万科绩效管理考核管理标准规范

绩效考评管理规范编制胡思源日期审核闻平洋日期同意徐洪舸日期流程要素步骤目标：步骤时间要求步骤监控点数目步骤关键责任岗位步骤包含职位数目修订统计日期修订状态修改内容修改人审核人同意人目标使考评成为各级管理者有效激励职员、进行精细化管理工具；建立良好绩效文化，促进企业总体绩效全方面、连续提升；促进职员能力不停成长，提升职员满意度和成就感，实现企业目标、个人发展目标高度结合。适用范围深圳企业除总经理以外全部在职职员。深圳企业全部部门。华南区域管理中心部门及个人。物业企业借调人员。术语和定义职责人力资源部为本规范关键实施部门。人力资源部负责本规范制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。人力资源部设置考评专员岗位负责企业日常考评实施、考评系统维护等工作，并在考评过程提供各项必需支持。依据考评结果提供提升绩效所需要多种服务并依据考评结果向企业提出奖惩提议。总经理办公室、财务管理部、客服中心和相关部门参与提供对各部门考评数据。各级考评人负责对下级（部门）工作进行考评并提供对应指导、支持。工作程序考评标准：“公正透明、全方面考察、立即跟踪、帮助改善”考评对应关系：由部门考评和个人考评两部分组成。部门考评：分管各部门企业领导为本部门工作业绩直接考评人；周围（职能）部门提供客观数据考评各部门客观指标成绩；个人考评：个人考评人为直接上级或授权考评人，依据人力资源部每个月公布“职员考评对应关系”实施。参见6.2《考评对应关系表》，如有调整，以人力资源部最新公布为准。职员考评对应关系表由人力资源部考评专员依据岗位动态进行调整。各部门内部工作内容，组织结构变动要立即知会考评专员，共同确定考评对应关系。企业总经理为部门和个人考评最终审定人。考评周期部门及部门第一责任人（含）以上管理人员考评为季度考评。除上述以外个人考评采取月度考评：职员上司需要每个月对下属月度绩效立即评判、统计并共同制订下月工作计划。考评步骤：见第2、3页部门、个人考评步骤图。说明以下：部门考评由两部分同时开始进行：部门第一责任人于每三个月最终一个工作日填写本部门“工作业绩考评表格”，分管领导于三个工作日之内完成考评；周围（职能）部门于每三个月初前两个工作日之内分别就各自负责部门进行“客观指标”数据考评，并提交人力资源部；人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无异议则提交给总经理；部门或分管领导如对考评结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效则提交给上一级企业领导。个人考评：被考评人每个月（季）最终一个工作日填写考评表格后提交考评人进行考评；考评人和被考评人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交给部门经理；部门经理对本部门职员绩效进行评审、排名（等级）后提交给人力资源部（以上考评步骤在五个工作日内完成）。部门第一责任人、企业高层领导考评程序雷同，成绩最终审定人为企业总经理。人力资源部负责全体职员考评成绩甄别、汇总，并公布考评优异者成绩。考评依据个人及部门考评目标依据以下文件由考评人和被考评人共同制订。集团对一线企业经营指导文件。企业公布各级经营计划。部门年度工作实施计划。ISO9000要求各项制度规范及关键会议决议等。部门及个人实际业绩表现和结果是评价标准依据。对部门考评须表现均衡记分卡业绩（财务）、内部步骤、用户、学习和成长四个维度。考评内容及指标依据考评对象分为三类：一般职员类、管理类和部门类考评表，各由不一样模块组成，考评表格参见7.1和7.2（电子化考评系统中表格形式会有所不一样）。部门考评表：考评内容包含“工作业绩绩效模块”（权重为80%）和“客观指标绩效模块”（权重为20%）两部分，工作业绩绩效模块考评人为部门分管领导，客观指标绩效模块考评者为周围（职能）部门。详见7.2部门考评表。一般职员类考评表：内容包含工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重分别为70%和30%。管理类用考评表用于对有下属管理者考评，分为通用表和部门经理用表。管理通用表在一般职员类考评表基础上增加管理绩效模块，三个模块权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%；部门经理考评表和管理通用表结构相同，但以其所在部门考评成绩作为工作业绩成绩。三部分权重一样为70%、10%、20%。考评指标：说明及指导工作业绩绩效模块是考评表最关键内容，表述了个人及部门工作关键内容。权重分别占个人考评成绩70%和部门考评成绩80%不等（具体由周围考评部门多少定）。该模块组成及填写指导见6.3《工作业绩绩效模块填写指导》。行为绩效模块综合表现了企业现在关键关注行为准则，从实施力、用户意识、学习和改善、责任心、纪律表现等五个维度对职员工作行为提出基础要求及期望。管理绩效模块适适用于有下属管理人员，现在关键用团体管理和教导下属两个指标对她们管理能力进行考评，表现企业对管理人员在管理技能及管理效果方面要求。行为绩效及管理绩效模块内容说明及考评指导详见6.4《行为、管理指标标准及说明》。客观指标适适用于部门考评，关键考评对企业经营管理效果影响较大过程数据。该部分指标或对企业年度经营指标有直接贡献，或对改善业务步骤效果有直接影响，由周围（职能）部门提交相关客观数据并进行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标具体说明见7.2：《部门考评表格》。行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权依据企业内外形势和不一样时期对应要求进行调整。考评人也可依据具体环境提出更为具体要求，在“本季度行为改善要求”中明确，季度末则依据以上标准进行考评，并在此基础上进行加分扣分。评分方法工作业绩模块评分方法为工作结果达成既定基础标准为75分基础上进行加减分（可参考下表）。目标完成结果分值(X)超出上级预期业绩；得到企业表彰；完全能够作为从事相同工作职员（或同等级职员）经典表率。X≥90独立完成工作且达成了全部标准要求，领导比较满意；80≤X<90基础达成各项要求，没有重大失误，偶然需要领导指导，总体效果合乎要求；70≤X<80结果和要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果通常但尚可接收；60≤X<70比较难达成相关要求，总体效果不好，迫切需要提升X<60行为、管理类模块中指标全部对应企业基础要求，考评人行为达成基础要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为对应给以扣分，达成理想要求给加分。行为、管理基础要求及加分扣分表现见6.4《行为、管理指标标准及说明》。考评人对加分或扣分超出5分情况均要结合具体事件给以说明，方便职员了解上级对其行为要求和评价。客观指标绩效模块指标及评分措施：在7.2：《部门考评表格》中有具体说明。考评总分组成公式：职员考评总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×30%管理人员总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×10%＋管理绩效得分×20%部门总分=工作业绩绩效得分×80%＋客观指标绩效得分(五分制)×20×20%考评等级评定通常而言考评人依据考评总分确定被考评人考评评定等级，分数和等级对应关系见下表考评等级分数范围条件描述（必需条件）备注优异1.2X≥85有很突出工作业绩表现或受到企业表彰，可作为从事相同工作职员（或同等级职员）经典表率，且没有不良行政、纪律表现。全部满足条件1.1X≥80工作业绩良好，全部达成或超出原定工作目标，业绩表现在同部门职员中排名在前25%以内，没有严重违反纪律行为。全部满足条件合格1.070≤X<80基础达成各项要求，没有重大失误，偶然需要领导指导，总体效果能够接收；没有严重违反纪律行为。全部满足条件需改善0.9X<701、工作绩效不良或工作显著失误；2、工作能力、表现和要求有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体效果通常但尚可接收，但总体绩效在部门内排名在后15%范围4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条件0.8X<701、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需快速提升；2、工作上有重大失误，对企业、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则行为；4、受到企业通报批评。符合某单项条件考评等级和考评分数并非完全对应，部门经理可依据强制排序要求（见5.9.1）、对应客观指标限定、部门内绩效排名和关键工作完成情况调整职员考评等级。部门考评等级由企业总经理做最终裁定。部门分管领导有提议权，同时人力资源部也将依据客观指标成绩提出提议。其它影响考评等级评定原因参见对应企业文件《行政违规行为记分措施》。强制排序部门内职员考评等级分布百分比应满足25:60:15百分比，即考评等级为1.1及以上职员占部门人数25%；等级1.0职员占部门人数60%；0.9及以下占15%。按“六舍七入”标准，部门人数为7以上(不含部门经理)必需有一名以上职员考评等级为0.9。部门经理须将本部门全部职员考评分数进行调整、平衡，消除考评人评分标准不一样造成异常差异，然后按强制排序百分比要求将本部门全部职员绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内职员考评等级。部门经理对考评成绩调整幅度较大应和职员及其考评人进行沟通解释。部门经理将考评排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级百分比不能达成要求，人力资源部有权进行强制调整。绩效面谈绩效面谈目标：经过坦诚沟通，让被考评人了解工作目标和标准，消除对考评误解，也让考评人了解下属需求和困难，方便正确有效地引导职员。绩效面谈频率：每六个月考评人和被考评人应进行一次具体绩效面谈（提议每三个月进行一次）。因多种原因不能立即进行要用其它形式沟通，务必明确目标，消除分歧。面谈内容提议包含：对被考评人上季度工作、行为评价和考评标准，未来企业、部门和被考评人工作目标；肯定过去成绩，指出职员工作中出现问题和改善方法；了解被考评人困难及其对上级、企业支持性需求。具体步骤、内容和注意事项可参考6.5《绩效面谈指导》面谈统计：进行企业要求每十二个月两次绩效面谈结束后，考评双方须向人力资源部提交简明面谈纪要，说明面谈内容、效果。纪要内容作为评定考评人和对应部门成绩依据。面谈统计表格见7.3《绩效面谈表格》甄别和申诉为确保考评公正性，人力资源部对各部门提交考评结果做有效甄别，关键是对各部门1.1和0.9职员确实定。对考评等级百分比没有做到强制排序要求将进行强制调整。职员对绩效考评结果或实施过程有异议可和其考评人沟通处理，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向职员关系专员、考评专员或人力资源部经理申诉。申诉一经确定有效，则企业可依据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人考评结果。申诉内容可包含：不和职员进行应有绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考评结果立即反馈给被考评人；拖延考评；考评结果缺乏客观、公正性等等。跟踪和评定人力资源部设考评专员连续对考评过程进行督导，帮助职员解答考评过程疑问，对管理人员考评提供技术方面支持，必需时对考评指标、标准进行调整。同时会对各部门考评情况进行评定，评定结果作为部门考评指标之一。考评评定依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、职员访谈和职员提交“绩效面谈纪要”等。考评结果应用作为职员工资等级、内部福利等级、季度奖金、年底奖金分配关键依据之一。作为职员任用、发展关键原因：如竞聘上岗、专业等级评定、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合相同参考。了解职员培训需求，评定培训成效。年度考评个人年度考评：标准上参与集团统一考评方法，步骤见“个人年度考评步骤图”，具体过程参考个人平时考评步骤。年度考评成绩为平时12个月（四季度）考评成绩（等级）平均值，年底考评等级由部门经理依据年底考评成绩及年度工作评议内容经部门内排序后确定。调感人