注册会计师公司战略与风险管理（简答题）模拟试卷1（共244题）

注册会计师公司战略与风险管理（简答题）模拟试卷1（共9套）（共244题）注册会计师公司战略与风险管理（简答题）模拟试卷第1套一、简答题(本题共22题，每题1.0分，共22分。)华光眼镜有限公司(以下简称华光眼镜)成立于20世纪70年代。华光眼镜从20世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。经过多年的发展，华光眼镜的市场份额占据省内第一、全国第五的位置。2005年末，华光眼镜在全国拥有超过100家连锁店，其中80％在甲省及周边地区。随着人们消费能力的提高和审美观念的改观，消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来越重视美观时尚。尤其是年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款式。这一趋势引起华光眼镜总经理赵刚的重视，并决定要实行变革。2009年初，赵刚召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。赵刚要求财务部利用过去3年的财务和业务数据，分析目前华光眼镜对年轻客户群的销售情况，并主动提出要进行变革。华光眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“明天”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“明天”品牌的新门店，通过“华光”和新“明天”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“明天”店的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，“明天”战略获得了董事会的支持。面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理赵刚意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织结构调整对个人职位的影响：二是担心现有的经验能否适应新业务的要求：三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到有效解决，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响。赵刚在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。要求：1、针对华光眼镜实施的“明天”战略，简要分析可能面临的阻碍。标准答案：华光眼镜实施“明天”战略可能面临的障碍包括两个。一个是文化障碍。表现在现有的经验能否适应新业务的要求。第二是私人障碍。表现在企业组织结构调整对个人职位及新业务对个人绩效评价的影响。知识点解析：暂无解析2、针对华光眼镜总经理赵刚发现大家存在的三个方面的担忧，简要提出变革管理的措施。标准答案：在处理变革管理的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。针对华光眼镜总经理赵刚发现大家存在的三个方面的担忧，应综合考虑以下内容。第一、对于组织结构调整带来的问题，在设计新组织结构时，可以考虑循序渐进的变革节奏，以及由点及面的变革范围。权力及责任能够划分清楚的马上区分清楚，暂时无法清晰划分的事项可以暂时放下，采取合理的变革管理方式，例如通过建立沟通协调机制鼓励冲突领域对话。第二、对于现有的经验能否适应新业务的要求，应采取合理的变革管理方式，例如开展员工培训，引入新的工作方法，鼓励个人和团队创新，也可以考虑从企业外部聘用有经验的员工作为补充。第三、对于担心新业务对个人绩效评价的影响，更多应考虑采用合理的变革管理方式，例如加强员工沟通、设计一些奖励和激励机制鼓励员工参与等等。知识点解析：暂无解析3、针对华光眼镜可能遇到的利益相关者带来的影响，简要分析企业内外部可能存在的利益相关者及其利益要求，并简要分析企业利益相关者的权力来源。标准答案：企业的利益相关者主要分为内部和外部利益相关者。企业利益相关者的权力来源主要包括：①对资源的控制与交换的权力；②在管理层次中的地位；③个人的素质和影响；④参与或影响企业的战略决策与实施过程；⑤利益相关者集中或联合的程度。知识点解析：暂无解析甲公司是美国的一家高科技公司。创立之初，主要开发和销售个人电脑，截至2016年致力于设计、开发和销售消费电子、计算机软件、在线服务和个人计算机。甲苹果公司的企业文化与设计理念为：偏执，创新，注重智慧，朝气，富于生命力。这种企业独有的文化为公司的价值创造做出了很大的贡献。创造企业价值的途径，可以根据价值链分析理论对企业的生产经营活动的影响进行分析，根据近一段时间的调查，主要分析到的内容包括：(1)当其他电脑制造商都通过海运获取零部件以降低运费时，甲却进行供应链创新，以空运方式迅速铺货。(2)甲花费了大量精力和时间打电话，用于寻找那些他们耳闻过的最优秀人员，以及那些他们认为对于苹果各个职位最适合的人员。(3)公司每一次新品展示会，甲公司都会使出百般手段，在场地布置灯光、色彩、背景音乐等每一个细节上尽善尽美地为产品营造出科技、创新和时尚的氛围。(4)重视消费者体验，通过创新这一根本，不断推出简洁、实用、人性化的产品，特别是对市场和产品进行细分，使其拥有不同阶段的用户。(5)偏执，创新，注重智慧，朝气，富于生命力的企业文化，给予公司不断创新发展的动力。要求：4、依据企业价值链分析理论，对甲公司的生产经营活动进行分类。标准答案：价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。①基本活动(或主体活动)。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤(进货物流)、生产经营、外部后勤(出货物流)、市场销售和服务五种活动。②支持活动(或辅助活动)。支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。按照价值链活动的分类，甲公司的生产经营活动可作如下划分：①内部后勤：活动(1)；②市场销售：活动(3)；③服务：活动(4)；④人力资源管理：活动(2)；⑤基础设施：活动(5)。知识点解析：暂无解析5、列举企业文化的类型，并分析甲公司适合什么类型的企业文化。标准答案：企业文化的类型包括权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。甲公司的企业文化适合采用任务导向型，这类文化常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。知识点解析：暂无解析6、简述企业文化为企业创造价值的途径有哪些7标准答案：企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值：①文化简化了信息处理；②文化补充了正式控制；③文化促进合作并减少讨价还价成本。知识点解析：暂无解析资料一：大河啤酒成功地在中国西部一个拥有200万人口的A市经营多年，不仅在该市取得了90％以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了70％以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。但是大河啤酒作为一个老的国有企业在营销人才和方法上都存在一定的问题；公司多年来产销的啤酒种类变化很小。然而，在2008年上半年，距离A市很近的原规模很小的豪爽啤酒公司引入了境外投资者，之后立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。并投入巨额资金进行广告和促销，迅速抢占了大河啤酒的部分市场。资料二：面对竞争，大河啤酒在检讨失利的同时，决定作两个方面的调整：(1)通过开发新的啤酒品种在省内与豪爽公司进行竞争；(2)利用公司闲置的现金收购甲饮料公司，甲饮料公司成立时间不是很久，拥有很好的销售渠道和产品，公司原有投资者出现财务困难急需转让公司，大河啤酒通过协商购买了甲饮料公司的全部股权。大河啤酒收购甲饮料公司后利用该饮料公司的销售渠道很好地拓宽了其啤酒的销售渠道，在竞争中打败了豪爽啤酒公司，最终豪爽啤酒因前期投入资金过大，经营难以维系宣告破产。资料三：大河啤酒收购甲饮料公司一年后，根据公司财务部门的统计，公司饮料业务的投资报酬率要远高于资金成本，销售增长率也超过了可持续增长率。公司估计销售增长率超过可持续增长率的状况会在比较长的时间内存在。要求：7、根据资料一和资料二，运用SWOT分析法，分析大河啤酒面临的环境。标准答案：优势S：产品市场占有率高(市内：95％以上；全省：60％以上)，省内啤酒市场领导者地位。劣势W：营销属于企业的“短板”，方法和人才都有所欠缺；啤酒产品种类少，没有新意。机会O：可以通过收购甲饮料公司来开拓啤酒销售渠道，而甲饮料公司原有投资者出现财务困难急需转让公司。威胁T：来自豪爽啤酒的竞争压力。知识点解析：暂无解析8、根据资料二，分析大河啤酒采用的战略有哪些?标准答案：通过开发新的啤酒品种在省内与豪爽公司进行竞争，采用的是产品开发战略。收购甲饮料公司采用的是多元化战略。知识点解析：暂无解析9、根据大河啤酒公司进行并购时，甲饮料公司采取的态度，指出该并购属于何种并购形式。标准答案：该并购属于友善并购。友善并购是指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。大河公司并购甲饮料公司时，双方是通过协商来完成股权转让，因此属于友善并购。知识点解析：暂无解析10、根据资料三，确定大河公司饮料业务价值创造和现金余缺状况，并分析该企业应采用的财务战略。标准答案：该公司饮料业务的投资报酬率要远高于资金成本，销售增长率也超过了可持续增长率，属于第一象限，因此饮料业务属于创造价值但现金短缺。由于公司估计销售增长率超过可持续增长率的状况会在比较长的时间内存在，因此公司应该采用的财务战略如下：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。提高可持续增长率的方法包括提高经营效率和改变财务政策，其中提高经营效率的具体方法包括：①降低成本；②提高价格；③降低营运资金；④剥离部分资产；⑤改变供货渠道。改变财务政策的具体方法包括：①停止支付股利；②增加借款的比例。增加权益资本的方法包括增发股份和兼并成熟企业两种。知识点解析：暂无解析资料一：在汽车的销售模式中，4S店是占据主流的销售模式。但大多数汽车企业的4S店都集中在北京、上海等一线城市，销售网点分布不均匀。据国家市场监督管理总局统计，2008年初，全国办理合法注册的汽车经销商企业近33000家，到2008年上半年。全国4S店已经达到7644家，同质化比较严重。同一城市，同一品牌的汽车会出现2到3家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。根据统计，销售排名位居前10位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近80％。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为4％～5％。除了销售整车之外，4S店也进行零部件的销售，但是由汽车生产商选择特定零部件生产商生产汽车零部件，厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售。一般而言，建设一家4S店的成本在1500万～2500万元，对于产品采购，厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般还要向厂家交纳300万～500万元的保证金。对于专用设备的采购一般在900万～1200万元。在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员及进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费(每月约为2万～5万元)。汽车购买者分为个人消费者和政府、公司集体采购者两类。个人消费者购买量小，购买频率低。而政府和公司的集体采购，一般量比较大，会经过招投标或者协商的形式进行。2005年4月1日起正式实施的《汽车品牌销售管理实施办法》规定，除专用作业车以外，所有汽车销售店必须从厂家领取经销授权牌照。另外《汽车产业发展政策》规定，2006年起所有自产汽车产品均要实现品牌销售和服务。原已核准的企业，应在2006年12月31日前取得汽车供应商授权，过渡到品牌汽车经销商。这意味着那些没有取得厂家授权的二级、三级经销商将被淘汰出局。而从目前的情况来看，这部分经销商的数量占经销商总数的一半以上。从经济环境上来看，进入2004年以来，我国汽车销售市场增幅急剧下降。从国家统计局透露的消息中分析，目前大约有40万辆车处于库存积压状态，销售商们频频降价，致使大部分有购买意愿的人处于一种持币待购的状态中。于是市场再度萎缩，价格继续下降。在严峻的汽车销售形势逼迫下只有三分之一的汽车经销商赢利，三分之一的汽车经销商亏损，另外三分之一的汽车经销商收支持平。事实上2004年已经开始出现部分店倒闭易手的情况，2005年这种情况不仅没有改观反而有加剧的现象。然而，根据调查显示，汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。目前汽车被更多的赋予了社会地位与事业身份象征。许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。随着全球绿色环保运动的兴起及石油价格的日益升高，城市交通状况、居住环境的恶化，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，在许多发达国家，公共交通及环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。资料二：A公司是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营4S店。该4S店位于成都市内，是四川某知名汽车企业集团旗下的全资子公司。公司的经营理念是“诚实、诚恳、诚信”，宗旨是倡导“顾客至上”主义，企业目标是保持唯一、争创第一。该店被评为成都最值得信赖的4S店之一，拥有很好的企业形象。对于整车销售而言，成都的消费者喜欢“货比三家”，汽车大卖场好像更符合这种习惯。而对于售后服务而言，该4S店销售的是高端品牌，服务更趋于专业化，品牌信誉度也更高，这一点迎合了对售后服务比较看中的中高档车主的胃口，这部分用户价格敏感度不高，愿意而且有能力支付高价以享受高品质有保障的服务。但该店经营品牌单一化，不利于消费者比较。从技术上来看，4S店的技术主要体现在售后服务，汽车作为高价值的大众消费品，其售后服务的投入成本比较大，许多销售商的经济实力很难达到“三位一体”或“四位一体”的要求。在售后服务这一点上，该店拥有专业的售后服务机构，有良好布局的车间、专业的设备设施，以及精致典雅的客户休息区和维修人员(80％以上的售后人员都有国家级专职从业证书)，而且服务项目较为完善，如预约服务、保险业务、索赔服务、急救服务等。但信息反馈这一点上做得还有所欠缺。客户都是凭自觉来店内进行保养，而没有店内提醒，维修保养后的回访也不定期。要求：11、根据资料，请使用SWOT分析法，对A公司进行外部和内部环境分析；标准答案：S(优势)：经营模式更符合中高档车主的消费习惯；汽车技术人员专业化程度较高，售后服务的硬件设施良好；社会口碑和企业形象较好，已经建立起自己的企业品牌和文化。W(劣势)：未能做到有效信息反馈；品牌单一，不利于消费者比较。O(机会)：政府政策支持，非主流品牌店易被淘汰，有利于该主流品牌店发展；客户价格敏感度不高；潜在进入者的进入障碍较大。T(威胁)：汽车销售市场萎缩，消费者持币待购；4S店数量多，同质性强，竞争激烈；供应者讨价还价能力强。知识点解析：暂无解析12、根据资料，使用产业五种竞争力对4S店的竞争格局进行分析。标准答案：①供应者讨价还价能力。a．整车方面：汽车厂商在产品供应链上游具有垄断地位，位居前10位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近80％。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，供应商对价格处于主导地位，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为4％～5％。因此供应者讨价还价能力较强。b．零部件方面：汽车厂商与零部件厂商一般搭建战略合作，汽车生产商一般会选择特定零部件生产商生产汽车零部件，厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售，因此汽车销售商对于零部件的采购讨价还价能力很弱，供应者讨价还价能力很强。②购买者讨价还价能力。汽车购买者分为个人消费者和政府、公司集体采购者两类。对于个人消费者，由于其购买量小，购买频率低，并且销售商对产品定价占有主导地位，因此个人消费者对于汽车产品的讨价还价能力很弱。对于政府和公司的集体采购，一般会经过招投标或者协商的形式进行，消费方对产品售价具有较强的讨价还价能力。③潜在进入者的进入威胁。汽车销售业的前期投资比较大，一般而言，建设一家4S店的成本在1500～2500万，这对于进入者的资金要求较高。另一方面，对于产品采购，厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般还要向厂家交纳300～500万元的保证金，对于专用设备的采购一般在900～1200万元，这些都会占用销售商大量现金。在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员及进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费(每月约为2～5万元)。总体而言，汽车销售4S店启动资金在3000万元左右，对于进入者的资金实力要求很高，潜在进入者的进入威胁较低。④替代品的替代威胁。从传统产业角度分析，汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。但由于当前各城市加快城市形象的提升，许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车，因此在市区内摩托车不构成汽车消费的替代品；从消费心理与认知角度分析，目前汽车消费被更多的赋予了社会地位与事业身份象征，因此从这个角度讲，自行车与电动车也不构成汽车消费的替代品。然而随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益升高。越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，在许多发达国家，公共交通及环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。随着中国城市化进程加快，城市交通状况、居住环境的恶化，以及石油价格的进一步攀升，公共交通和环保交通工具将有可能成为汽车消费的最主要替代品。⑤产业内现有企业的竞争。目前国内汽车销售产业的竞争比较激烈，据国家市场监督管理总局统计，2008年初，全国办理合法注册的汽车经销商企业近33000家，到2008年上半年，全国4S店已经达到7644家，同质化比较严重。同一城市，同一品牌的汽车会出现2到3家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。产业内现有企业的竞争较高。知识点解析：暂无解析L集团是一家民营企业，主要从事机械制造及相关业务，是国内的行业龙头。L集团主要股东包括集团创始人Z先生和另外八位公司关键管理人员。L集团的业务包括以下四个板块，在集团管理架构中分属于四个事业部。(1)通用机械(GeneralMachinery)。L集团在创业之初是从生产通用机械起家的。产品包括各类通用型的机床、磨床等生产设备，其制造的设备广泛应用于各类生产型企业，并由于质量稳定、价格适中，一直受到客户的普遍认可，在国内保持着较高的市场份额，每年无需大量的资金投入即可为L集团带来稳定而可观的收益。但由于通用机械国内总体市场增长缓慢，因此L集团这一板块的业务增长也较为缓慢。(2)专用机械(SpecialMachinery)。从20世纪90年代，L集团开始进入利润更高、增长更快的专用机械市场。与通用机械不同，专用机械应用于特定行业，一般按客户订单生产，需要符合客户特定的技术要求，因此需要公司在研发和技术方面给予大量的投入。L集团经过多年不懈的努力，其生产的专用机械在国产专用设备市场上的份额已跻身前三，近年来一直保持着强劲的增长速度。然而L集团的管理层也清晰地意识到，自身的技术水平虽然在国内居于领先，但与国际同行相比仍相差甚远，高端领域的客户仍然毫无例外地采购欧美进口的专用设备。虽然专用机械业务有着很好的长期发展前景，但此项业务的长期发展还需L集团持续地加大投入。(3)配件及服务(ComponentsandServices)。这一业务板块主要是销售上述两类设备的配件，以及提供维修、保养、技术培训、技术咨询等服务。目前这一业务板块在L集团总体销售收入中的比例不到5％，市场份额很低，增长缓慢，并处于亏损状态。管理层通过调研发现，配件及服务市场整体近年来正在快速增长，事实上，在中国开展业务的国际同行们在配件及服务上取得的销售收入可以达到总体销售收入20％以上，并且利润率非常可观。他们经过深入研究后认为，L集团应当可以凭借多年来积累的客户基础将这一业务板块发展起来，形成新的增长点。(4)钢材贸易(SteelTrading)。L集团在2000年左右开始涉足钢材贸易，初衷是通过这一业务，一方面获取贸易利润，另一方面服务自身的原料采购。然而，由于钢材贸易市场竞争激烈，市场趋于饱和，该业务的市场份额非常小，可获利润很低却反而常常需要占用的营运资金却很多，而且也并没有服务L集团自身的原料采购。由于其并非L集团的核心业务，公司无法投入相应足够的资源去支持这一业务板块的发展。要求：13、利用波士顿矩阵(瘦狗、现金牛、明星、问题)对L集团的四个业务板块做出分析，指出这四个业务板块分别属于波士顿矩阵中的哪一类型业务并简要阐述判断依据。标准答案：①通用机械属于“现金牛”业务(或低增长—强竞争地位的业务)。通用机械业务总体市场增长缓慢，并且L集团的该业务保持着较高的市场份额，每年为L集团带来稳定而可观的收益，而无须大量的资金投入，反而能为企业提供大量资金，所以属于“现金牛”业务。②专用机械属于“明星”业务(或高增长—强竞争地位的业务)。专用机械业务处于一个利润更高、增长更快的市场，并且L集团的该业务已跻身全国前三，在L集团的四个业务板块中专用机械业务有着极好的长期发展前景，但需要公司在研发和技术方面给予大量的持续的投入来支持其发展，所以属于“明星”业务。③配件及服务属于“问题”业务(或高增长—弱竞争地位的业务)。配件及服务业务整体市场近年来正在快速增长，而L集团此项业务的市场份额却很低，而且目前处于亏损状态，所以属于“问题”业务。④钢材贸易属于“瘦狗”业务(或低增长—弱竞争地位的业务)。钢材贸易市场竞争激烈，市场趋于饱和，L集团该业务的市场份额非常小，可获利润很低却反而常常需要占用大量的营运资金，所以属于“瘦狗”业务。知识点解析：暂无解析14、基于四个业务板块所属类型的特点和现状，分别针对下一步战略简要提出建议。标准答案：①通用机械业务板块(“现金牛”)可以把设备投资和其他投资尽量压缩，可采用榨油式方式，争取在短时间内获取更多利润，从而为其他业务的发展提供资金支持，也可以进一步进行市场细分，维持其现有的增长率或延缓增长率下降的速度，通用机械事业部的领导者最好是市场营销型人物。②对于专用机械业务板块(“明星”)，L集团应在短期内优先提供其所需的资源，保护其专用机械在国内市场上的领先地位，持续地在研发和技术上给予大力投入，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，进一步提高市场占有率，专用机械事业部最好是由对生产技术和销售两方面都很内行的人才来领导。③配件及服务业务(“问题”)由于具备成为新增长点的基础条件，因此可以努力将其从问题业务转化为将来的明星业务，应当详细分析目前阻碍配件及服务业务发展的问题所在并做出改进，集团需在一段时期内对该板块给予扶持，并将扶持方案列入集团的长期计划中，配件及服务事业部应当选拔有规划能力、敢于冒险、有才干的人才来领导，可以采取智囊团或项目组织等形式来发展该业务。④钢材贸易业务(“瘦狗”)由于可获利润很低却反而常常需要占用大量的营运资金，也并没有帮到L集团自身的原料采购，因此应采用撤退战略，逐步缩小，停止此业务，将资源留给其他业务板块，钢材贸易事业部可取消，其人员可合并至其他事业部担任合适的岗位。知识点解析：暂无解析丽岛实业是香港一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在香港开设了20多家“丽岛大酒楼”“丽岛皇宫”等命名的传统粤菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜价高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。“丽岛”品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家“丽岛”品牌的快餐店。虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此“丽岛”品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位，业务实现了快速增长。丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福遂任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物。在餐饮方面不再局限于传统菜。蔡家伦还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入来源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行，丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。同时，一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力，同时对其菜式价格也产生了一定的压力。一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃，退出了传统粤菜市场。在此基础上，蔡家伦针对丽岛实业粤菜酒楼2019年的财务进行了预测，预测结果如下：根据蔡家伦的调查，中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客，以及习惯在外用晚餐的单身人士，用餐人数较为稳定。虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争对手，但其两家主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客，对丽岛实业的快餐店形成了较大竞争压力。同时由于各类快餐店的产品差异很小，新的快餐不断出现，因此快餐店竞争日趋激烈。丽岛实业的快餐店还要继续加强质量管控。要求：15、结合丽岛实业的实际情况，分析丽岛实业粤菜酒楼和快餐店各自所处的生命周期阶段。标准答案：根据案例材料可知，丽岛实业粤菜酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。同时，一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力，同时对其菜式价格也产生了一定的压力。一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃，退出了传统粤菜市场。由此可以判断属于衰退期。中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客，以及习惯在外用晚餐的单身人士，用餐人数较为稳定。虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争，但其主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客，对丽岛实业的快餐店形成了较大竞争压力。同时由于各类快餐店的产品差异很小，新的快餐店出现，因此快餐店竞争日趋激烈，由此可以判断属于成熟期。知识点解析：暂无解析16、根据丽岛实业粤菜酒楼2019年的相关预测信息，判断丽岛实业粤菜酒楼在财务战略矩阵中所属的象限。并简要说明可实施的应对措施。标准答案：由于丽岛实业粤菜酒楼投资资本回报率(23％)大于资本成本(11％)，销售增长率(5％)小于可持续增长率(15％)，因此丽岛实业粤菜酒楼在财务矩阵中属于第二象限，增值型现金剩余。首选的战略是利用剩余现金加速增长。途径包括：①内部投资，例如增加新的菜式、改进员工服务等；②收购相关业务。如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。途径包括：①增加股利支付；②回购股份。知识点解析：暂无解析17、根据文中提供的信息和波士顿矩阵，简述丽岛快餐所属的产品类型、特征，以及适合采用的组织结构类型。标准答案：“丽岛”品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位，表明相对市场占有率较高，中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客，以及习惯在外用晚餐的单身人士，用餐人数较为稳定，表明市场增长率不高，据此判断“丽岛”品牌的快餐店属于“现金牛”业务。现金牛业务的特征为市场增长率低，相对市场占有率高。现金牛业务适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。知识点解析：暂无解析我国的洗发护发市场品牌众多，竞争激烈，然而国内的民族企业在市场竞争中并不占优势。因为我国的洗发护发市场基本上被联合利华和宝洁等国外企业占领，民族企业想要在市场中立足。面对的竞争是异常激烈的。甲企业是从事洗发护发产品研发制造的民族企业，在刚刚开创企业时，企业希望通过物美价廉的形象在市场中立足，管理层选择在企业生产所在地先展开小规模的竞争，通过广告效应和人员推销，在当地先打开一定的知名度。然而万事开头难，由于品牌不被消费者熟知，销售渠道被市场中早就存在的品牌企业占领等，一开始进入市场的策略实施的并不是非常成功。为了改变销售难的问题，管理层打算从低端消费者打开市场，利用物美价廉的洗发护发产品在低端市场中得到了普通消费者的欢迎。随着甲企业的发展，物美价廉的名声在甲企业所在的城市逐渐传开，这使得甲企业在该城市中最终实现了立足。为了企业的继续发展，甲企业开始在周边的城市发展自己的品牌，先后在各个大型超市和卖场租货架位，争取将产品摆放在消费者容易注意到的地方，并通过广告效应宣传自己的品牌，企业的行动在周边的城市中得到了比较好的效果。而在市场中企业面对的竞争是非常激烈的，其中，市场中的洗发护发产品品牌众多，不但有专业的洗发护发企业研发的产品而且部分药业生产企业也参与到该市场的竞争中，开发了一些具有药用价值的产品来帮助人们改善发质。如果消费者对某种产品的某方面不满意，他们就可以考虑选择其他的品牌，直到选到满意的品牌为止。另外，国外几家大企业的洗发护发品牌在市场中的地位稳固，不少消费者都是回头客，愿意继续使用，这也给甲企业造成了很大的困扰。要求：18、根据资料利用五力模型对甲企业面对的外部环境进行分析。标准答案：①潜在进入者的威胁小。“国外几家大企业的洗发护发品牌在市场中的地位稳固。不少消费者都是回头客，愿意继续使用”，体现的是五力模型中的结构性障碍高。其他企业想要进入该产业面临的进入障碍较高，潜在进入者的威胁小。②产业内现有企业间的竞争非常激烈。“市场中的洗发护发产品品牌众多”，“我国的洗发护发市场基本上被联合利华和宝洁等国外企业占领，民族企业想要在市场中立足，面对的竞争是异常激烈的”，这都可以体现出产业内的竞争激烈。③替代品的替代威胁大。“洗发护发产品品牌众多不但有专业的洗发护发企业研发的产品而且部分药业生产企业也参与到该市场的竞争中，开发了一些具有药用价值的产品来帮助人们改善发质。”药用价值的产品可以替代专业的洗发护发产品来改善发质，消费者可以选择的替代产品是丰富的，因此替代品的替代威胁较大。④购买者讨价还价能力强。“消费者对某种产品的某方面不满意，他们就可以考虑选择其他的品牌，直到选到满意的品牌为止”，说明购买者的讨价还价能力较强。知识点解析：暂无解析19、简述五力模型的局限性。标准答案：五力模型的局限性包括：①该分析模型基本上是静态的；②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的；③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式；④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这个假设在现实中不存在；⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性；⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。知识点解析：暂无解析20、指出甲企业在刚开创时期，在企业所在地是凭借什么竞争战略获得的成功，并指出该种战略的市场实施条件。标准答案：甲企业在刚开创时期使用的是集中化战略。因为是从低端消费者打开市场的，所以是集中化战略。集中化战略的实施条件包括：①购买者群体之间在需求上存在着差异；②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；④企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。知识点解析：暂无解析世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。百事可乐为了和可口可乐形成鲜明的对比，其商标设计彰显了其独特的特色和定位。可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白色在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似于中国行书的蓝色字体“Pepsi-Cola”蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，百事可乐从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，它先后将肯德基、必胜客和特科贝尔墨西哥餐厅收归麾下。另外，百事可乐在中国广州成立百事亚洲饮料有限公司，并购了天府可乐和北冰洋饮料公司，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司，对新进入者设置了更为有效的壁垒。要求：21、根据资料判断百事可乐在发展中，采取了何种发展战略和竞争战略?标准答案：根据资料，百事可乐采取的战略如下：①差异化战略：百事可乐为了和可口可乐区分，其商标设计彰显了其独特的特色和定位，可口可乐选用的是红色，而百事可乐选用的是蓝色。百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。②多元化战略：百事可乐从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，它先后将肯德基、必胜客和特科贝尔墨西哥餐厅收归麾下，这是非相关多元化。③横向一体化战略：并购天府可乐和北冰洋饮料公司，即并购竞争对手，采用的是横向一体化战略。知识点解析：暂无解析22、根据并购方与被并购方所处的产业相同与否判断，百事可乐并购天府可乐和北冰洋饮料公司属于何种并购类型，并列举并购的动机。标准答案：按照行业相同与否，百事可乐并购天府可乐和北冰洋饮料公司属于横向并购。横向并购，是指并购方与被并购方处于同一产业。横向并购可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额。并购的动机：避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险；获得协同效应；克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。知识点解析：暂无解析注册会计师公司战略与风险管理（简答题）模拟试卷第2套一、简答题(本题共30题，每题1.0分，共30分。)2014年初，某公司总经理在公司全体员工大会上表示本年度是该公司的内部控制建设年，因此他明确表示以下几点：第一，内部控制将是该企业的一个长期目标；第二，只要有了完善的内部控制，该公司的所有经营目标都将得到实现；第三，企业内部控制建设将完全依赖于公司高层管理人员；第四，为了提高效率，对于出现的内部控制缺陷直接向同级管理层报告即可，无需向上级领导层报告。要求：1、根据我国《企业内部控制基本规范》，指出内部控制的目标和控制要素。标准答案：《企业内部控制基本规范》要求企业建立内部控制体系时应符合以下目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。借鉴COSO框架，基本规范将内部控制的要素归纳为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大方面。知识点解析：暂无解析2、根据内部控制的相关理念，对该总经理上述四点说法逐一进行分析，分别指出每一说法是否正确并说明原因。标准答案：总经理的说法都不正确。①内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标。总经理将内部控制作为目标是不正确的。⑦内部控制只提供合理保证，而非绝对保证。总经理认为只要有了完善的内部控制，该公司所有经营目标都将得到实现，是不正确的。③内部控制要由企业中高管及人员实施与配合。总经理认为企业内部控制建设完全依赖于公司高层管理人员是不正确的。④内部控制缺陷应向上级管理层报告，上级管理层可以是高级管理层、审计委员会或董事会。总经理认为内部控制缺陷直接向同级管理层报告，无需向上级管理层报告，是不正确的。知识点解析：暂无解析甲公司为上市公司。在2008年正式启动了内部控制体系建设及梳理项目，并聘请了普华永道作为咨询顾问予以协助：截至2009年年初已正式梳理和明确了以COSO框架为指导，结合《企业内部控制基本规范》和相关法规的具体要求的内控体系。根据相关内部控制制度的要求，设有审计委员会。相关内容如下：(1)审计委员会由3名董事组成，其中1名为独立董事，其余为行政董事。公司设置了内控部和内审部，为审计委员会的日常办事机构。内控部和审计部独立于公司其他机构与部门，其业务不受其他机构及部门的干扰。同时在各级业务单元及子公司都有相应的内部控制岗位职能设置。内控部和审计部对监督检查中发现的内部控制缺陷，督促被检查单位及时整改，对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，直接向董事会及审计委员会、监事会报告。(2)在年报审计机构正式进场审计前，审计委员会就公司年度审计事宜与会计师事务所进行沟通。年报审计机构向公司审计委员会提交了年度审计工作计划及相关资料，就审计计划、年审团队的工作人员、重点审计区域与审计策略、风险评估判断等事宜向审计委员进行了沟通。沟通中还发现，甲公司的一名高级管理人员是审计小组一名成员的家庭成员。(3)在年报审计机构就公司财务会计报告出具初步审计意见后，公司审计委员会与年审机构、公司管理层、公司财务部进行了沟通，并就相关问题进行了质询。(4)根据审计小组职业操守与履职能力，审计委员会决定续聘该会计师事务所为A公司2012年度财务报告的审计机构。要求：3、判断甲公司上述有关审计委员会的内容是否恰当，并简要说明理由。标准答案：内容(1)审计委员会的构成不符合规定。审计委员会是董事会下辖的委员会，全部由独立、非行政董事组成。内容(2)高级管理人员是审计小组中一名成员的家庭成员，不符合规定。审计委员会要确保外聘审计师的独立性和客观性。内容(3)符合规定。内容(4)审计委员会决定续聘该会计师事务所为A公司2012年度财务报告的审计机构，不符合规定。审计委员会承担就任命、重新任命或解聘外聘审计师向董事会提出建议的主要责任。知识点解析：暂无解析4、简述独立董事在公司治理中的角色。标准答案：独立董事的职责可以分为四种不同的角色，即：战略角色、监督或绩效角色、风险角色和人事管理角色。战略角色是指独立董事是董事会的正式成员，因此有权利也有责任为企业的战略成功作出贡献，从而保护股东的利益。监督或绩效角色是指独立董事应当使执行董事对已制定的决策和企业业绩承担责任。风险角色是指独立董事应当确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统。人事管理角色是指独立董事应对董事会执行成员管理的有关责任进行监督。这一般涉及人员任命和薪酬问题，也可能包括合同或纪律方面的问题及接班人计划。知识点解析：暂无解析甲公司为上市公司，设有内部审计部门。根据甲公司的机构设置，内部审计部门负责人由公司首席执行官任命，并负责向管理层直接定期报告。另外，随着甲公司管理层对内部控制重视程度的加深以及公司业务增长的需要，甲公司内部审计部门计划招聘更多的内部审计人员。要求：5、判断甲公司上述有关内部审计部门的设置是否恰当，并简要说明理由。标准答案：甲公司设置内部审计部门的做法不恰当。公司内部审计部门的主管应由公司审计委员会批准，同时，内部审计师或内部审计的管理者应直接且定期向董事会报告。内部审计部门应当独立于被复核的职能部门，包括管理层、公司首席官等。甲公司为上市公司，是大型企业，内部审计部门职责应当由董事会分派。内部审计人员亦应保持独立性，以保证提供公正而无偏见的判断。而甲公司内部审计部门负责人由公司首席执行官任命，并负责向管理层直接定期报告，因此该公司内部审计部门的设置不恰当。知识点解析：暂无解析6、假设你是甲公司内部审计部门负责人，你在招聘内部审计人员时将从哪些方面考察候选人是否具备所需的要求。标准答案：为了保证内部审计工作的顺利进行，在招聘内部审计人员时，应从以下几方面来考核其所具备的基本素质：第一，是否具备必要的知识、技巧以及训练，从而能够熟练、专业地实施审计工作。这需要考察候选人员的教育背景、经验、所具备的分析、决策能力，对会计及审计准则、原则及技术的理解程度。第二，考察候选人员是否具备必要的口头沟通和书信沟通能力及沟通技巧。能够理解会计及审计准则、原则及技术、认识及评估与完善的商业实务的偏离之重要性和重大程度。第三，与内部审计工作相关的其他内容，如是否参与继续教育与培训。知识点解析：暂无解析7、A公司总经理在年度工作报告中对该公司的风险管理作了如下的介绍和描述：(1)公司将在未来两年内完成企业的风险管理；(2)企业风险管理的有效实施仅依赖于公司中层以上管理人员；(3)风险管理只适用于像A公司这样的大中型企业；(4)公司风险管理将为实现公司目标提供绝对保证；(5)公司的风险管理仅对能够影响企业的现有事项进行识别。要求：请逐一分析上述五点关于公司风险管理的理解是否恰当并解释原因。标准答案：A公司总经理关于公司风险管理的五点理解都不恰当。①风险管理是一个正在进行并贯穿整个企业的过程。该公司总经理设定风险管理在未来两年内完成是不正确的。②风险管理受到企业各个层次人员的影响。该公司总经理认为企业风险管理仅依赖于中层以上管理人员是不恰当的。③风险管理用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合。该公司总经理认为风险管理只适用于像A公司这样的大中型企业是不恰当的。④风险管理能够对企业的管理层和董事会提供合理保证。该公司总经理认为公司风险管理将为实现公司目标提供绝对保证是不恰当的。⑤风险管理可以识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项。该公司总经理认为风险管理仅对能够影响企业的现有事项进行识别是不恰当的。知识点解析：暂无解析国务院事故调查组2012年6月29日公布了2010年造成机上44人死亡、52人受伤的伊春“8．24”特别重大飞机坠毁事故调查报告。2010年8月24日21时38分，河南航空有限公司E190机型B3130号飞机执行哈尔滨至伊春VD8387定期客运航班任务时，在黑龙江省伊春市林都机场近着陆过程中失事，造成机上44人死亡、52人受伤，直接经济损失30891万元。调查报告指出，该起事故直接原因为机组违规盲目着陆。事故间接原因是河南航空安全管理薄弱，飞行技术管理问题突出，飞行机组调配不合理，成员之间协调配合不好，对乘务员的应急培训不符合民航局的相关规定和河南航空训练大纲的要求；深圳航空对河南航空(深圳航空是河南航空的最大股东和母公司)投入不足、管理不力；民航中南地区空中交通管理局气象数据库系统管理员输错伊春机场代码，导致伊春机场特殊天气报告没有最终传输到河南航空，使河南航空运控部门无法对机组进行必要的提醒和建议。要求：8、简述操作风险的含义及特征。标准答案：操作风险是指由于员工、过程、基础设施或技术或对运作有影响的类似因素(包括欺诈活动)的失误而导致亏损的风险。操作风险的特征：从本质上来说，许多已经识别出的风险是操作方面的。知识点解析：暂无解析9、简述操作风险的类型。标准答案：操作风险可组合成以下几种风险：①员工。员工风险包括员工的雇用、培训和解雇所涉及的风险。②技术。企业是否存在和实施支持经营活动所必需的系统?是否定期为系统进行检查和评估?是否找出系统运行不佳的情况?系统不佳是否导致企业发生亏损?以及企业是如何确保系统是最新和能够应对经营风险的?③舞弊。企业是否拥有保护自身不受舞弊影响的方法。④外部依赖。企业越来越依赖基础设施、电话、交通系统和能源供应商。如果这些供应商出现问题，企业如何保护各部门运作不会受到影响?⑤过程／程序。企业未能制定程序操作要求。可能会导致员工在运营操作时采取不正确的行动。⑥外包。外包通常被看做是减少成本和将企业资源集中在“核心业务”的方法。但是，很多企业越来越担心将公司的关键业务过程外包可能会导致失控。知识点解析：暂无解析10、简述风险管理文化的作用。标准答案：建立风险管理文化的主要作用在于以下3个方面。①沟通。风险管理成功的企业通常都大力强调沟通计划目标。对于改进计划目标的沟通是必不可少的，因为它传达了对于风险管理努力实现和保证与企业整体战略相一致的普遍理解。②协作。把所有的目光集中在同一方向，并对风险和目标形成共同的理解，成为每一位员工的责任。③联系。一个成功的风险管理计划必须建立起所有利益相关者之间的关系，以确保目标的实现。这往往意味着建立一个技术框架，以便能够分担风险管理信息。知识点解析：暂无解析11、简述如何建立企业风险管理文化。标准答案：建立企业风险管理文化的方针和措施包括：①企业应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业风险管理目标的实现。②风险管理文化建没应融入企业文化建设全过程。③企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围，董事会应高度重视风险管理文化的培育，总经理负责培育风险管理文化的日常工作。④企业应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化。⑤企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式，努力传播企业风险管理文化，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。⑥风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生。⑦企业应建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。知识点解析：暂无解析乙公司是一家玩具制造商，为国内上市公司。乙公司总部设在北京，在欧洲拥有众多子公司(占其子公司总数的80％)。乙公司2011年度财务报表附注中列示的有关负债明细情况如下：要求：12、评价乙公司市场风险的主要来源(假设不存在可用于对负债套期保值的抵销资产)。标准答案：乙公司市场风险的主要来源：第一，利率风险。由于乙公司存在浮动汇率的负债，因此利率的变化会产生市场风险。第二，汇率风险。如果没有对应币种的外币资产以对冲外币负债，又没有进行套期保值的话，那么外币负债的敞口将形成外汇风险。知识点解析：暂无解析13、当人民币对美元和欧元均贬值9％时，计算乙公司因负债所面临的交易风险。标准答案：本金产生的交易风险=146×9％=13．14(百万元)。知识点解析：暂无解析甲公司为从事石油化工及投资的大型企业。甲公司下属子公司乙公司于2007年在香港成功发行股票并上市。2010年9月乙公司购入总部位于英国的丙公司4．2％的股份。经过与丙公司的接触，乙公司认为，全面收购丙公司符合其长远发展目标。丙公司在尼日利亚的全资子公司是其营业收入和净利润的主要来源，经营石油开采、管道运输、加工、销售等石油化工相关的业务，拥有的油气储量占尼日利亚已探明油气储量是五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15亿英镑的价格购买了新的油田，目前正在进行深入勘探。对于丙公司购买的伊拉克油田。很多股东对该油田储量的预测并不乐观，导致丙公司的股票价格自2009年开始一直低于每股15英镑。2011年4月7日，乙公司认为收购丙公司的时机已经成熟。因而向丙公司的股东发出收购要约，拟以每股18英镑的价格收购丙公司其他股东持有的全部股份，该收购价格比报价前20个交易日丙公司的平均收盘价格高出25％。在乙公司发布要约收购丙公司消息的当天，丙公司股票价格大幅上涨，报收于每股19英镑。并且。英国政府相关监管部门表示，将密切关注乙公司收购丙公司事宜。要求：14、简要分析乙公司作出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。标准答案：英国政府相关监管部门表示要密切关注乙公司收购丙公司事宜，可能会受到政府干预。导致收购失败。知识点解析：暂无解析15、简要分析乙公司收购丙公司可能存在的政治风险，并指出应对政治风险的主要可能措施。标准答案：乙公司可能存在的政治风险：①所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。②经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权。③转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。应对风险的主要措施：在向某个国家投资前先进行详细的风险评估：与其他企业一起执行项目以分散风险；避免完全信赖某个国家；向本国政府寻求政治支持；与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。知识点解析：暂无解析16、简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济环境因素。标准答案：丙公司购买的伊拉克油田储量不乐观，使得其股价一直低于15英镑，但乙公司要约收购丙公司时其股价大幅度提高，达到19英镑，会导致收购成本过高，乙公司的成本也会因此而被拉升。知识点解析：暂无解析美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。通用电气金融服务公司创立于1943年，原为美国通用电气公司的一个分部，主要为通用电气公司消费品和工业产品的销售与批发提供融资服务。现在公司提供范围广泛的融资和外购服务，业务范围包括机动有轨车租赁、信用卡、再保险以及设备融资。1997年，通用电气金融服务公司收益达393亿美元，资产总额达2554亿美元。这是通用电气集团总收益的44％，总资产额的84％。同年，通用电气金融服务公司的营业收益增长了9．2％。而通用电气集团的其他公司收益平均下降了3．6％。通用电气并非是离开产业孤立地发展金融，而是产业与金融结合得很好，比如它的租赁业务、消费信贷业务等，都是与产业相结合发展的。尽管许多公司模仿通用电气走产融结合的道路以图求得发展，但只有通用电气的产融结合成就了其作为世界上最大的电器和电子设备制造公司的地位。要求：17、简述决定企业竞争优势的企业资源判断标准。标准答案：决定企业竞争优势的企业资源判断标准包括：①资源的稀缺性。如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。如果企业能够持久地拥有这种稀缺性资源，则企业从这种稀缺性资源获得的竞争优势也将是可持续的。②资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。③资源的不可替代性。波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量，同样，企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。④资源的持久性。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。知识点解析：暂无解析18、简述通用电气金融服务公司属于通用电气集团拥有的哪类具有竞争优势的资源以及该类资源包含的具体形式。标准答案：通用电气金融服务公司属于通用电气集团拥有的不可被模仿的资源。资源的不可模仿性主要有以下四种具体形式：①物理上独特的资源。有些资源是物质本身的特性所决定的，具有物理上的特殊性，是不可能被模仿的。②具有路径依赖性的资源。这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。③具有因果含糊性的资源。企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。④具有经济制约性的资源。这是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。知识点解析：暂无解析假设A公司专业生产奶粉，根据市场细分，其产品有成年人奶粉、儿童奶粉、孕妇奶粉，各有特点。这时有市场挑战者B公司，抓住儿童奶粉这一已被细分出来的市场，再加以特别细分，集中资源设计开发出儿童奶粉中的0～1岁专用奶粉，1～2岁奶粉，3岁以上的奶粉，以更好满足消费者的差异需求。要求：19、指出A公司采用的是哪一种竞争战略，采用该战略的优势是什么。标准答案：A公司采用的是差异化战略。企业采用差异化战略，可以很好地防御产业中的五种竞争力量，获得超过水平的利润。具体讲，主要表现在以下几方面：①形成进入障碍；②降低顾客敏感程度；③增强讨价还价能力；④防止替代品威胁。知识点解析：暂无解析20、指出A公司所采用的竞争战略类型的适用情形和所需的资源和能力。标准答案：差异化战略的实施条件适用的市场情况：①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；②顾客的需求是多样化的；③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。实施差异化战略应具备的资源和能力包括：①具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；②具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。知识点解析：暂无解析21、指出B公司所采用的竞争战略类型。标准答案：B公司集中于儿童奶粉这一已经被细分出来的市场，并根据儿童所处年龄段的不同开发出0～1岁专用奶粉，1～2岁奶粉，3岁以上的奶粉，采用的是集中差异化战略。知识点解析：暂无解析2000年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理，简单直接、环节清晰。几年后H公司已经发展成为集团企业，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位只埋头生产，整个集团的五大类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。2010年，H集团开始了事业部制的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。H集团副总裁陈先生描述道：实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。要求：22、简要分析H公司创业时采取的组织结构类型之所以是适宜的，并取得成功的原因。标准答案：H公司创业时采取创业型组织结构采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功的原因包括：①创业时公司是小型企业；②公司产品品种比较单一；③管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制。知识点解析：暂无解析23、简要分析H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功的原因。标准答案：H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功的原因包括：①集团的产品种类多；②集团所面临的市场环境变化快；③集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题；④集团是一家强调适应性的大型联合性公司；⑤集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率。知识点解析：暂无解析24、甲公司为国内大型基建公司，现正考虑承接一项在非洲坦桑尼亚的未经开发山区的大型桥梁工程。甲公司董事会认定该工程有三大风险：(1)由于地势险峻，容易造成严重的意外伤亡事故；(2)该合同以当地货币结算，而当地货币的汇率近月来大幅波动；(3)工程可能延误，甲公司需为此承担经济责任。要求：列举并说明七种常见的风险管理工具，对甲公司上述三项风险各提供一个合适的风险管理工具，并说明原因。标准答案：风险管理工具包括：①风险承担，亦称风险保留、风险自留，是指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。②风险规避，是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。③风险转移，是指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移到另一方。④风险转换，指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。风险转换的手段包括战略调整和衍生产品等。⑤风险对冲，是指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲，也就是使这些风险的影响互相抵消。⑥风险补偿，是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿表现在企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。⑦风险控制，是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。上述三项风险可采用的风险管理工具：①由于地势险峻，容易造成严重的意外伤亡事故。可采用风险转移的策略，为企业职工购买保险，让保险公司代为承担风险；②该合同以当地货币结算，而当地货币的汇率近月来大幅波动。可采用风险对冲的策略，如与银行签订合同进行货币互换以降低风险；③工程可能延误，甲公司需为此承担经济责任。可采用风险控制策略，从工程开始进行时。便加紧进度以避免误期情形的发生。知识点解析：暂无解析甲公司是一家集团企业，通过资本纽带拥有多家单独经营、无联系的企业股份。公司的董事会由主席即首席执行官及7名执行董事和两名独立董事组成。公司主要管理岗位，例如财务总监等职位统一由首席执行官批准任免。公司还另外设立了独立的审计委员会和提名委员会。内审部门每月向会计部门主管作口头汇报。最近，该公司一名独立董事的夫人在隐瞒了自己与该独立董事关系的情况下被公司聘为营销总监。另外一名独立董事每年从公司领取的薪酬为30万元，由于事务繁忙，一直未能参加公司举行的相关会议。要求：25、简要分析甲公司所在的集团企业组织结构类型以及该种类型的特点。标准答案：甲公司所在的集团企业组织结构类型为H型结构(控股企业／控股集团组织结构)。该种类型的主要特点是：①业务单元的自主性强；②企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少，业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；③在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；④控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。知识点解析：暂无解析26、简要分析甲公司的治理结构存在的问题。标准答案：甲企业治理结构存在的问题有：①董事会应包含独立董事，并且独立董事的人数应不少于执行董事。这样能够确保董事会做出独立和客观的决策。②领导董事会的董事会主席与负债公司运营的首席执行官应由不同的人担任。这样能够保证公司内部权力的平衡。③内审部门应当向审计委员会报告，同时向董事会提供报告，而不应当是向会计部门主管提供报告。④独立董事的夫人在隐瞒了自己与该独立董事关系的情况下被公司聘为营销总监，无法保证该独立董事的决策是独立的。⑤该公司一名独立董事每年从公司领取的薪酬为30万元，由于事务繁忙，一直未能参加公司举行的相关会议。一方面说明该独立董事没有投入足够的时间和精力履行其董事责任；另一方面说明该公司薪酬与业绩之间没有明确的关系。知识点解析：暂无解析27、鲁艺有限责任公司是一家成立时间较长的大型建筑工程公司，有在海外承揽大型工程的丰富经验。目前，该公司打算开拓南美市场，但经过分析后，拟进入的国家政局不稳，并且国内经济恶化。通货膨胀率十分严重，而且政变后新上台的军政府不承认前任政府的所有签署的相关协议，另外，外汇管制十分严格。因此，该公司决定放弃此地区市场，转而进军中东市场。由于公司资质很好，很顺利地承揽到了为中东某国修建高速公路这一工程。由于工期长，且有“尾款”，并以当地货币结算，在汇出时再按当时牌价折算成美元。该公司为防止业主拖欠工程款，向中信保投保了信用险，为防止汇率波动影响公司最后利润，公司财务部使用相关衍生产品进行对冲，锁定大部分工程款汇率。根据以往同业经验，当工程结束时，工程指挥部使用的奔驰车，工程中使用的日本施工机械等，该国海关会以各种借口扣留在本国，但公司认为几年工程下来，这些设备已大幅度减值，不能因小失大，因此，不再为此而进行其他运作。要求：请根据上述材料，指出鲁艺公司面临的主要风险及相应的应对策略。标准答案：(1)风险应对策略主要包括风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制。(2)南美某国存在较大政治风险，因此，该公司放弃开拓该国市场，采用的是风险规避的应对策略。(3)承揽中东某国工程后，该公司为防止业务拖欠工程款，蒙受信用风险，其向中信保投保，采用的是风险转移的应对策略。(4)该公司为防止工程款遭受汇率不利变动而蒙受市场风险，使用了衍生品，部分锁定汇率，采用的是风险对冲的应对策略。(5)该公司针对该国海关的特有做法，这种政治风险对公司影响不大，在该公司承受范围内，因此，采用的是风险承担的应对策略。知识点解析：暂无解析某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展制定战略。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本；另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。要求：28、指出以上两派观点各自应采用什么样的发展战略。标准答案：主张进入钢铁行业的一方，采用的是后向一体化战略；主张进入农用拖拉机市场的一方，采用的是相关多元化战略。知识点解析：暂无解析29、指出以上两种战略的适宜情形。标准答案：后向一体化战略主要适用条件包括：①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；②供应商数量较少而需求方竞争者众多；③企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；④供应环节的利润率较高；⑤企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。相关多元化战略的适宜情形：当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时。比较适宜采用同心多元化战略。知识点解析：暂无解析30、指出以上两种战略可能带来的风险。标准答案：企业采用后向一体化战略的主要风险包括：①不熟悉新业务领域所带来的风险；②后向一体化一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。采用相关多元化战略的主要风险包括：①来自原有经营产业的风险；②市场整体风险；③产业进入风险；④产业退出风险；⑤内部经营整合风险。知识点解析：暂无解析注册会计师公司战略与风险管理（简答题）模拟试卷第3套一、简答题(本题共27题，每题1.0分，共27分。)IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。但是近几年来，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、生产、财务等不同的职能划分；所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。要求：1、根据资料分析IBM公司采取的是哪种组织结构类型。标准答案：IBM公司采取的是矩阵制组织结构。矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的，这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系作用。IBM公司将多种划分部门的方式有机地结合起来。不仅按地域分区、又按产品体系和各项职能进行部门的划分，因此IBM公司采取的是矩阵制组织结构。知识点解析：暂无解析2、简要说明该组织结构类型的优缺点。标准答案：矩阵制组织结构的优点：①由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；②能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策；④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；⑤双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。但是，这种结构也存在缺点：①可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；②双重权力容易使管理者之间产生冲突，如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围，下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。知识点解析：暂无解析日本的化妆品，首推资生堂。近年来，它连续名列日本各化妆品公司榜首。资生堂之所以长盛不衰，与其独具特色的营销策略密不可分。