考虑她人对事情评价。用概括性语言说明你对她人意见了解。培养自己开放性思维方法，即使对那些通常有不一样意见人也能虚心听取意见。在你转换工作任务之前先问一下她人是否已经完成了。让她人知道你很专注她们顺利发展。考虑以下原因：将你和她人交往经历统计下来，找出共同点，制订提升交往能力行动计划。不对她人作仓促判定。强迫自己多考虑她人反面意见。和她人单独交流以深入了解其所思所需。参与她人关键庆贺活动（如生日，节日等）。同教授一起研究应付困难交往局面措施。主动参与那些锻炼你社交技巧活动。确保每一位职员投入，营造一个高度参与气氛批评她人话应在单独谈话时讲，而不要当众批评她人。认识到她人投入和成绩，常常表彰她人工作。开始工作之前先让职员放松下来。养成习惯注意她人是怎样处理信息讲解关键问题时借助多个工具（如除了演讲外还能够用幻灯片）。激励职员认识到独立处理来自于不一样渠道信息方面局限和能力。要能够真情流露,一起工作人间建立信任和信心以营造开放气氛让她人感到你很重视她们见解和投入。花时间了解她人需要和期望。以老实和真挚态度和她人打交道。对她人目标和才能表示乐观和信心。经过以下方法对她人表示尊重和礼貌和到场人打招呼。必需时保守秘密。聚会应按时。学习基础礼仪（如介绍，电话用语）。多考虑她人意见和想法。审慎处理敏感问题。遵照以下基础标准去了解她人行为：多站在她人立场上去思索，尽可能体会她人会怎么想。培养对不一样思想和见解了解接收能力。认可人和人之间存在环境和文化差异。在给她人解释机会以后再下判定。将团体组员需要融入到团体目标中。讨论敏感问题时机应安排在在你能够最好发挥时候假如你忙于其它事务，就重新安排时间讨论可能会引发情绪冲突问题。养成习惯依据自己情绪和日程安排来安排其它事情。接收她人情绪波动。请其它经理谈谈对你处理一些敏感问题方法见解。能够预见到她人可能情绪并对应做好应对准备。多注意社交和人际交往方法当和有不一样文化背景或不一样语言人共同工作时能够参考以下提议：多用那些意义清楚词。认识到她人有不一样价值观、经历、文化背景。对她人文化背景有所认识和了解。尽可能去了解她人风格和个性，要认识到她人世界观可能会和你不一样。尝试换一个交往方法去补救不友好工作关系。就自己风格了解同事或好友见解。参考本手册中相关部分：评定反馈和培训激励你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你是不是变得更敏感了？针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第二章 影响力第一节 团体发展行为指标有利于团体发展行为：不利于团体发展行为：促进团体组员相互交流、相互支持。计划不公开，搞小团体。让团体组员了解团体战略，明确团体目标。放任出现不和睦情况。不奖励团体努力。支持并促进团体努力。认识个人间差异。将一些团体组员排除在外或不给她们发挥作用机会。重视每个团体组员及她们潜力。煽动不良竞争。确保共同目标为团体组员完全了解。当面一套，背地一套。公平，不拉帮结派。把团体成绩归结于某一人努力。促进合作反对不良竞争。对团体表现过分挑剔。怎样提升在工作实践中提升团体发展能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。强调团体发展并考虑以下方面：公开表彰团体努力和进步，并把这作为一条标准。尽可能用“我们”，“我们”等词。常常强调团体为整个部门或企业发展作出了贡献。让组员清楚了解团体或本部门工作进展和方法。常常向团体组员灌输共事和合作关键性。关键处理可能成为阻碍团体发展问题对那些团体工作总表现不佳人给以忠言和培训。找出那些阻碍团体发展人，必需话让她们离开。选择那些能够把团体目标置于个人发展目标之上人参与。让那些不适合团体工作人离开。经过培训将新团体组员融合在一起。发明共同工作机会：将有共同志趣和目标小组或个人组合在一起。在部门内部组建多职能小组来处理目标太大问题。促成你小组组员成为企业范围委员会或任务小组组员。在处理问题早期公开、更大范围寻求帮助。团体付出了努力而取得成功时要表示极大兴奋。给团体组员以多种机会为团体发展尽力。为优异团体建设树立典范定时并公开帮助她人，强调合作关键。表示愿意接收反面意见。常常向团体组员汇报情况，让她们随时了解团体进展。向团体组员汇报工作时应让她们感到她们提出有益批评和提议被采纳了。关键问题尽可能讨论决定。时间许可情况下应尽可能在得到团体意见以后在做决定。强调每个组员投入。表现出正面和主动态度，尤其在出现冲突和不一致时。常常拿以往成功例子为参考说明优异团体是怎样建立起来。向其它优异团体建设者请教可行策略和方法。成为一名优异培训师对那些为团体成功作出贡献人应公开表彰并强调她们努力帮助团体组员明白她们成功原因是什么。尽可能依据团体努力程度确立一套工作次序并随时调整。以任务时间安排、最终期限及其它工作限制等来激励团体工作。对团体目标和方向表示极大热忱。讨论出现问题时，应将它作为团体面临新挑战而非个人错误。强调团结是团体超越个人能力关键方法。培养团体忠诚：为团体成绩或胜利举行庆贺。抓住象节日、周年及生日等机会组织大家一起活动。对那些强调相互依靠个人应给激励和支持。强调创新和改革。确保不管何时每个人全部有机会公开提出批评和不满。让团体结构能够适应任务考虑不一样类型团体处理问题团体是为了某一特殊专题或中心问题而设。自我管理团体实施某一职能领域日常运作。多职能团体由同一层级但不一样工作领域组员组成。还应考虑以下方面控制团体规模，理想规模是4－8人，最多10－12人。每一团体有适宜能力组合，如专有技术、决议能力或处理问题能力等。每一团体中应有含有良好人际交往技巧人来平衡团体内部关系。经过以下方法来说明团体目标和结构：确保团体每一组员全部拥护团体目标。帮助组员将抽象团体目标落实为有针正确，可衡量，现实行动方向。经过对团体明确领导和组织来达成以下目标：给每一组员明确目标和期望。明确哪些方法是可行。公平分配工作。建立处理冲突程序。决定怎样制订计划和期限。团体组员能够为结果负责。保持政策一致性方便团体组员感到团体可靠、工作可预见并能够作出良好判定。参考本手册中相关部分：建立关系处理矛盾处理问题能力你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你团体发展能力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第二节 说服力行为指标以下有好说服力行为：以下是不含有说服力行为：表示关键见解时要令人信服。太轻易受她人影响。必需时勇于挑战她人。认为表示反面意见极难。直面困难。逃避问题。对关键问题让她人明白自己立场。不能够独立思索，独立采取行动。表示和领导不一样意见时要自信。难于开口说“不”。主动处理矛盾冲突。总担心她人是否喜爱自己。用合适方法对付困难问题。关键问题上立场不强硬。攻击性过强，过于咄咄逼人。硬要将自己见解强加给她人。怎样提升在工作实践中提升你说服能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。找到你能够效仿典范当众或单独相处时近距离学习她做法。集中模拟她人最有效话语或做法。讨论怎样区分保卫性，攻击性或消极性行为。向你楷模请教你现在做法怎样。常常向你下属或同僚请教你在陈说自己见解时是否有说服力。和她人讨论她们是怎样做。向不一样人请教怎样才能更具说服力。找部分部门外人请教怎样在讨论敏感问题时有说服力。学会读懂自己和她人身体语言学会愈加好倾听和观察她人。要明白有些信号不只包含以层意义。努力做到：直接眼神交流。调整音量让她人听清楚。自信姿态。语言清楚，不会引发歧义。简练句子。正确控制情绪。有些情况下你极难有说服力，这时就可能要换一个技巧，能够考虑以下模式情况现在行为可选择方法和上级共同工作时。变得犹豫、试探，不令人信服。更充足准备。估量可能反应。多用你能够事先准备事实讲话。谈话时做好摘要，一旦情况不好能够快速回想起关键点。和咄咄逼人或有敌意人共同工作时。变得消极和妥协。当面点明对方敌意。坦率表示你不舒适感。提问直截了当。反复一两句提要挈领话，把自己带回讨论问题上。和要求太多人打交道时。默认或让步。当面明确她人要求和期望。放慢谈话步调，给自己时间考虑怎样应对。学会说“不”，给出底线。注意以下方面：说服能力大多数人全部学很慢。不管以何种方法坚持自己见解对于保卫自己见解说服她人是很关键。只有坚持不懈全部才能够有较快进步，最终做到有效沟通。为某一困难局面作准备时应专门演练两至三种方法看哪种对自己最适宜。参考本手册中相关部分：自信发展导向决议能力你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你说服力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第三节 应变能力行为指标以下是良好应变能力技巧：以下是不好应变能力行为：管理改变过程以保持运作效率。害怕改变。形成统一理念。未充足估量改变影响统一对目标认识。未将要发生改变告诉大家。正确估量团体是否做好了改变准备。抗拒改变发生，不管是消极或主动改变。为新项目做好铺垫。不愿意投入精力应付改变为改变原因作出解释。未能充足利用所需要资源。依据参与和投入程度调整策略。未能引导改变过程。未考虑改变原因，结果造成更频繁改变。怎样提升在工作实践中提升你应变能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你应变能力提升。主动引导改变过程为改变过程做好计划应估计到是否需要改变，而非事后应付改变。分析改变实质而不要仅仅见招拆招。能够对改变后情况有清楚勾勒方便得到高层支持。公开和职员讨论改变可能性，给职员充足时间接收改变。让那些最可能受到影响人有机会参与改变计划和实施，方便把对改变抗拒减至最小。明确你所拥有信息、资源和支持力量，将这些资源做好贮备。和那些掌握关键资源或实施计划时可能会需要人搞好关系。在无须要情况下不要强迫她人。一旦某程序或技术发生了改变，相关子系统必需对应改变。欢迎不一样意见，因为这些意见中包含有取得最终成功关键信息。遵照以下提议实施改变会愈加轻易：判定确定组织中哪一部分最轻易接收改变。考虑在那些职员最不满意部分进行改变。进行第一轮变动时不要选择相互相关部门进行，以免“多米诺效应”。上选是那些独立部门，即使搞不好也不会给整个企业带来震荡。以“试验”旗号开始改变以赢得接收。从调整收入体系开始改变以博取合作。估量到并应对共同担心，比如：从确定到不确定，从熟悉到不熟悉转变。亲眼看着她们建设企业发生猛烈变动。大家所熟悉过去变成了充满不确定原因未来。可能会失去稳定工作或收入。失去控制力、地位或影响力。实施改变时应预见到会有反应要预见到强烈回到老轨道上倾向。除非改变受到欢迎，不然坚持回到老轨道倾向会拖改变后腿。关注组织中无法预期反面影响。准备好处理你所预料不到后果。制订尝试性计划，在实施中期随时依据反馈对计划进行微调。亲密关注个人改变，必需时采取相关方法。当改变发生在你身上时应仔细对问题进行分析分析企业或本部门现在竞争地位，搞清楚改变是否由目前或未来竞争引发。分析确定计划中转变和外部问题关系。从那些对改变原因有较深入了解部门搜集信息，即使你不喜爱你听到，不要争吵，注意倾听她人意见。对实施改变所需要技能事先做好估量。灵活应变，不要让担心或不确定性减弱自己力量。保持开放头脑，随时学习新技能。参考本手册中相关部分：建立期望计划和组织激励你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你应变能力能力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第四节 影响能力行为指标以下是有好影响能力行为：以下是不含有好影响能力行为：能提出有利依据支持自己立场。未能选择合适时机和她人讨论问题。能够说服她人对新选择感爱好。说比做多。表述新想法时多用有说服力词句。拒绝改变自己立场。用自己热情激发她人爱好。依靠权威去影响她人。尽可能统一思想以赢得大家对行动热忱支持。操纵她人。难以维持自己信誉。和上层管理人员一起时要显得镇静自若。和上层管理人员一起时显得优柔寡断。怎样提升在工作实践中提升你影响能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。培养沟通能力，包含口头和书面，作为一个影响她人技巧多花点时间考虑你要表示什么意思，你想施加怎样影响。在和难缠人打交道前，预先演练一次。听听对你演讲清楚性、简练性和完整性意见，选择一个熟悉听众人来提意见。了解你听众，选择适宜方法。建立信任判定你听众是否已经对你或你产品有了信心。要明白极少有些人能够很快建立新关系而且快速施加影响。要明白她人信任你前提是诚恳、老实和真挚。要在双方间建立信任需要时间。在她人准备好之前不要强迫她接收你并信任你。了解谁是决议者那些有特殊能力人是值得尊重和有影响力。那些有权力奖励她人人。那些有专门知识和洞察力人。那些在组织结构中有明确地位人。那些和决议者相关系人。了解什么能力对你有用锲而不舍坚持自己想法。回复她人提问时综合分析能力。对那些怀疑或挑剔你人要有决心并坚持不懈。培养关键影响能力正确了解她人需求。多提问以搞清楚她人感想。真诚表示你愿意帮助处理问题。能够预见到对你见解反对并能当众化解。表示能够让步。和她人交流时应该真诚坦率。经过和其它经理建立联盟从组织层面上施加影响寻求帮助她人机会。经过你名气建立部分关系，但不要和每个人全部拉关系。激励你手下在企业内部建立网络。激励你手下参与多职能小组。许可你手下多参与企业组织活动。预见到反对意见并为此做好准备能够接收有道理反对意见并提供令人放心回复。能够客观地提供必需事实和数据。有些一样问题可能在不一样时间不一样场所数次提出，要明白这些就是最轻易出现问题。最初不要试图给出每一个可能细节，估量可能碰到问题，准备好愈加具体解释。你认为你见解中闪光点不一定她人认为有价值，要能够接收这一点。认识到那些可能令你失败原因有些无法预见行为可能令她人怀疑你可靠及正确。缺乏对她人尊重和考虑。因为社交技巧差而令沟通无效。不够灵活或自己不愿让步。期望远远超出你愿意给。确保你提供信息正确，考虑以下方面：遗漏了什么数据？没有参考什么资源？有什么可能需要深入调查？有什么假设没有检验过？换一个角度看问题考虑一下你角度和同你谈话人角度有什么不一样。在搞清楚问题之前要谨慎，不要急于提供处理方案。能够提供试探性处理方案，用这个措施来看看你是否正确了解了她人需要和计划。当气氛担心时要注意倾听她人试图表示想法。经过你影响力满足她人以下要求：安全感－经过帮助她人愈加好完成工作来达成。为社会接收－经过让她人加入到你计划中来达成。自尊－给她人真诚赞扬和认可。独立－控制力不要太强。成就感－提供成长和发展机会。避免常见错误从部分显著不合理或不现实角度过分强调一些见解。忽略反面意见或批评，认为这些意见是不相关或不关键。对她人早已知道事实做假设。公开或私下对她人意见表示不屑。参考本手册中相关部分：口头沟通倾听说服力你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你影响力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第三章 领导第一节 评定行为指标以下是好评定技巧：以下是不好评定方法：用好企业评定工具。依据道听途说或不全方面信息下判定。能够正确判定职员能力。对职员能力评价不正确，低估或高估。对有问题地方寻求潜在原因。对她人表现要求不严格。欢迎个人间差异。结论作出太快。不要简单了解她人行为。观察她人表现，找出那些需要改善或能够强化地方。不要让那些临时性问题过分影响判定。评价她人时应抛开个人偏好和偏见。让职员感到是专门搜集部分不利于职员信息。不注意个人细节。不注意了解她人对职员见解。评定标准和评定目标不相符。怎样提升在工作实践中提升你评定能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。要学会综合地分析潜藏在职员绩效之下问题，分析原因寻求根源，考虑以下多个关键方面：是否存在能力问题？是否是知识问题？是否对期望了解不够？是否激励不足？是否是工作环境问题？有障碍。资源有限。不确定性。未处理好轻重缓急。提升你招聘技巧充足利用企业面试工具。相信自己直觉。学习其它有经验经理或人力资源部门人是怎样面试。提升优异方法培养面试技巧方便愈加好感觉候选人能力和潜质。参与相关面试培训。向优异面试官学习。6－12个月后对比你实际表现和你所学到，找出差距，继续努力。以下方面能够指导你评定正确性利用绩效管理体系。确保你评定标准清楚明白。定时评定。从各方面搜集评定所需信息。检验自己是否有偏见。不要让最近发生事情过分影响你判定。注意第一印象或外表可能会影响你判定。和这方面教授一起进行工作，她能够指导你评定过程并给出必需帮助和提议向教授请教部分能够使用评定工具。在参与和评定相关会议时观察教授做法和方法。以企业期望目标和企业文化为基础，逐步形成判定标准。为每一位职员建立档案在档案中统计下职员专长、特点和发展需要。和职员深入交流后做好笔记，收入档案。在和职员共同进行绩效回顾之前，先依据你平时统计和你上级充足交流。常常参考档案统计，方便能够综合各方面进行绩效评定。每三个月总结一次对职员工作安排，看看工作安排是否和职员需要和能力相符合在你工作领域内建立一套明确技术能力体系。将职员能力和所需要能力比较，寻求差距。加强和职员交流方便能够愈加好了解和正确评定每一位职员多和职员单独交流。和向你直接汇报下属共进午餐。每个月和你上司开一次会讨论你手下人表现。用专门档案统计相关信息和你见解。经过评定加强团体建设用评定结果去愈加好了解人和人之间细微差异。选择部分交往能力强职员参与小组。要求人事部门对职员进行相关调查，了解职员能力素质，以之为参考选择适宜人选。指导她人提升评定技巧能够在实施相关发展计划时起主导作用。和她人分享你对某一职位或部门深刻了解。帮助她人立即熟悉企业相关评定政策，方便她们能够做好评定工作。在对职员能力进行综合评定时定时参考这本手册在判定和评定相关能力时参考本手册，确保做到：对每一能力标准充足了解并能够利用。职员胜任工作所需要能力和职员现实状况比较，找出职员差距。和你上司一起讨论职员发展。在你领域内建立一套明确技能标准，对每一个工作全部应明确：所需要技能。所需要熟练程度。适宜判定指标。建立职员能力档案并立即更新。标准依据需要每十二个月调整。你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你评定能力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第二节 反馈和培训行为指标以下是好反馈和培训方法：以下是不好反馈和培训方法：能够认识到应优先考虑她人发展。不重视对职员培训。花时间培训指导她人。不立即给职员以提议。提供有益发展提议。想当然态度对待职员。帮助职员制订并实施个人发展计划。过于严厉要求职员。激励职员不停进步。只批评而不指出改善措施。考虑职员提出好提议。让工作打乱正常反馈沟通。关注职员需要。不公正对待职员。不把自己技能传授给职员。怎样提升在工作实践中提升你反馈和培训能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。多听听职员对自己表现评价，帮助职员制订双方全部能够接收发展计划利用绩效管理体系给职员反馈应清楚，试试以下反馈技巧：事先准备好，列好提要。对那些难做反馈事先和同事演练一番。假如极难找到好措施，能够向有经验人力资源教授请教。回想她人对你坦诚相待时感觉，你过去经验是否能够帮助你同她人进行直接反馈？依据各人性格特点来选择适宜反馈方法。学会管理，考虑以下选择：当为不好进行反馈作准备时，利用以往类似经验判定可能反应。回顾经验，想部分对应措施来避免过分严厉或过分温和。在进行难做反馈之前能够先设想一下她可能反应和你应对方法。依据不一样情况有选择进行反馈和培训为你职员建立档案，在档案中应：统计她哪些方面需要发展。统计那些看来是对她最有效激励方法。（如责任感，表彰，认同感，独立，看得到成绩）。统计在哪些情况下对其培训最有效。（如长谈，简短直接反馈，温和暗示，尖锐挑战）。立即总结。依据各人情绪和态度改变反馈方法（比如她们情绪不高时先暂缓进行，她们显得很配合时候效果最好）。培训顺利不仅取决于对方是否愿意听反馈和提议而且取决于反馈内容。尽可能寻求线索，准备适宜培训内容。养成良好培训习惯总能够将帮助职员放在第一位。把你知识传授给职员。清楚明白表示你意思，让她人了解你所说。反馈和其它绩效管理过程相结合。利用工作总结时间帮助碰到困难职员。主动帮助职员判定她们所碰到困难何在。强调职员在发展过程中取得进步关键性。养成习惯在表彰或提指导意见之前先了解职员对事情见解。养成每七天全部进行非正式反馈习惯。常常了解职员对现在培训形式和培训层次满意度。将职员发展和培训作为关键绩效管理方法常常和同僚、下属及其它经理讨论职员发展计划关键性。公开了解对自己发展计划反馈。利用多种机会，正式或私下，多和其它经理讨论怎样指导下属工作和发展。让她人了解一个相互支持气氛和支持各人发展企业文化关键性。教给她人有益发展策略。给她人反馈或谈论敏感问题时应深思熟虑必需时候应保守机密。私下里而不要当众讨论个人问题。私下里而不要当众批评她人。在工作之前试着让人放松。多考虑她人意见和想法。以激励话作为结束。经过以下措施令你轻易被她人接收：立即回复电话和相关信息。依据她人情况更新你日程。尽可能“敞开你门”。当有些人来时停下你工作。即使你很忙或感到被打搅了也要尽可能停下工作和她人聊聊。参考本手册中相关部分：评定敏感度建立期望你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你反馈和培训能力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第三节 授权行为指标以下是好授权行为:以下是不好授权行为:经过授权能够合理分配工作。事必躬亲。监督分配工作进程并立即反馈。怀疑下属或过分挑剔。令职员为自己工作负责。工作目标不明确。对已分配工作不要过多干预。不考虑职员能力和意愿就分配工作。提供必需资源和支持以确保成功。忽略分配工作和企业目标间关系。解释授权目标。过分控制工作进展或控制不足。依据她人意愿和潜质授于不一样工作权限。怎样提升在工作实践中提升你授权能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。经过工作安排让下属明白企业战略意图明确工作内容、权限、目标和预算。明确每一任务目标，表明任务和战略目标关系。明确组织目标，增加你在授权时说服力。经过授予对应责任来激发职员潜能，这些工作应有以下特征：工作分配和发挥职员能动性相结合。这些工作是基于职员发展目标而安排，有利于职员技能提升。这些工作集中培养职员专长。整体考虑小组发展机会。

定时从小组组员处了解她们是否对所安排工作满意了解职员是否感到所分配工作和各人发展目标相符。尽可能每七天和小组组员沟通一次，调整工作安排。给职员以空间让她们调整自己工作。常常提醒职员你很重视她们反应。让职员参与诸如更换电脑、更换工作等事务决议。你职员可能分配去和其它职能部门共同工作，能够同这些部门同事讨论怎样分配工作和其它部门经理常常沟通了解其它职能部门需要怎样素质和能力。和每一位职员讨论她技术、能力及专长，把这些信息连同你对她们工作安排全部存放在她们档案中。在每七天例会时了解职员是否有爱好和其它部门共同工作。你领导风格应和职员发展水平相吻合在本部门目标引导下进行工作授权制订并公布临时工作目标。正式或非正式和职员交流，了解部门目标对她们日常工作影响。以你目前计划引导职员中短期计划。提升项目管理能力，第一步应经过以下方法授权：制订清楚项目计划，包含时间安排和到期日。将工作划分成便于管理几部分。公正分配任务，任务应和职员能力相结合。工作指导应明确，不要含糊不清。让职员知道你信任她有能力完成交付任务。自我评定你分配工作能力向那些授权做好同事学习。找出那些在职员间轮换工作。找一位这方面教授学习。对分配工作进行监督定时检验工作进展。不要过于频繁要求工作汇报，不然会让职员感到你管太细。向职员了解你授权是否公正合理。了解职员是否得到了足够支持和自主权以顺利开展工作就分配工作量和工作形式征求部分职员意见。在小组会议之前先单独和每一位职员谈谈，以取得支持扫清障碍。让职员自己决定为了愈加好完成工作所需要资源和技能。可能话让职员自己选择工作，这么做能够提升她们主人翁意识，提升成功可能性。强调职员和经理共同责任考虑由工作分配委员会具体说明职员和经理责任。在定时部门会议上和职员共同讨论工作分配。回顾总结职员和管理层是怎样共同努力令本部门目标能够实现。参考本手册中相关部分：树立期望激励责任管理你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你授权能力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第四节 激励行为指标以下是好激励技巧:以下是不好激励方法:能够倾听她人谈话。说话时讽刺尖刻。能够给她人提出意见并帮助她人扫除前进障碍。不能够认识到职员需要激励和支持。不重视向职员反馈意见。能够认识到批评和表彰效果。不重视她人目标。对问题或错误反应不夸张。作出重大决定前忽略她人意见和支持。能够培养职员自尊和信心。设置不现实高目标。能够利用多种正面反馈表彰职员和工作表现。拉帮结派。频繁改变工作方向。能够在言语之中表示对本部门和组员支持。漠不关心。怎样提升在工作实践中提升你激励能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。明白激励技巧原理和激励是怎样影响绩效请教在激励方面教授。学习相关激励技术、怎样和人沟通、怎样评定她人。注意职员对批评和赞扬反应。将倾听和支持作为关键激励手段。尽可能不要做对人而不对事无效反馈避免总结性话如：“你总是……”。能够用这么话开始你批评“我们一起搞清楚哪方面出了问题”。对那些不很严重问题试着用温和批评方法并加点正面字眼，比如能够这么说：“你通常全部很仔细，但这一次……”。经过“这次项目标失败是因为发生了………”，“这个方法是一个错误，因为……”等来表示你关注。在正面沟通时培养激励支持性语气你面部表情和你谈话意思相配合。谈话前考虑对方需要、专长及期望。调整你语气来强调一些意思。调整说话速度和音量，看看效果怎样。强调关键时加上身体动作。了解职员需要你帮助扫除困难尽可能做你能够做。表彰那些能够将困难说出来职员。向职员提部分能够将工作简化提议，假如奏效给以表彰。奖励职员努力建立职员档案，统计值得表彰努力。专门找时间回顾总结你统计而且随时更新。和你上司一起利用专门场所表彰职员工作，如表彰餐会等。能够常常表彰那些负担超出其分内工作职员。和人力资源管理人员一起制订其它奖励方法。还能够利用以下技巧：表现出应有忍耐，将错误看成学习机会。在计划本部门发展目标时尽可能给下属参与机会。要认识到大多数人行为改变是一个缓慢过程。想措施让过去错误逐步消失同时保住现在顺利局面。当和难缠人打交道时保持敏感。果断处理有问题职员。有意识注意职员喜爱或不喜爱，注意了解以下情况：职员感到尤其有成就感项目或工作。职员感到很无聊工作。有些职员在一起会工作得很好。有些职员一向相处不好，可能话不要安排她们一起工作。有些工作机会能够用来作为努力工作奖励。直接向职员了解哪些是她们喜爱或不喜爱做。了解职员认为何是有意义工作。关注职员工作环境，注意以下方面：是否洁净整齐。光线和噪音。温度，冷暖。设备使用。合适利用奖酬来激励职员奖励那些你确实赞赏工作。仔细观察奖励和工作表现关系。有吸引力工作应轮番做，方便中等职员和好职员一样有得到奖励机会。将好行为树为模范，以提升职员自尊和自信多给些表彰，表彰应真诚，定时表彰结果是愈加好工作表现而不是自满。批评应在私下进行。应本着主动、处理问题态度处理职员错误。多下功夫帮助职员纠正不良或错误工作方法。常常强调个人贡献对集体进步关键性。当众表彰会激励她人经理，在你部门内灌输一个主动价值观念。激励共同努力，强调以下方面：个人进步是离不开集体努力。企业内每一位职员全部有其特殊价值。认可、表彰和欣赏和工作满意度高度相关。能够激励支持她人机会。每一位职员态度全部会影响工作气氛。以下方面会影响工作情绪：合作。同僚支持。信任。稳定。标准。注意做好工作分配，应做到以下几点：给职员发挥她们专长机会。合理工作负荷。合适工作进度。有意义。工作有自主性和发明性。注意职员对合适和适时反馈意见需要。注意到职员个人发展和经济上进步。找出可能会抵销激励原因，可能有：不可预料。担心和不安全感。不被尊重或被忽略。受到孤立或社会需求未满足。总是怀疑她人决定。无力影响那些对个人很关键结果。过于制度化和事务化工作环境。参考本手册中相关部分：评定。敏感性。倾听。你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你激励能力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第五节 建立期望行为指标以下是好建立期望技巧:以下是不好建立期望行为:给职员期望应清楚、有针对。对职员工作引导自相矛盾或不清楚。衡量方法和轻重缓急应明确。总是不经通知就改变方向。责任应明确。工作分配模糊。能够提出较高要求。不一样职员授予一样工作。对职员已经改变期望提供反馈意见。没有能够让职员跟上改变。平衡长久和短期期望。合理授予权利和责任。怎样提升在工作实践中提升你建立期望能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。工作标准应一直如一，方便给职员以明确导向，用以下方法来检验：和职员书面和口头交流应清楚明白。给职员以明确期望目标。许可职员用自己方法完成工作。明确工作框架和工作内容，让职员明白工作安排和她们工作职责相符。确定目标和方向。让职员反复她们目标和对她们期望，确保她们确实了解了。监督工作进展，合理判定工作完成情况。对你期望目标定时检验完成情况。安排时间对期望目标提供反馈意见。激励职员自己作出决定或处理问题。职员提出问题时让她们也参与处理意见。学会利用制订计划工具做好日常计划。灵活应对所出现问题复杂期望目标应该分为几次传达，不要一次全倒出来。为了能够处理问题顺利完成工作能够数次修正期望目标。职员怕被忽略常常不懂说懂，应让她们反复对她们期望，看了解是否正确。直接或间接听听职员反馈意见以确定她们了解了你要求。保留更改目标权利。一旦更改了目标给职员时间适应改变。对你期望目标应定义清楚，考虑以下方面：你期望是什么？你潜在需求是什么？你职员需要怎样基础才能够了解你要求？你时间安排是否清楚传达了？你期望何时完成目标？你为了目标完成尽了多少力？还能够找到哪些资源。？你期望目标和企业期望目标是否相符？有明确预算指标吗？随时依据情况改变而调整目标。为了顺利完成目标让职员了解可能会出现阻碍，对以下方面进行评定：是否能够得到所需资源？职员是否愿意参与？职员反抗性。本身不足。你部门内部可能政治问题。选择适宜时机是很关键考虑你可能已经安排职员做其它工作。考虑每一位职员要担负工作量。现在职员情绪和工作动力。职员其它上司目标可能和你相矛盾。你职员能力发展是否能够跟上实现你目标要求？公平对待你职员对各个职员工作期望要求应一致。了解职员间在素质和培训方面不一样。对全部工作安排全部应一样监督其进程。可能话满足职员目标和需求。让职员了解你标准和衡量方法，要做到：公平。合理。清楚无歧义。实施时一致性。将你目标和时间安排作好统计，应做到：统计下你安排工作和到期时间。除了将统计交下属外还应交给企业高层相关人员。养成习惯对落后职员多激励而非批评。搜集整理现在统计以备以后使用。定时开会明确你期望目标，考虑以下方面：你很可能对你目标进行微调而未将改变通知你职员。你职员很可能因其它信息或见解而改变对你要求了解。即使对期望了解是一样，对紧急程度、前后次序了解也可能不一样。你部门内人员变动尤其是新增人员会打乱对你期望要求了解。部门内讨论可能对你所设待定目标有正面或负面影响，要能够接收这种情况出现。参考本手册中相关部分：责任管理应变能力影响能力你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你建立期望能力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第六节 责任管理行为指标好责任管理技巧:不好责任管理方法:利用企业责任管理体系。只安排工作而不监督进展。对无效率表现应直接提出。过多激励扰乱日常工作。监督工作进展。不给职员培训。提供立即反馈意见和培训。追求结果而牺牲职员利益。只追求结果而不关心职员需要。不通知职员而改变目标和标准。未做好工作目标和到期时间统计。怎样提升在工作实践中提升你责任管理能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。要认识到假如你职员无法成功你也无法成功明确定义你采取评定方法设定目标并利用以下准则目标应有挑战性不过能够达成。依据职员经验和信心，目标能够是针对性或是广泛。让职员参与目标制订，方便目标被愈加好接收。常常给职员反馈意见，尤其在工作不够清楚或比较困难时。每七天定时检验职员表现，让职员对自己工作负起责任让职员对自己表现负责。当职员未能跟上对她期望时首先检验是否因为信息不充足或沟通不足造成。定时严格检验工作进展能够预防问题出现。主动了解职员表现。了解其它人是怎样设定目标和次序。让职员对工作负责，尽管有时极难做到但却是必需，你能够经过以下方法使之变轻易明确每一位职员责任。经过明确责任使组织架构明晰。定时调整工作安排和同事讨论哪些工作领域授权能够发挥作用。找出那些能够轮番做工作。找到善于分配工作教授，向她学习。有规律提供反馈意见和培训找出怎样反馈最有效。对个人和工作目标全部提供反馈意见。立即完成个人发展计划。常常检验职员进展情况。你工作方法应落实一致提供工作所需资源。不要给那些还未培训职员安排工作。有职员犯了严重错误但原因合理，应帮助她们纠正这些错误。职员意识到自己错误并努力更正时应给表彰。做到公正，包含：工作安排应公平。给职员期望目标应统一。你政策应落实一直。立即建立绩效标准。对职员表现要求应一直如一。对结果要求应一致。扫除以下工作障碍：对资源争夺。对目标竞争。忍受不了个人方法差异。信息不充足或误解。职员对自己所拥有权力不安全感。集中精力处理有问题职员努力改善和这些职员沟通和融洽。发掘问题根源。给职员提提议帮助职员完成工作。统计你所做努力。假如职员表现仍然无进展能够给以正式警告。必需时能够将职员免职。采取行动，不回避以下方面：将难以描述问题行为说清楚。面对那些在企业内有大量支持者问题职员。同那些许诺改变却从未实现职员共同工作。经过以下方法调查问题原因对有问题行为从多个角度考虑。尽可能了解问题职员行为方法。和职员共同讨论问题原由。可能话了解职员以往工作情况。向她人请教责任管理方法和同事讨论她们是怎样处理类似问题。向同事讨教提议怎样对付某一尤其问题。听听别经理是怎样处理类似问题。向你经理或人力资源部门了解企业处理该类问题先例。和职员讨论你所关注责任问题，应记住以下标准：安排充足时间和你下属深入讨论解释相关责任问题。多进行几次这么讨论可能是必需，尤其当你职员感到迷茫或惊讶时。具体统计你职员感到不清楚地方。确保你职员了解了你所关注问题严厉性和关键性。做好补救计划，包含一旦目标实现不了时该怎么办搞清楚何时需要怎样变动。安排好时间对工作进展监督调整。不停进行培训。假如要进行复杂变动，确定好每一步该做什么。实施责任管理战略时考虑以下方面搞清楚为了变动你目标是什么，你有期望你下属做什么。给你职员进行必需培训和时间提升所需技能。尤其注意抗拒情绪，借口或为全部实施情况。要亲密跟踪工作情况：充足了解工作进程。明确对职员工作进步特殊要求。利用多个信息起源统计工作进展。让职员了解你工作并能够提供责任管理相关统计和你职员每一次交谈全部应统计下来。向职员和经理递交一份相关判定问题所在、计划和跟踪评定摘要。请其它部门同事评价你情况（比如人力资源部门或法律部门）。参考本手册中相关部分：建立期望反馈和培训你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你责任管理是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第四章 沟通第一节 口头沟通行为指标以下是好口头沟通技巧:以下是不好口头沟通技巧:讲话时应简练清楚。当众讲话时担心或不自然。不向你听众过分解释。讲得太少或太多。依据听众了解能力提供必需信息。无法清楚表示自己。主动参与相关会议。用太多口号。有优异演讲技巧。游离于专题之外。能在众人面前信心十足地应付提问和挑战。提供过多信息。怎样提升在工作实践中提升你口头表示能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。研究自己表示风格从同事或好友那里了解对你以下方面意见：语气。眼神。语速。姿态和身体语言。内容是否清楚。多多注意你谈话内容和方法。用录音机或录像机帮助自己改善沟通技巧。记住，你表示方法在很多时候比你表示内容还要关键。自我调整找出哪些人会让你比较放松哪些人让你担心。和难缠人打交道时事先演练一番。注意你自己是否习常见她人听不懂专业术语。注意自己是喜爱即兴演讲还是喜爱做好准备。注意当你不只一次将一样事情时你沟通方法是否会有改变。注意讲话时态度，向她人了解你是否：是咄咄逼人还是含有说服力。坚持不懈或主导性强还是消极软弱。一味顺从她人还是主动赞扬她人。自我服务还是能够支持她人。注意以下方面：选择自己熟悉话题谈起，不一样人讲一样问题时试着用不一样方法。你情绪不好或未准备好时先不要做回复。练习是成功关键，利用当众演讲机会去锻炼自己表示能力。在讲话前考虑一下听众需要、专长和期望。对着镜子练习。强调一些字句时能够改变自己语气。调整音量和语速，试着比自己习惯快些或慢些，声音大些或小些。假如非要进行一次极难演讲，能够请一位教授帮助你练习。语法错误或错误用词会让听众误会你意思。讲话时能够经过手臂动作来强调一些意思。你演讲应同你所表示内容相符。向她人学习注意那些你想学习或避免行为。注意当一个人不一样意另一个人或挑战另一个人见解时，她表示方法改变。注意她人站姿或坐姿和她们讲话内容。注意听众对一些特殊演讲方法反应。经过以下方法扩大你语言和语法知识多阅读和工作相关材料来增加你词汇量。作部分组词填字练习。将你平时遇见新词新概念统计下来。参考本手册相关部分：敏感性影响能力说服力你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你口头沟通能力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第二节 倾听行为指标以下是好倾听技巧:以下是不好倾听技巧:激励她人表示自己见解。未准备好就反对她人意见。不打断她人谈话。打断她人讲话。主动反复她人意思以求正确了解。过分坚持或反复解释自己见解。保持开放思维。未能成功得到关键信息。不分散大家注意力。让她人感到她们要说没有意义。用身体语言表示自己了解和爱好。使对方感到你对她讲话没有爱好。怎样提升在工作实践中提升你倾听能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。明白倾听关键性，经过以下方法提升你技巧:从不一样人那里了解你现在倾听技巧达成了什么程度。告诉你同事你正在努力提升你倾听技巧，让她们多注意你表现并给你反馈。为自己制订短期和长久目标。注意倾听和了解下属是让下属感到她们受到重视和欣赏关键方法。练习仔细倾听并有所反应听她人讲话时，偶然能够打断她人说：“看看我是不是明白了……”。开会时对你旁边同事总结讲话人所说看是否正确。以下方面没有做好会影响你倾听：不看讲话人。变得不耐烦尤其对那些讲不清楚人。打断讲话人。想着自己要讲而不注意听她人正在讲。忽略了讲话上下文。应该全神贯注时却分神想别事情。不能够接收反面意见。不重视或不尊重她人讲话。提升以下方法表示你了解了讲话意思：微笑。点头。眼神。身体前倾表示很有爱好。激励她人说下去。提问题能够表示你爱好并取得更多信息用总结性话来表示你了解。培养自己开放性思维，能够容纳不一样意见。在你改变话题前先问问她人是否讲完了。寻求机会练习你技巧当你部门开会时主动担任统计工作。听收音机时或看电视时练习总结概括。听演讲录音时时不时停下来记下你听到内容，并对照录音检验你正确性。提升你了解和记忆能力认识了新人后反复她们名字将它记住。关键信息记好笔记并常常复习方便记住。最好学习方法是教她人，反复越多越轻易记住。还能够利用以下技巧：耐心聆听并问些引导性问题，给她人时间整理自己思绪。不要急着得出结论。不要发表不成熟判定。反复她人意思看看你是否了解了，也能够显示你对对方支持。尽可能了解潜在意思。认识到要正确了解她人意思需要数次交流。换个角度思索考虑你思索角度是否和对方不一样。搞清楚对方意见后再提出你处理方法。能够试探性提些提议以确定你是否真明白了她人意思。假如气氛担心，你应先努力弄明白她人意思。参考本手册中相关部分：敏感性你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你倾听能力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第三节 书面沟通行为指标以下是好书面沟通技巧:以下是不好书面沟通方法:书写简练清楚。语法、标点符号错误，有错别字。表现出优异语言能力。过于简单或过于罗嗦。逻辑性强。文章组织混乱。语法正确，不写错别字。文章令人难以了解。适应她人阅读水平。怎样提升在工作实践中提升你书面沟通能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。文章完成后仔细检验一遍包含敏感问题或关键问题时多考虑多个表示方法选择最好方案。过一段时间后再检验一遍你文章（通常在24－48小时）。找教授检验你文章，听听她们意见，看她们是否了解了你意思。经过以下方法练习写写新闻稿件。给编辑写信。做某一委员会秘书。记日志。主动写工作描述或其它需要她人过目标文件。写项目计划书并让同事提意见。总结你月工作交给你上司并听听她反馈。听听她人对你写作反馈意见问问你同僚你写作是否简练清楚。完成文件并让她人过目后再交。多听听对你写作综合意见而不只限于该修改什么。有问题时多请教这方面教授。向阅读你文件人了解你写得是否有意义、语气是否适宜、是否完整。假如出现误解，要仔细搞清楚原因。写作时应有组织有逻辑写之前先想想你要表示什么，关键点、关键内容和目标。对你对象进行分析，她们认识你吗？她们是否需要背景资料？为何这一专题对她们很关键？做好写作提要，提要是你写作所要回复问题，这些问题应是综合了作者目标和阅读对象要求。在写作提要帮助下完成初稿。反复修改直到表示明确无误。听听她人认为文章是否清楚、明白、简练，选择熟悉阅读对象人来提意见。最终再检验一边错别字和语法。经过以下提议提升写作技巧:利用适宜风格（语言、语气和结构）。听她人意见时注意了解你语气是否适宜。问问她人还一个结构意思表示是否会更有效。找来类似文章对照。将基础问题说清楚（简练、清楚、完整）。向那些了解力有限人大声朗诵你文章，看她们是否能够了解你关键。多问问自己“她人还需要哪些信息？”，“我写是她们所需要吗？”。删简罗嗦句子。问问她人你文章是否过于简练或过于罗嗦。组织你文章。对照你提要检验是否含盖了全部关键点。向一个你信任同事讲讲你论证，看是否合乎逻辑而且完整。将你文章分段，看见解表示是否顺畅。在需要地方加上承上启下段落。检验错别字、标点和语法。写作过程中应常常检验拼写和语法，尤其在定稿前。找一位教授帮你检验。参考本手册中相关部分：正确性。效率。影响能力。你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你写作能力是否提升了。针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第五章 判定和决议第一节 战略思索行为指标战略思索表现在：不善于战略思索表现在：依据用户要求制订长久战略。眼光狭隘，只集中在需完成任务上。系统性思索问题，不见招拆招。认识不到什么是关键问题。依据战略目标进行判定和决议。牺牲长远计划只为处理眼前问题。找出影响战略内外部力量。不注意发掘和推断用户需求。能够挑战现在思索方法和理论。思索方法简单僵化。依据战略全局，对问题作出快速评定。不激励改变怎样提升在工作实践中提升你战略思索能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于提升进行战略性思索。从战略角度考虑问题能够深刻认识本部门优势、能力和局限、缺点。找出本部门面临关键挑战。清楚本部门工作优先次序。认真考虑财务局限。强调战略思索关键找出专门时间制订战略计划，制订定计划时要考虑日常工作关键。写下本部门目标，在分析问题和作决议时作为参考。和同事讨论组织目标和战略让她们知道你思索角度。制订长久战略和目标时进行部门会议讨论。联络相关战略思索者共同讨论问题定时例会分享各自见解。向你同僚学习她们是怎样从战略角度看待并处理本部门所面临问题。在讨论日常工作时注意部门之间有没有共同之处。从战略思索中寻求乐趣，战略思索就象猜谜，要能够享受挑战。透过表象看本质能够集中于关键问题上，而非表象。按部就班，确保所付出努力是正确。搜集并分析有共同趋势资料。注意发觉以往经历过问题和现在问题相同之处。能够预见即期和中期阻力能够争取广泛支持。确定那些实施计划必需资源。将要实施战略应不和企业其它目标冲突。仔细计划游说时机。确定成功标准。日常工作也应从战略角度思索将现在碰到问题作为学习机会。多从机会、可能性而非局限角度考虑。挑战现在思索方法和理论。选择你要迎接挑战，应全方面考虑，不仅仅局限和日常事务。勇于改变，负担风险、许可范错误。思索问题处理问题时应灵活有发明性。预见到组织需要。能够从整体战略角度对问题作出判定。确立新奇创新方向考虑处理问题方案时列出你所期望结果。用头脑风暴法讨论可能处理方案，注意看是否和你列出期望相符。列出每一处理方案可能结果。很多处理方案可能带来意想不到结果。激励她人和你分享见解和见解对好见解表示认可和赞扬。征求哪些会受到决定影响人意见。让你职员能够接收你，从而愿意和你分享她们见解。从你部门外寻求帮助，多一个角度有利于你分析。经过以下方法引导改变认识到改变是自然，激励并支持改变。当战略计划可能威胁到职员工作时能够抚慰职员。能够和职员讨论战略计划带给她们发展机会。经过战略计划讨论，强调专业发展对职员关键性。参考本手册中相关部分创新力处理问题能力推断评定能力你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你战略思索能力是否提升了针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。

第二节 创新能力行为指标含有创新力表现在： 创新力弱表现在：能够设想出克服工作困难几套具体措施。对新主意不感爱好。擅长用头脑风暴法思索问题并和同事交流。易产生消极情绪。避免“钻牛角尖”。见解意见不具可操性。能够利用多个方法按计划工作。简单僵化思维。能够不停从新角度看待工作问题。愿意负担风险。发明性使用以前措施。片面认识困难或有利条件。为自己拥有创新能力而自高自大。怎样提升在工作实践中提升你创新能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于提升你创新能力。采取新思维发明性处理问题优先关注哪些立即会有结果事情。思索放弃旧设想可能性,经过再学习,产生新思维。从新思维出发,将新设想写下来,再逐条进行论证,推翻不能达成设想。切记你目标是有效处理问题。对一个问题列出全部可能处理措施,然后排除哪些你已经利用过措施。发明一个激励创新思维环境寻求你周围最具创新力人帮助。向以往工作中有创新同事讨教，激发灵感。同事间建