技术创新管理（第二版）教学课件第十二章 技术创新审计与技术创新决策评估

第十二章技术创新审计与技术创新决策评估技术创新审计主要内容第一节

技术创新审计的基础与步骤第二节技术创新审计的框架第三节

技术创新审计的指标体系第一节技术创新审计的基础与步骤一、管理审计二、高标定位三、技术创新测度四、技术创新审计的步骤一、管理审计管理审计是定期对企业的管理进行评估，对象是管理的全过程，采用的方法是标准化问卷。管理审计能帮助企业发现和克服管理中存在的漏洞二、高标定位高标定位的基本内涵：以行业中的领先企业做为标杆和基准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，这个过程要不断循环，反复展开。

高标定位基本构成：最佳实践：指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法。度量标准：指能客观真实地反映经营管理绩效的一套指标体系。高标定位的基本思想：标杆可比：所确定的准备具有可比性动态发展：两层含义，一是高标定位分析中的标杆要动态变化；而是高标定位管理本身不是一蹴而就，必须不断进行，结合到动态管理之中。组织学习：明确与高标定位的差别后，要进行组织学习，赶上行业领先者。持续改进：企业的各项工作与能力建设必须要持续改进。高标定位的实施过程分为五个阶段第一，筹划。确定标杆企业第二，分析。找出与标杆企业的差距第三，统一思想。将变革思想贯彻到员工中第四，实施。相关部门和人员实施改进方案第五，常规化。把新采用的管理措施融合到日常工作中，成为企业不可缺少的组成部分。三、技术创新测度技术创新测度把与技术创新相关的各种因素用数字来表达，以定量把握技术创新。项目层次的创新测度创新项目的来源、应用、成败因素、产业分布等企业层次的创新测度创新目标、创新激励、创新障碍、创新过程、创新业绩等四、技术创新审计的步骤技术创新审计的步骤第一步，获得审计模型和指标体系第二步，利用高标定位的方法确定指标衡量标准第三步，审计模型和指标体系的试验和修正第四步，企业整体范围内的审计推行，获取数据，并分析差

距和制定相应措施第五步，根据对策，制订改进实施措施，并在企业范围内逐步推进，提升技术创新管理水平。第二节技术创新审计的框架一、基于创新过程的审计框架二、创新能力审计框架基于创新过程的审计框架概念性产品开发工艺创新技术获取领导资源供给系统和工具一、基于创新过程的审计框架基于过程的技术创新审计框架1、概念性包括四个方面的活动A形成新产品构想：识别用户需求并运用技术能力来满足这些需求，从而产生新产品概念和已有产品的改进概念；B规划产品创新：形成产品创新战略，包括创新的范围和比例、进入市场的时机等；C推动和支持创造性；D通过新业务推动创新，并且支持已有业务的新产品开发。2、产品开发产品开发是新产品概念经过开发，测试，制造直至成功上市的全过程。包括四个方面的活动A产品开发的项目管理，包括新产品从概念到上市的所有任务和程序；B团队工作和项目组织C从设计到制造和分销的转移；D工业设计3、工艺创新主要活动包括A形成生产工艺创新：使制造战略与制造能力和市场需求相匹配，开发新的生产技术；B实施新生产工艺；C持续改进工艺。4、技术获取主要活动包括A制定公司技术战略，设定技术目标和计划；B研发管理和组织，包括研发项目过程管理，运用外部资源和联系完成技术获取、技术许可和技术联盟；C知识产权管理：制定和实施保护和利用知识产权的策略。5、领导领导是高管层对战略和过程的管理，并创造和维持创新氛围。6、资源供给为创新进行资源供给7、系统和工具包括A用于支持产品开发过程和跨职能沟通的系统；B加快产品开发速度和提高产品开发效果的工具；C设计过程中的质量管理、分析和改进创新过程质量的方法。二、创新能力审计框架图5-2创新能力审计框架：业务单位层次业务单位层次的创新能力审计创新战略描述进入市场时机；技术领先或追随；创新范围；创新速度影响创新能力的因素可以用于创新活动的资源；从创新角度理解竞争对手战略和产业演化的能力；理解与业务单位有关的技术进展的能力；业务单位内部影响创新行为的组织与文化环境；处理内部创新的战略管理能力。创新能力审计框架公司层次的创新能力审计图5-3创新能力审计框架：公司层次公司层次的创新能力审计创新能力描述组合横跨当前业务单位的创新能力而产生的新产品、新服务和（或）生产与交付系统的范围与速度；在公司研究开发工作基础上形成新业务的范围与速度；上述各事项的进入时机。影响创新能力的因素可以用于创新活动的资源及其配置；理解多产业竞争战略和演化的能力；理解技术发展的能力；公司组织与文化环境；公司战略管理能力第三节技术创新审计的指标体系一、创新过程审计指标体系二、创新能力审计指标体系三、创新业绩审计指标体系一、创新过程审计指标体系

快速审计指标体系：创新计分卡创新计分卡提供创新过程及其管理的快速综合评价深度详细审计指标体系详细审计指标体系可以让企业对创新管理进行深度评估二、创新能力审计指标体系业务层次创新能力审计指标可以运用的资源及其配置理解竞争者的创新战略和产业演化理解业务单位的技术环境业务单位组织与文化环境处理创新行为的战略管理能力创新能力审计指标体系公司层次创新能力审计指标可以运用的资源及其配置理解竞争者的创新战略和多产业演化理解公司技术环境公司环境（组织与文化）处理创新行为的战略管理能力三、创新业绩审计指标体系核心子过程业绩审计指标体系概念生产产品开发工艺创新技术获取领导资源供给系统和工具创新业绩审计指标体系创新过程整体业绩审计指标体系单个创新对公司竞争力的影响单个创新对公司产品组合的影响系列创新对公司竞争力的影响一段时间内创新对企业竞争力的影响思考题简述技术创新审计的基础简述技术创新审计的基本步骤技术创新审计的核心是什么技术创新能力的构成与评价㈠企业技术创新能力构成技术创新能力是企业从事技术创新活动基础，同时对技术创新的成效起决定性的作用。企业技术创新能力可以从多种角度加以分类。例如，从创新的类型上分，有产品创新能力，工艺创新能力；从创新过程上分，偶各创新环节的能力等等。不管如何分类，有一点是共同的，即技术创新能力不是某一单项能力所能概括的，而是多项能力的综合和集成。因为技术创新几乎涉及企业经营活动的各个方面和活动过程的各个环节，任何一个相关方面和环节缺乏能力支撑都会导致创新失利或低效。由此看来，技术创新能力是一种综合能力，分类仅仅是为了说明问题和便于管理。⒈投入能力技术创新是一种资源重新组合性的行为，因此，创新的投入是启动创新和维持创新的基础条件，创新的投入能力主要包括以下方面：⑴资金投入：研究开发、新产品生产准备、新产品营销等所需资金的筹集能力，资金的运用能力。⑵人员投入：研究开发、新产品试制、新产品营销所需要的设计、工艺和售后服务人员的招募、培训、调配能力。⑶项目建设：研究、试验、生产、设施等项目的谈判、采购、项目建设过程的组织与管理能力。⒉研究开发能力⑴技术选择能力：跟踪、预测技术发展动态、确定研究开发方向、选择开发项目、识别技术问题的能力。⑵解决技术问题的能力：应用现有技术和知识解决技术问题、通过研究开发新知识突破技术难题的能力。⑶模仿能力：通过“反求工程”等方法模仿已有产品并加以改进的能力。⑷创造能力：产生新发明、进行创造性新设计的能力。⑸研究开发组织能力：分解技术问题、物色合作伙伴、监督检查合作项目的能力。⒊制造能力⑴新产品试制能力：新产品试制所需设备、仪器、工具、材料准备与使用能力，新产品试制工艺制定与实施能力。⑵新产品生产能力：厂房、设备的生产能力，工艺制定与实施能力，质量保证能力，对产品设计变更的应变能力。⑶配套能力：原材料、零配件、部件的外部协作组织、实施、监督能力。⑶销售能力⒋营销能力⑴市场研究能力：市场调查与预测能力、对潜在市场的鉴别能力。⑵市场开发能力：全新市场的开拓能力，扩大现有市场的能力，建立细分市场的能力。⑶销售能力：营销体系建设和运作能力，售后服务能力。⒌创新管理能力⑴技术创新战略管理能力：创新战略制定、实施能力，企业家的决策能力。⑵技术创新过程管理能力：创新计划制定与执行能力，创新过程各环节内地管理能力，部门和环节协调能力。⑶创新机制建立与运作能力：激励机制的设计与实施能力，人员考核、奖励和积极性调动能力。对上述各项能力可以用定性和定量指标从投入和产出两个方面加以评价。需要指出，技术创新试复杂的综合体，要全面反映创新能力，则评价指标会十分复杂，不便操作；简化的评价指标易于操作，但往往不能全面反映创新能力，因此，在评价创新能力时，除采用指标评价外，还要进行适当的定性分析。技术创新决策的评估方法主要内容第一节评估原则与评估方法选择第二节定量评估方法第三节定性评估方法第四节定性定量结合评估方法第五节项目组合评估第一节评估原则与评估方法选择一、经费投入二、评估的基本原则三、评估方法的选择一、经费投入在确定研发经费支出预算的时候，企业应该把握几个主要原则：（1）投入研发的经费水平应该与企业的长期技术发展战略相一致，保证企业核心技术研发项目的经费投入；（2）研究开发是劳力和智力密集型的活动，需要一定时期持续、稳定的资金投入，急骤增加或者减少经费投入对研发活动的组织和管理可能带来比较大的困难；（3）对较大研发项目的结束或启动对研发经费预算的影响较大，应该分别考虑，做到具体问题具体分析。二、评估的基本原则

对项目的评估不仅要考虑项目本身的技术成败，而且要考虑该项目对企业整体技术能力以及对企业未来利润的影响。要考虑不同项目之间的相互依存关系。正确理解和处理沉没成本的影响。创新活动本身具有一定的风险，对创新项目的评价应该考虑风险因素。对于周期较长的创新项目进行定期评估。三、评估方法的选择企业对研发的经费支出性质主要有两种看法：研发支出是企业日常经营管理成本中的一部分，

属于经常性支出。研发支出是一种投资。研发活动分成三种类型：商业投资知识投资战略投资评估方法的选择图6-1研发项目的定位第二节定量评估方法一、折现现金流方法及风险分析二、实物期权（realoption）方法三、决策树（decisiontree）方法一、折现现金流方法及风险分析折现现金流法（discountedcashflow，DCF）使用折现现金流评估方法的基本步骤：估计出研发项目以及未来商业化阶段逐年的净现金流量（NCFt）；计算项目的净现值（NPV）指标；根据判断准则，确定项目的取舍。通常的准则是：如果该指标值大于0，即项目可行，否则不可行。

NCFt

＝增加的现金收入－当年的投资折现现金流方法及风险分析风险分析敏感性分析：对影响评价指标计算的主要参数，选取多个可能的取值，分别计算指标值，测定这些不确定因素变动时评价指标值改变的幅度大小。概率分析：假设项目周期内各年的现金流均为随机变量，那么评价指标NPV也是一个随机的变量，我们可以通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析。二、实物期权法实物期权概念实物期权是金融期权的概念在实物交易市场上的推广。假设企业现在投资某一新产品开发项目，如果项目开发成功，它可以在未来投资，进行商业化生产，从而获得收益；如果开发不成功，企业可以放弃该项目，仅承担初期研发的成本。实物期权法实物期权评估

Black-Scholes-Merton（B-S-M）公式其中，实物期权法表6-1实物期权评估所需确定的参数实物期权法案例分析（Merck公司）在上世纪90年代初期，为进入新的商业领域和开发新的药品，Merck制药公司计划从一个较小规模的生物科技公司Gamma购买一项新的生物技术的使用许可证。Gamma公司已经就此项技术申请了专利，但还没有进行任何的商业应用开发。Merck公司估计，在获得该项技术的使用许可后，它还需要投入两年的研发工作才能确定这项技术是否能够商用。由于该项新技术尚不成熟，Merck公司也不确定它是否能够在此基础上开发出新的药品，而且，即使能够开发出一种新的药品，它也不知道商业化的可能性如何。两年后，如果开发出来的新药品具有商业化的可能性，Merck公司将会开办一个新的工厂进行批量生产，工厂的筹建过程需要一年的时间才能完成。实物期权法实物期权与NPV方法比较表6-3传统现金流分析与实物期权分析比较三、决策树方法决策树方法介绍首先将决策方案、投资机会按照先后顺序、一定的逻辑关系表示成决策树的形式，然后用倒推的方法进行分析。使用这种方法评价研发项目的关键之处在于明确区分研发阶段和之后的商业化（或者投产）阶段，即决策是分阶段进行的。下面以一个简单的例子解释如何使用决策分析评估研发项目决策树分析方法图6.3决策树分析决策树分析方法表6-4决策树分析计算表第三节定性评估方法轮廓图方法检查清单方法评分法动态排序列表法Q-排序方法一、轮廓图方法首先确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准；然后按照这些标准对每一候选项目的绩效做出定性判断。图6-4轮廓图方法的例子表6-5检查清单方法的示例二、检查清单方法这种方法同轮廓图类似，都需要首先确定一组评价研发项目的关键因素。与轮廓图不同的是，这种方法对每一方案的各个评判标准给出是否满意的定性判断。表6-6检查清单内容三、评分法步骤A.确定影响项目成败的关键因素或评价标准，这与轮廓图方法和检查清单方法相同。B.根据其相对重要性，确定每个关键因素或标准的权重，并进行归一化（即总和为1）。这些权重可以通过专家意见或者德尔菲等方法获得。C.综合专家意见对项目的各个因素进行评分，并计算项目所有因素的加权评分结果。这种方法计算的项目i的综合评价指标值TS为：TSi=∑Wj×Sij。其中，Wj为因素j的权重，Sij为项目i在第j个因素上的得分。评分法表6-7 Hoechst美国分公司采用的19个问题的评分法问题列表表6-8 动态排序列表的例子分析结果四、动态排序列表法动态排序列表方法可以对不同的新产品开发项目进行比较和排序。这种方法克服了单独使用一种指标对项目优先权排序的缺点，同时对多个定量或定性的指标进行排序，但是又不像评分法那样复杂和耗时。表6-8 动态排序列表的例子分析结果五、Q-排序方法一般步骤将每一个项目的基本情况分别记录在一张卡片上，分发给每个分析人员；让每个分析人员按照一定的标准将这些卡片分成两组，一组代表需要优先考虑的、优先权比较高的项目，另一组代表不需要优先考虑、优先权比较低的项目。让每个分析人员从上述两组中选择一些项目形成优先权居中的一组项目；让每个分析人员从具有高优先权的项目组中选取部分具有很高优先权的项目，同时，从具有低优先权的项目中，选取部分具有很低优先权的项目。要求每个分析人员重新检查自己的排序，同时与其它分析人员的排序结果进行比较，进而展开讨论、重新排序和讨论。最后，经过几个四合的重排和讨论，达成一致的项目排序结果。Q-排序方法图6-5 Q－排序方法的过程第四节定性定量结合评估方法一、层次分析法二、数据包络分析一、层次分析法步骤建立项目分析的递阶层次结构，即将项目决策问题按照逻辑顺序分解为多个层次。同一层次的属性进行两两比较，构造判断矩阵。根据判断矩阵，确定针对某一上层属性Ck的各下层属性的相对权重，即进行单准则排序。确定每一属性对于决策目标的重要性，即进行层次综合排序。对各项目进行评价和排序。二、数据包络分析数据包络分析作为一种多指标评价方法，也可以用来评价技术创新项目。对于一组研发项目，企业可以根据不同的属性或评价指标进行评分或排序，这些指标可能包括：未来财务收益、与企业当前以及未来拟发展的技术能力的适应度、技术的可行性、市场接受程度等。第五节项目组合评估一、项目组合的原则二、矩阵法三、技术类型与技术能力联合法四、项目地图法一、项目组合的原则项目组合的基本原则实现价值最大化平衡项目组合体现战略意图项目组合的原则项目组合的具体原则项目组合中所选择的项目必须与企业的战略一致项目组合中各项目的完成周期应该分布适当需要保证组合中各项目之间的先后次序保证企业资源的合理分配合理确定整个项目组合的风险水平适当确定项目组合中的项目数量二、矩阵法步骤评估企业技术实力分析技术组合比较技术战略和商业战略确定技术项目优先次序矩阵法图6-7 技术组合分析矩阵