设计院员工绩效考核办法汇编

设计院员工绩效考核办法汇编

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辽宁省石油化工规划设计院员工绩效考核

管理实施细则（仅供参考）

为确保辽宁省石油化工规划设计院经营管理目标的完成进一步

调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作

出正确评价，以提高全院的工作效率和设计、管理和服务水平，增

强院核心竞争力，确保院各时期各项目标的实现，特制定本考核办

法，仅供参考。

一、考核目的

1、按照各部门岗位职责和员工工作计划，定期检查员工的工作进度

及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整和激励措施，促使其

工作计划和工作进度与院目标相符合，进而提高全体员工的效率

和竞争力O

2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力和岗位适应

度，并借此作为其收入分配、岗位培训和岗位调整工作的依据。

二、考核原则

1、客观、公平、公正、公开

2、定量考核与定性考核相结合

3、静态考核与动态考核相结合

4、简洁易行、追求实效

三、考核范围及分类

1、考核范围

院领导、各职能部门、各设计科室级各类工作人员，其它分院

可参照执行。

2、人员分类

⑴、院长、院领导班子

⑵、设计部门中层管理正副职

⑶、管理部门中层管理正副职

⑷、一般管理人员

⑸、设计人员

⑹、临时工等其他人员

四、考核组织

1、院长：由院班子考核

2、副院级领导：由院长与院班子考核

3、中层管理人员：设立考核小组，建议由一名院领导任组长，其它

成员由院办、财务部、人力资源部、经营部、设计管理部等主要

职能部门负责人组成，办公室设于人力资源部。

4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负

责实施。

五、考核期限和时间

考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4

月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。

六、考核方式

目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自

我评价与上级、下级、同级评价相结合。

七、考核内容

以院岗位描述和员工月度工作计划为考核基础，根据各部门员

工的工作职责及其工作能力、工作任务、工作态度、工作绩效进行

指标分解并确定考核权重，对各类人员分类考核。（详见附表及其说

明）

八、考核兑现

1、管理部门考核得分与其月浮动工资挂钩，实得浮动工资视其考

核评分等级系数情况予以发放，考核评分等级系数根据其考核

得分确定，具体标准见附件《员工考核评分等级系数对照表》,

实得浮动工资额为浮动工资基数与其考核等级系数之积。

2、年度考核与其年效益奖金挂钩，并作为其年终评先,下年岗位、

薪金调整，岗位培训的依据。

九、考核步骤：

（一）管理人员

年度考核

1、院长

①、由本人在上年末或本年初根据院要求拟定工作目标与计划，并

交由院班子审核后再由本人按照工作计划开展年度工作；

②、在每年度完成后，院班子会召开时，由其本人先进行自评，再

将考核表交至院班子考核；

③、由院长秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核

得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中

兑现。

2、副院长、院级技术管理、院级管理人员

①、由本人在上年末根据院长与院班子要求，根据本人分管工作拟

定工作目标与计划，并交由院长审核后再由本人按照工作计划开展

年度工作；

②、在每年度完成后，由其本人先进行自评，再交院长对其进行评

议，院班会召开时，再将考核表交至院班子考核；

③、由院长秘书将考核结果交人力资源部统计备案，并根据其考核

得分计算其上年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。

3、管理部门中层管理正副职

1、半年度考核

①、由本人每月1日前撰写月度工作计划，并交主管院领导审核后

再由本人按照工作计划开展每月工作，并要求做好工作日志。特别

是遇有重大事件发生时更应作好较详细记录；

②、在每半年度完成后的3日内由人力资源部将有关考核表格发放

到本人，由其本人先进行自评，再将考核表交至主管院领导考核；

③、主管院领导于4日前将考核表交至考核小组，考核小组考核后,

于5日前交院长考核，院长于6日前将考核表交考核小组；

④、考核小组将各部门正副职考核结果汇总报送院长审核。

⑥、将考核表返还人力资源部统计备案、并根据其考核得分计算其

半年度月浮动工资，并报财务部将其在当月工资中兑现。

2、年度考核

①、在每年结束后的7日内由人力资源部将二个半年度的考核结果

汇总算出平均值后交主管院领导审核；

②、主管院领导于9日前将考核结果交至考核小组审核；

③、考核小组将按全年各部门考核结果汇总报送院长审核。由院长

将考核表返还至人力资源部统计备案，人力资源部根据其考核

得分计算其年效益奖金。

④、由考核小组将考核结果通报其主管院领导，由主管院领导找其

谈话，并提出希望。

(二Y设计部门中层管理正副职

年度考核

①、由本人在上年末根据院目标管理体系要求拟定年度工作目标与

计划，并交主管院领导与院长审核后再由本人按照工作计划开展年

度工作，每月做好工作记录；

②、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，再将考核表交

至主管院领导考核；

③、主管院领导考核后，于9日前交院长进行考核，院长考核后于

11日前交考核小组；

④、考核小组将各所正职考核结果汇总交院长审核后交人力资源部

统计备案，并由所根据其考核得分计算其上年度年效益奖金。

(=X一般管理人员

1、季度考核

①、由本人每月3日前撰写月度工作计划，并交由部门领导审核后

再由本人按照工作计划开展每月工作，并要求做好工作日志。特别

是遇有重大事件发生时更应作好较详细记录。

②、在每季度完成后的3日内由人力资源部将有关考核表格发放到

部门领导并由其发给本人，先由本人进行自评，再将考核表交至部

门领导考核。

③、由主管院领导将考核表返还人力资源部统计备案，并根据其考

核得分计算其上季度月浮动工资，并报财务部将其在当月浮动工资

中兑现。

2、年度考核

①、在每年结束后的7日内由人力资源部将四个季度的考核结果汇

总算出平均值作为年度考核结果，并交部门正职领导和主管院领导

审核，主管院领导审核后将结果交还人力资源部；

②、人力资源部将全年各部门一般管理人员考核结果汇总报送院长

审核。由院长将考核表返还至人力资源部统计备案，人力资源部根

据其考核得分计算其年效益奖金。

（四Y技术人员

1、年度考核

副总工程师、主任工程师

①、由本人在上年末根据院与所目标要求拟定工作目标与计划，并

交主管所领导审核后，再由本人按照工作计划开展年度工作，每月

要做好工作记录；

②、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评，9日前再将考

核表交至主管领导考核；

③、主管所领导考核后，于11日前将考核表交至人力资源部考核；

一般设计人员

①、由本人在上年末根据院与所目标要求拟定工作目标与计划，并

交科室负责人与主管所领导审核后，再由本人按照工作计划开展年

度工作，每月要做好工作记录；

②、在每年度完成后7日内，由其本人先进行自评,再将考核表交

至部门负责人考核；

③、部门负责人考核后于9日前交主管领导考核；

④、主管所领导考核后于11日前交院长考核；

⑤、考核结果并15日前将结果交人力资源部统计备案，并由所根据

其考核得分计算其上年度年效益奖金。

员工考核权重比例权重计算表

目单位考核部门考核个人考

员工类型权重权重核权重

院长100%00

各部门分管院长30%70%0

部门止副主任70%030%

副总、主任工程师050%50%

员工030%70%

（五人其它临时工人员

因考虑到与职能或管理部门的工作一致性，其考核程序可参照一般

管理人员考核。

十、考核评价

员工绩效考核工作是涉及员工切身利益、事关院长远发展的大

事，影响面广，时效性强，各部门领导和员工要予以高度重视与积

极配合，此项工作将作为考核各部门整体业绩水平的依据，考核小组

将定期把各部门考核情况以书面形式向院长汇报。

十、若在员工考核过程中遇有显失公平行为，可在考核后一个月内

向考核小组提出申诉，一经核实，当及时予以纠正，并根据情节严

重性对有关考核人进行处理。

十一、本方法由考核小组和人力资源部负责解释。

十二、本办法从年月日起执行。

附件一：员工考核评分等级系数对照表

附件二：员工考核表格

附件一员工考核评分等级系数对照表

绩效考核分数等级系数

A++15分―10分1.2—1.3

A+.10分以上（含10分）1.0

A.9.1s9.9分0.9

B.8.1-9.0分0.8

C.7.1-8.0分0.7

6.1-7.0分0.6

6.0以下0.5

附件二员工绩效考核表

附件三岗位月度工作计划完成情况汇总表

附件四工作任务考核表

附件五工作态度考核表

附件六工作重大失误与突出贡献考核表

附件七绩效考核面谈记录表

公司普通员工绩效考核表

曰期：

被

考

被考考

核

核者核

者

部门期

姓

名

评

分

考分

标

核部管/

评分标准冶、

项自门领1

£

目评评导

议评

议

积极主动，责任心1

工强，能很好完成任务3

作7有责任心，可放心交1

行付工作0

为4尚有责任心，基本能

8

与完成工作

7e^无责任心，自由散6

度漫，上班时间常做与

工作无关事情

41

任劳任怨，爱岗敬业

52

分守时守规，不偷懒，1

主积极工作0

"时间观念不强，主动

二积极性不够，需有人8

'督促

私事为重，经常脱

岗、迟到、混日子，6

交办工作不力

对公司的现状和前

1

途有信心，奉献在

0

先，回报在后

c视承担的工作和责

:任为重，而不仅仅是8

”谋生手段

”言行尚规范，无越轨

6

行为

自我意识重，只讲获

4

取，不讲奉献

1品德兼优,言行一1

f致，以身作则0

E百而有信，品行好9

诚实，行为规范8

不够诚实，不能实事

4

求是

善于团结合作，起带

1

头作用，发挥部门优

2

势

£尚能与他人合作，保

9

证部门完成任务

r主动不够，勉强配合

工彳领导和他人完成任7

作务

能难与他人合作，成为

6

力公司、部门的包袱

与认真执行领导父办

效的各项工作,理解力1

果极强，办事得力、快5

速

i

快速执行领导交办

彳1

5的各项工作,时有提

3

5出合理化建议

分执行力度一般，需督1

促0

能力差，态度不积极6

完成父办的工作精1

确速度快质量局,5

没有差错

能分清主次,按时按

1

质完成任务，效果满

3

意

在上级指导和督促

1

卜完成任务,J_作时

0

有差错

工作不分主次，效率

8

低，工作时有差错

善于学习，有创新精

1

神，有经济意识，有

3

创效益能力

以公司利益为重，维

1

&护公司的形象，尊重

X0

匚和维护领导威信

i不做有损于公司利

Ji益的事，不说有损于8

公司形象的话

各方面对自己没有

高要求，工作能力有6

待提高

1

合计0

0

出勤奖迟早事病超旷奖处计

惩记录到退假假假I励惩分

加扣分

实得分:

员工绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚

力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成

绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪

酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与

决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双

向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工

作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营

管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总

部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内,尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核6月1日至I」5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩

效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工

申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目

标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，

年中考核是对年度考核评分"有待提高〃及〃急需提高"二类人员的

考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工

考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会

（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关

部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限

见下表：

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总

裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直

接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同

方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分

层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，

将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设

计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分

为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,

不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

业绩考核约占70%50%40%

能力考核约占15%30%30%

态度考核约占15%20%30%

员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研

发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各

相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一

定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和

要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评

结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中”余人事决策

委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为"特优〃、"优秀"、

〃中等"、"有待提高"、〃急需提高"五等级，并作如下界定：

等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

考核总分95分以上85"95分70-84分50-69分50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等）,

考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分

公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5%

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15%

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65%

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10%

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5%

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照"考核权限表"，员工选择适当的考核量表进

行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，

并最后认定。

补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并

向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管

应该与该员工进行面谈，并完成"绩效面谈表"

当员工最后考核分数归入〃急需提高"或"特优"时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成"绩效面谈表"

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材

料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公

开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部

门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议,

可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对

员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处

理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为"有待提高类"员工的处理

①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

②若年中考核再评为"有待提高〃，则岗位津贴下调一级，若等级

在"有待提高〃之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处

理。

③若年中考核再评为"有待提高〃，且在第二次年度考核又评为

〃急需提高"，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为"急需提高类"员工的处理

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工

与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应

下调一级

③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进

行年中考核，如仍评为"有待提高〃或“急需提高"，则公司与此员

工解除劳动用工关系；如评为"中等"或以上等，则公司继续聘用，

但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

3、本制度生效时间为2000年1月10日。

同方分公司总经理综合考核量表

姓名：部门：日期：表格编号：f002-a

考核项目考核要素及各等级分自评分复评分1复评分2

业绩考核（70分）1营业净利润额（9、7、5、3、2）

2销售收入同期增长（9、7、5、3、2）

3销售回款（9、7、5、3、2）

4净资本收益（6、5、4、3、2）

5人员培训（7、5、4、3、2）

6内部综和管理（7、5、4、3、2）

7资金周转（5、4、3、2）

8产品品质（6、5、3、2）

9（销售）费用利润比（6、5、3、2）

10人工成本（6、5、3、2）

综和调整（18分）1关键经营指标达成

2完成难度

3行业环境是否有利

态度考核（15分）1品德言行（4、3、2）

2团队协作（4、3、2）

3工作责任心（7、5、3）

能力考核（15分）1全面领导能力（4、3、1）

2创新学习（4、3、2）

3授权指导（3、2、1）

4工作效率（2、1、0）

5协调沟通（2、1、0）

总合计分数

主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：

口年度目标绩效标准

复评人综和评语

主管副总及公司总裁综和评语

员工签字：相关复评人：总裁：

注：综和调整分由〃总经理评分标准及调整表"中的小计栏中取得

同方分公司总经理考核评分标准及调整表

姓名：部门：职务：表格编号：f002-b

项目考核指标目标达成难度行业环境形势努力性各项指标小计

偏难适中偏易恶劣适中有利敬业一般偏低自调分复评

调整1复评调整2

关键业绩指标调整（18分）1经营利润额（减亏额）+10-1+0.5

0-0.5+0.50-0.5

2销售收入同期增长+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

3销售回款、周转天数+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

4净资本收益率+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5

5人员培养与稳定性+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

6内部综和建设管理+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

7资金周转、运作效率+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5

8产品质量好坏、客诉+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5

9（销售）费用利润比+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5

10人工成本控制+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5

综和调整分数小计

考核要素考核指标（中间）标准描述适中有利敬业一般偏低

态度考核（15分）1品德言行（4）品行诚实言行规律平易近

人（3分）0-0.5+0.50-0.5

2团队协作（4）服从公司大局能主动支援其它部门（3分）0-0.5

+0.50-0.5

3工作责任心（7）较敬业能按进度完成工作任务（6分）0-0.5

+0.50-0.5

+0.50-0.5+0.50-0.5

考核要素考核指标（中间）标准描述0-0.5+0.50-0.5

能力考核（15分）1领导能力（4）经营与规划、内部管理、人

员统筹、公关交往能力均可（3）0-0.5+0.50-0.5

2创新学习（4）工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与

学习（3）0-0.5+0.50-0.5

3授权指导（3）能适当分权，指导下属，培训下属（2）0-0.5

+0.50-0.5

4工作效率（2）工作按计划，不误期，表现符合要求（1）0-0.5

+0.50-0.5

5协调沟通（2）尚能与公司内、外各部门合作达成工作目如1.5）

0-0.5+0.50-0.5

注：

1、业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较

大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现

各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从"业绩达成难

度〃"个人努力""行业环境状况〃三方面进行微调。例如，对于〃经

营利润额"这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为

5分，在进行微调时，从"行业环境形势”考虑，同方在计算机行业

的竞争优势不强，故可以对本指标加1分，"目标难度”方面，由于

本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加1分,

再从总经理"个人努力性〃而言，总经理自认为个人努力去完成本指

标（这时指自评），则本指标也可以加1分。因此，在"经营利润"指

标上，总经理得分为"5分"+微调分"3分"二8分

2、另外，总经理所有的"业绩指标"都可以从"目标难度〃、〃行

业环境”、〃个人努力"三方面得出一个微调分。

3、态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给

出了一般意义上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及

分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。

4、总经理最后得分二业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标

分+能力指标分

5、总经理"绩效考核"程序:总经理自评后，上报总部人力资源

部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。

同方分公司副总经理综和考核量表

姓名：部门：日期：表格编号：fOO3-a

考核项目考核要素及各等级分自评分总经理分职能主管分

业绩考核（60分）1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

态度考核（10分）1品德言行（3、2、1）

2团队协作（3、2、1）

3工作责任心（4、3、1）

能力考核（30分）1全面领导能力（7、5、3）

2创新学习（4、3、2）

3授权指导（5、3、2）

4工作效率（6、4、2）

5协调沟通（8、6、4、2）

合计分数

F年度目标绩效标准

总经理及职能总经理综和评语

复核人综和评语

员工签字：直接考核人：最后考核人认定：

同方分公司副总经理考核评分标准表

姓名：部门：职务：表格编号：f003-b

评分说明：

1、关于"业绩考核〃：

因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管"销售市

场"、"人事行政"、"财务"、"生产、品质""研发技术〃四类,

故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供

"考核权重"及"可选择考核指标〃。不同类型的副总经理，由考核

人在考核指标中选择8-12个指标进行考核，并评分。如有必要，考

核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释。

各项可选指标如下：

（1）市场经营类指标

①年度营业纯利润额（减少亏损额）：

②销售费用类（同期增、减率）：

③销售收入同期增长率：

④销售回款率：

(2)财务类指标

①总资本收益率

②销售费用利润比率

③资金、资产周转(或其它资本运作效率方面指标)

④人工费用、管理费用同期增长率

⑤销售费用同期增长情况

注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否

成同比例变化

(3)行政人事类指标

①中坚员工队伍的培训与人员稳定性

②组织规划、职位分析与设计等基础性工作

③公司的各项经营管理制度设计与推进

④anyidu.htm'title='manyidu,员工满意度target=_blank＞员

工满意度

⑤人工成本率

⑥公司行政管理(基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理

等)

(4)生产管理类指标

①生产计划的按质按量完成

②职业安全与职业卫生的建设

③产品的品质管理（£09000质量体系的建设与维护）

④客诉事件少（内部）客户满意度

⑤生产基地的建设

⑥工程项目的建设与运作

⑦产品原物料的采购、储运计划与运作

⑧产销协调性（库存天数）

（5）综和管理指标

①部门内人员管理、团队精神建设

②部门内人员培训与管理

③部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报

等形式）

④部门内的制度建设

⑤部门内的费用预算与控制

⑥对外，与本行业主管部门关系是否融洽

⑦对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。

1、以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。

2、在进行"业绩指标〃考核的同时，还可参考总经理考核评分中

的"综和调整"，从"难度""环境""个人努力〃几方面进行调整。

3、关于"态度考核〃与〃能力考核”

考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标

准。

同方公司研发技术人员综和考核量表（通用）

姓名：部门：日期：表格编号：y004-a

考核项目考核要素及各等级分自评分直接主管分间接主管分

业绩考核40分1工作执行情况（10、8、6、4）

2判断准确度（6、4、3、2）

3工作计划与统筹（6、4、3、2）

4指导与培训（6、4、3、2）

5项目的管理能力（6、4、3、2）

6组织协调方面（6、4、3、2）

态度考核30分7遵守公司规章（6、4、3、2）

8工作责任心（6、4、3、2）

9团队协作性（6、4、3、2）

10工作积极性（6、4、3、2）

11技术保密意识（6、4、3、2）

能力考核30分12专业职务技能（12、10、9、7、5）

13创新能力（10、8、6、5）

15表达沟通与执行（8、6、4、2）

14业务规划与指导（8、6、4、2）

合计分数

口年度目标绩效标准

直接主管综和评语

员工签字：考核人：最后考核认定人：

附表：研发技术人员考核参考表（y004-b）

指标指标定义等级分因素等级定义

1、工作执行能力本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量

与数量第1等第2等第3等第4等第5等本指标满分为10分，考

核人对以下要点综和考察后按5等打分：（5等为10分,1等为2分）

①能按进程完成承担工作课题、工程项目②工作完成无需督促、工

作完成效率高③课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机

构、有关客户）④完成的课题与项目能为公司带来可观的利润

2、判断准确度本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，

从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供

帮助第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，

考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分,1等为1分）

①对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案

②为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选择③为完成任务，对

相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料

3、工作计划与统筹本指标是考察员工在承担具体的项目、课题

时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，

员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察

之列第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为

6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等

为1分）①对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方

案②是否按任务、项目的需要进行调查研究③并科学地整理分析资

料、并准确地运用④在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、

书面计划上有好地预防措施⑤项目、任务进行中，能对意外情况很好

地处理

4、指导与培训|员工（同事）本指标是考察员工在任务进行中，对

下属员工地业务指导性、对下属地培养等第1等第2等第3等第

4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察

后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①能科学合理地将工作

任务分配到下属员工②能对下属工作进行及时地督导以确保任务③

能对下属工作提供及时地帮助与指导④能为下属创造良好地条件以

帮助他们完成工作⑤有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业

有较稳定地工作团队

5、项目的执行能力本指标是考察员工在进行项目时的表现第1

等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核

人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①

在考察年度内，多次完成招标任务，并顺利完成为公司创造利润②能

总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③能在项目执

行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象④能在

项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。

续表1:研发技术人员考核参考表

指标指标定义等级分因素等级定义

6、组织协调方面本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关

系、解决冲突方面进行考察第1等第2等第3等第4等第5等第6

等本指标满分为6分考核人对以下要点综和考察后按6等打分:（6

等为6分,1等为1分）①对部门的年度课题任务能够统筹计划②能

够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助

工作。③营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④与

外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合

作地基础

7、遵守公司规章与纪律性本指标主要是考察员工在遵守公司规章、

服从大局以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与

个人品性、品格区分开来。第1等第2等第3等第4等第5等第6

等本指标满分为6分考核人对以下要点综和考察后按6等打分:（6

等为6分，1等为1分）①工作中始终按有关法规、公司有关规章办

事②工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司

利益的事。③不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关

系的事④不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏

与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。

8、工作责任心本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而

尽心尽力、排除困难等方面的表现第1等第2等第3等第4等第

5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6

等打分：（6等为6分，1等为2分）①考核期内工作的态度②员工

对待工作困难的态度与表现③员工面对的行业环境对工作开展的难

易

9、团队协作本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的

概念。第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分

为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1

等为1分）①承担任务时，能否与其它部门很好地合作②承接项目

时,能否以公司整体利益为重③是否在本部门推行团队作业流程并为

全体员工所接受④考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有

无团队合作的具体事实

10、技术保密根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在

执行研发任务中的保密意识与保密行为第1等第2等第3等第4等

第5等第6等本指标满分为6分考核人对以下要点综和考察后按6

等打分：（6等为6分，1等为1分）①对本部门的技术保密有相关

的规章制度与纪律②部门员工的保密意识较好③员工在执行工作

时，无有意与无意的泄密行为④考核期内，员工没有发生泄密行为及

给公司造成利益、信用、社会形象的损害。

续表2:研发技术人员考核参考表

指标指标定义等级分因素等级定义

11工作积极性本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度

第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核

人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）①

工作考勤、加班时的态度②主动、自觉的工作意识③主动协作、援

助他人的表现（不影响本职前提）

12专业职务技术本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能

与发展潜力第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为

12分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为12分，1

等为1-2分）①是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修②是

否具有某项突出技术（或技术成果）③技术方面，是否有相关的知识

且能有助工作3④社会交际、沟通协调能力

13创新意识与能力本指标主要考察员工的技术创新能力第1等

第2等第3等第4等第5等本指标满分为10分，考核人对以下要点

综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为1-2分）①研发与项

目推进中，是否有所创新以提高工作效率（工序上、材料上、成本上、

利润上等）②是否能有突破常规的技术表现③其它能得到业内认同

的技术创新意识与表现

14业务规划与指导统筹（主管用）本指标综和考察指标。主要从

总体上考察员工对业务的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能

力及其它未提及能力第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指

标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为8

分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减）①对本职的

价值与意义有充分理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础

上，提出预见性方案与设想的能力②日常中，对承担的业务是否能统

筹计划的能力③部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当激

励、指导、授权、管控的能力④沟通协调上，能与公司其它部门、公

司外部的客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。

15理解判断与创新执行（非主管用）本指标为综和考察指标。主

要从总体上考察员工对业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作

报告、工作创新及其它未提及能力第1等第2等第3等第4等第5

等第6等本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等

打分：（6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递

减）①表达沟通