现代供应链管理 课件 第5章 供应链系统构建

第5章供应链系统构建现代供应链管理【思政导学】

以创新协作、互利共赢的情怀为课程思政目标，结合开放、合作、共赢的价值观，将团队协作、创新探索、追求卓越的人生观融入供应链系统构建的原则、供应链系统构建的影响因素等知识点的理解中。【学习要点】了解供应链系统规划的原则；了解供应链的类型与体系结构；掌握供应链构建的方法【关键术语】企业供应链；产品供应链；合作伙伴关系；功能型产品；创新型产品；有效型供应链；反应型供应链导入案例小米手机的供应链系统思考：小米手机供应链有何特点？解析：根据基于产品的供应链系统特点进行分析。5.1供应链的类型与结构根据不同的划分标准，供应链的分类有多种不同结果。在此主要根据供应链的研究对象、产品特性、稳定性、功能模式、运作导向、经营主体和涉及范围来划分供应链类型。5.1.1供应链的类型1.根据研究对象划分（1）企业供应链（2）产品供应链（3）基于供应链合作伙伴关系的供应链2.根据产品特性划分（1）功能型供应链（2）创新型供应链3.根据稳定性划分稳定的供应链动态的供应链图5-1产品生命周期5.1.1供应链的类型4.根据功能模式划分有效型供应链反应型供应链5.根据供应链运作导向划分“推式”供应链“拉式”供应链表5-1有效型供应链和反应型供应链的比较项目市场反应型供应链物理有效型供应链基本目标尽可能地反应不可预测的需求，以使缺货、降价、废弃库存达到最小化以最低的成本供应可预测的需求制造核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率库存策略部署好零部件和成品的缓冲库存产生高收入而使整个链的库存最小化提前期大量投资于缩短提前期尽可能短的提前期（在不增加成本的前提下）选择供应商的方法以速度、柔性、质量为核心以成本和质量为核心产品设计策略用模型设计以尽可能地减少产品差别最大化绩效、最小化成本“推式”供应链与“拉式”供应链“推式”供应链是以企业自身产品为导向的供应链，有时也称为“产品导向”或“库存导向"。这种供应链起始于企业对市场的预测，然后制造所预测的产品，并推向市场。“拉式”供应链是以企业获得订单为前提的。企业根据所获得的订单来进行生产，所以又称为“客户导向”或“订单导向”。这种供应链起始于企业收到客户的订单，并以此引发一系列供应链运作，这是“以销定产”的模式。所以，重点是“拉”到客户，以客户需求为导向进行生产、采购原料、组织货源、外包业务等。图5-2“推式”供应链与“拉式”供应链5.1.1供应链的类型6.根据供应链经营主体划分以生产商为经营主体的供应链以批发商为经营主体的供应链（3）以零售商为经营主体的供应链（4）以第三方物流企业为经营主体的供应链7.根据供应链所涉及的范围划分内部供应链外部供应链（1）以生产商为经营主体的供应链这种模式主要产生于中间商实力还比较小或生产企业的实力比较强大的情况下，其主要原因是生产企业内部资源的挖掘空间已相当小，同时企业产品的销售渠道又难以控制。在这种情况下，生产企业往往会建立自己的销售渠道或严格控制原有的渠道成员，后者就形成了生产企业为主导的供应链。这种供应链是在生产为导向的大背景下出现的，其结构相对复杂，如下图5-3所示。图5-3以生产商为经营主体的供应链（2）以批发商为经营主体的供应链批发商在供应链中一般执行配送功能，其运营模式取决于产品的特征、生产商所迭择的渠道、消费者的购买渠道和批发商的营销策略。如，以消费品批发商为经营主体的供应链，对消费者来说最典型的是“批发商——零售商——消费者”模式，绝大多数批量生产的消费品都是这样到达市场的，如下图5-4所示。图5-4以消费品批发商为经营主体的供应链（3）以零售商为经营主体的供应链这种供应链模式是在以需求为导向、产品市场从卖方市场转变为买方市场的大背景下产生的。由于消费者的力量日益强大，制造企业又远离消费者，无法及时、正确地了解消费者的需求，而零售商特别是享有强大的品牌优势的零售商，由于贴近消费者且实力强大，可以通过自己的品牌优势来建立一个以自己为中心的供应链，如下如图5-5所示。图5-5以零售商为经营主体的供应链（4）以第三方物流企业为经营主体的供应链第三方物流企业在参与供应链运作过程中，与供应链其他成员之间的合作不断加深，而将业务延伸出物流领域，并成为整个供应链运作质量的真正控制者。这样就形成了以第三方物流企业为主导的供应链模式，如图5-6所示。图5-6第三方物流企业为经营主体的供应链模式内部供应链是指企业内部产品生产和流动过程中所涉及的原材料采购、产品生产、原材料及产品存储、产品销售等环节所组成的网络；外部供应链是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流动过程中所涉及的供应商、运输商、销售商以及消费者所组成的供需网络。5.1.2供应链的结构1.链状结构在链状结构中，供应链可以根据定义简化成供应商、制造商、客户等各节点。如图5-7所示。对于每个节点来说，物流流入的点被称作入点，如图5-7中的节点A；物流流出的点被称为出点，如节点C，一个节点可以同时是入点和出点，如节点B。

图5-7链状结构供应链5.1.2供应链的结构2.网状结构链状结构的供应链只是一种简单的静态模型，在实际中，图5-7中节点B的

供应商往往不止一个，节点B的客户也往往不是一个；如果从动态的角度来考虑，节点B也往往不止一个。结合这种实际建模，就得出了另一种更加符合实际的供应链结构——网状结构。网状结构模型如图5-8所示。图5-7链状结构供应链5.1.2供应链的结构在实际的企业生产中，供应链可能是一个十分复杂的体系结构，供应链内部各企业之间的关系十分复杂，如果使用一个节点来代表一个企业，往往不能够十分清晰地表述供应链的实际关系。这时，可以根据供应链的内部联系，建立大的供应链网络下的小供应链网络（子网）模型。图5-9是由图5-8进一步抽象而成的供应链网状结构模型。这种模型更加符合实际，节点B的供应商可能不止一个，在动态环境下，这些节点企业通过相互间的物流、信息流和资金流交织在一起，就构成了网状结构供应链。图5-9抽象的网状结构供应链5.2供应链系统的构建分析1.供应链成员及合作伙伴选择2.网络结构设计3.供应链运行的规则设计5.2.1供应链系统构建的内容5.2.2供应链系统构建的原则1.宏观方面（1）自上向下和自下向上相结合的原则（2）集优原则（3）协调性原则（4）动态性原则（5）创新性原则（6）战略性原则5.2.2供应链系统构建的原则2.微观方面（1）总成本最低原则（2）多样化原则（3）延迟原则（4）合并原则（5）标准化原则5.2.3供应链系统构建的影响因素智慧供应链系统的优势:1.战略性因素2.技术因素3.竞争性因素4.客户因素5.物流和设施成本1.战略性因素企业战略对供应链系统构建有重要影响。强调生产成本的企业趋向于在成本最低的区位布局生产设施，即使这样做会使生产工厂远离其市场区；强调反应能力的企业趋向于在市场区附近布局生产设施，如果这种布局能使它们对市场需求的变化迅速做出反应，它们甚至不惜以高成本为代价；全球化的供应链网络通过在不同国家布局不同职能的设施，更好地支持其战略目标的实现。2.技术因素

产品技术特征对供应链系统构建有显著的影响。如果生产技术能带来显著的规模经济效益，布局数量少但规模大的设施是最有效的。以电脑芯片的生产为例，由于电脑芯片的生产需要很大一笔投资，因此，大多数公司都建立数量极少但规模很大的芯片生产厂。另外，生产技术的灵活性也影响到供应链系统进行联合生产的集中程度。如果生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求不同，就必然会在每一个国家建立地方性基地为该国的市场服务；相反，如果生产技术富有灵活性，在较少的几个大基地进行集中生产，则更简单易行。3.竞争性因素企业构建供应链系统时还必须考虑到竞争对手的战略、规模和布局。一项基本的决策是，企业是临近还是远离竞争对手布局。决定这一决策的因素包括：企业如何进行竞争以及诸如原材料和劳动力等外部因素是否迫使其相互靠近等。4.客户因素企业构建供应链系统时必须考虑客户要求的反应时间。企业的目标客户若能容忍较长的反应时间，那么企业就能集中力量扩大每一个设施的生产能力；相反，如果企业的客户群认为较短的反应时间很重要，那么它就必须布局在离客户较近的地方，这类企业就应当设有许多生产基地，每个基地的生产能力较小，由此来缩短对客户需求的反应时间，增加供应链中设施的数量，如图5-11所示。图5-11反应时间与设施数量之间的关系5.物流和设施成本（1）库存成本当供应链中设施数目增加时，库存及由此引起的库存成本就会增加，如图5-12所示。为减少库存成本，企业会尽量合并设施以减少设施数量。图5-12设施数量和库存成本之间的关系4.客户因素（2）运输成本进货运输成本是指向设施运进原材料时发生的成本。送货运输成本是指从设施运出货物时发生的成本。单位送货成本一般比单位进货成本高，因为进货量一般较大。增加仓库数量就能更接近顾客，从而减少进货距离，因此，增加设施数量就能减少运输费用，但如果设施数量增加到一定数目，使批量进货规模很小时，设施数最的增加也会使运输费用增多，如图5-13所示。图5-13设施数量和运输成本之间的关系4.客户因素（3）设施成本任何企业在设施内消耗的成本分为两类：固定成本和可变成本。建设成本和租赁成本是固定成本，因为短期内它们并不随着通过设施的货流量的改变而改变。与生产或仓库运营相关的成本随加工或存储数量的变化而变化，因而被看作是可变成本。设施成本随着设施数量的减少而减少，如图5-14所示。图5-14设施数量和设施成本之间的关系4.客户因素物流总成本即供应链中库存、运输和设施成本之和。随着设施数目的增加，物流总成本先减后增，如图5-15所示。每家企业拥有最少设施数目，能使物流总成本最小化。例如，京东不断增加它的仓库数量，主要是为了减少物流成本并提高反应速度。图5-15物流成本和反应时间与设施数量的关系5.2.4供应链系统构建的步骤图5-16供应链系统构建的步骤5.2.5供应链系统构建需考虑的主要问题1.客户（消费者）服务需求2.库存战略3.运输战略4.设施战略5.信息系统5.3供应链系统的构建策略以产品为中心的供应链系统，首先要明白客户（消费者）对企业产品的需求是什么，产品生命周期的特点是什么，需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链系统构建的重要问题。5.3.1基于产品的供应链构建1.基于产品类型的供应链系统构建策略一般来说，产品分为功能性产品和创新性产品；供应链按功能分为有效性供应链和反应性供应链。创新性产品和功能性产品的供应链系统构建策略不同。功能性产品的供应链系统应尽量减少链中物理功能的成本，如订单流程和付款机制、仓库和交货、产品质量保证系统控制的自动化等。创新性产品的供应链系统应少关注成本而更多地关注向客户提供所需求属性的产品，强调弄清客户需求并对此做出反应，选择具有速度和灵活性的供货方。产品类型供应链类型功能性产品创新性产品有效性供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配表5-2供应链系统构建与产品类型策略矩阵反应性供应链系统应最大限度地控制货物过量或不足现象的发生，虽然反应性供应链系统在货物物理交货上不是成本最低的，但由于有效地扩充高价值创新性产品的销售量或缩减其存货，这将为企业带来更大的利润。与产品类型相匹配的供应链系统构建策略如表5-2所示。2.基于产品生命周期的供应链系统构建策略产品周期特点供应链策略引入期无法准确预测需求量；大量的促销活动；零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品；订货频率不稳定且批量小；产品未被市场认同而天折的比例较高供应商参与新产品的设计开发；在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划；原材料、零部件的小批量采购；高频率、小批量的发货；保证高度的产品可得性和物流灵活性：避免缺货发生；避免生产环节和供应链末端的大量储存；安全追踪系统，及时清除安全隐患或追回问题产品；供应链各环节的信息共享成长期市场需求稳定增长；营销渠道简单明确；竞争性产品开始进入市场批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本；做出战略性的顾客服务承诺以进一步吸引顾客；确定主要顾客并提高水平服务；通过供应链各方的协作增强竞争力；服务与成本的比例合理化成熟期竞争加剧；销售增长放缓；一旦缺货，将被竞争性产品所代替；市场需求相对稳定建立配送中心；建立网络式销售通路；利用第三方物流公司降低供应链成本并未客户增加价值；通过延期制造、消费点制造来改善服务；减少成品库存衰退期市场需求急剧下降；价格下降对是否提供配送支持及支持力度进行评价；对供应链进行调整以适应市场的变化，对供应商、分销商、零售商等数量的调整及其相互关系的调整等表5-3产品生命周期各阶段的供应链系统构建策略5.3.2基于核心企业的供应链构建1.基于核心企业的供应链系统由供应商、制造商、分销商、零售商和消费者构成的系统，完成着物资从原材料、产品到商品的转化功能。供应链是围绕着核心企业建立起来的，核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，以及核心企业与客户、客户的客户及一切向后的关系，形成了网链结构的供应链系统。（1）核心企业作为用户企业的形式（2）核心企业作为产品/服务供应者的形式（3）核心企业同时作为产品/服务的供应者和用户（4）核心企业作为供应商与用户之间的中介2.基于核心企业的供应链系统构建模式5.3.3基于成本核算的供应链构建

基于成本优化算法来进行供应链系统的设计，是指通过成本的核算和优化来选择供应链的节点，找出最佳的节点企业组合，设计出低成本的供应链系统。其核心是，在给定时间周期T内，计算所有节点组合的供应链总成本，从中选择最低成本的节点企业组合，构建供应链系统。其计算公式如下：供应链成本主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备和其他变动成本等。其成本函数分别构造如上。低成本供应链系统的构建要评估所有可能的组合序列，最终能够使总成本最低的节点企业组合，由这些企业组成的供应链系统将会达到成本最小化的目的。5.3.4基于约束理论的供应链构建

在认识核心企业重要作用的同时，需要提醒注意的是：物理学原理认为，一条链子的强度，等于这条链子最薄弱环节的强度。这就意味着，最弱的环节往往也是影响最大的，因为它有使整个链条脱节的巨大力量。在经济学中有一个著名的木桶原理，长短不一的木板箍成一个木桶，该木桶的容量不是取决于桶壁中最长的那根木板，而恰恰取决于其中最短的那根，因为不论其他木板有多长，只要水面高过最短的木板，水就会自动溢出来。所以，一条供应链是否强有力或有竞争优势，也要全面考虑。在此，生产管理中的约束理论（TheoryofConstraints，TOC）提供了很好的借鉴。

同样地，可以将企业或组织视为一条链条，每一个部门都是这个链条中的一环。链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的，如果想达到预期的目标，就只有从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才能得到显著的改善。如果这个约束决定一个企业或组织达到目标的速率，那就只有从克服该约束着手，才能以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。1.约束理论的原理5.3.4基于约束理论的供应链构建

但是现实中没有一个系统可以有无限的产出，如果强化了链中最弱的一环，则另外一个较弱的环就会成为新的最弱的环。对一个企业来说，它的约束会随着时间而转移。例如，从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多的客户的订单，这条供应链中的任何一环都可能成为下一个最弱的环，成为“卡脖子”的地方。有的约束是企业内的，称之为“内部约束”；有的是市场或外在环境的约束，称之为“外部约束”。因此，需要要不断地探讨：下一个约束在哪里?该如何克服这个新的约束?TOC的管理原则具体有以下几个方面。TOC的管理原则具体有以下几个方面：（1）TOC不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是追求物流的平衡。（2）非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的。（3）瓶颈资源损失的时间无法弥补。（4）非瓶颈资源获得的一个小时是毫无意义的。（5）瓶颈资源控制了库存和产出。2.TOC理论对供应链系统构建的启示对于一个生产产品的企业来说，可以认为它的整个经营过程是由若干个相互联系的环节所组成的供应链条。从市场营销、接受订单、采购原材料、生产加工、产品包装直到产品发运，一环扣一环，每个环节的产出都受其前面环节的制约。传统的管理模式习惯于把供应链条断开，对供应链系统中的每一个环节都进行局部优化。这种模式认为：对任何一个环节的改进就是对整个供应链的改进，系统的整体改进等于各个分环节的改进之和。对供应链条的管理水平以链条的“重量”来衡量，而不是以链条的“力量”来衡量。应用这种管理模式的结果是：每个部门的管理人员都在同时抢夺系统的资源。他们都想使自己环节的重量最大化，因为他们相信这样就是整个系统的有效性最大化的途径。而实际结果如何呢?下面以一家服装生产企业的实例来给出答案。

服装成衣生产的一个中间环节是裁剪，裁剪部门的改进小组向制衣司总经理提交了一份建议书，提议公司只要花20万元，就能采用一个新方法，使裁剪部门的生产率提高25%，而且立竿见影。总经理感觉不错，就在即将签字时，有人提问“裁剪部门的产出会去向哪里?下一个生产环节的在制品多不多?”总经理决定调查一下。结果发现，下一生产环节的在制品已经堆积起来了。也就是说，这家企业差一点花20万元买来的将是延长下一个生产环节在制品的排队等待时间。以上结果表明，这20万元的花费其实不会给企业带来任何利润。TOC理论引导管理者去找出供应链条的最薄弱一环。假如发现生产制造是最薄弱的一环，那么，即使市场营销可以吸引足够多的客户（消费者）需求，订单很充足，原材料可以准时送到货，生产多少就可以包装多少，也能按时装运，可生产制造却跟不上。这时，通过改进包装环节也许能节约一些成本，但从长期来看，并不能使企业如期完成比现在更多的订单。对于采购、营销等环节也是-样的。这就是“如果对什么都关注，那就是对什么都不关注”。只有对生产制造环节进行改造才能真正增加企业的利