培训课件 -IPE职级评价工具培训

IPE职级评价工具培训IPE：InternationalPositionEvaluation一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系统美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。何谓IPE？全行业通用体系成熟外部可对标a.4+1因素Impact影响Risk危险性Communication沟通Knowledge知识Innovation创新IPE评价因素IPE评价因素a.4+1因素因素的取向反映出企业的经营价值导向因素在一定程度上适用于所有岗位因素反映出岗位价值的本质因素之间有联系但是保持独立Impact影响Risk危险性Communication沟通Knowledge知识Innovation创新IPE评价因素IPE评价因素b.10+2维度Communication沟通沟通情境沟通性质Innovation创新复杂性创新要求Impact影响贡献度影响层次组织规模Knowledge知识团队角色知识要求Risk危险性环境危险性应用宽度IPE评价因素c.63+7刻度Communication沟通沟通情境沟通性质Innovation创新复杂性创新要求Impact影响贡献度影响层次组织规模Knowledge知识团队角色知识要求Risk危险性环境危险性应用宽度IPE评价因素d.1210+35点影响沟通创新知识危险性70511513026035IPE评价因素因素一、影响Impact影响贡献度影响层次组织规模影响是指岗位对其职责涉及区域的影响范围和本质。这个因素主要体现的是岗位对企业经营价值的影响、岗位对公司战略目标达成的影响。在确定这个因素时，在评估准备阶段需要确定组织的规模，在评估时首先确定岗位的影响层级，然后确定岗位的贡献。在IPE系统中，这个因素的权重非常大，0.5的分差都会使结果变动很大。1、组织规模定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。在IPE中，组织规模由三个参数共同确定，即：组织类型：关注即确定组织所经营的行业、业务特点和运作方式组织经济规模：根据行业选择组织的销售收入或资产等确定组织人数：组织人数是指组织内部的在职人数因素一、影响1、组织规模a.产品型组织：有形产品-制造产品基础性研发应用性研发工程技术采购物流生产制造应用组装市场营销销售分销客户服务4.02.01.52.02.02.51.01.51.52.0b.服务性组织：

无形产品-服务原创概念开发应用提供解决方案市场营销销售分销客户服务3.02.02.51.53.01.51.5因素一、影响2、影响层次定义：影响层次是指岗位在组织中的影响类型。在确定此维度时，需要注意：是对岗位类别的宽泛划分，它是立足于整个组织的高度来确定岗位对组织的影响层次=++影响区域如何影响审核职责范围职位区域相关职位区域业务单元/部门组织集团根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作制定操作性目标并实现此目标能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑）能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值影响层次交付性操作性战术性战略性远见性因素一、影响2、影响层次下文中的“专业岗位”是指需要任职者掌握某一领域的理论、原理、方法论等，通常需要正规的学历教育才能获得的知识。岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。在明确严密流程下亦步亦趋的工作可能领导小型非专业岗位1.交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。基于目标开展工作独立交付工作成果遵循宽泛原则/原理可能领导团队2.运作性独立工作以达到操作性目标或服务标准岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。根据组织战略制定某业务的中期运作计划，通常是职能的负责岗位基于组织策略，确立和规划产品、流程和标准，通常是一类产品的总设计师3.战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年），公司级的主要的长期经营策略。岗位立意于组织层面的战略建立和实施负责制定中长期（3-5年）计划与规划4.战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。并非所有组织都有此类岗位决定组织的价值观和使命5.远见性领导一个组织发展和实现其使命、远景和价值观因素一、影响3、贡献度定义：贡献是考虑一个岗位在其影响层次上的影响力度和贡献范围。在确定此维度时，需要注意：影响层次是对岗位层次的宽泛划分；贡献度则是对岗位层次更为细致的划分。贡献总是针对岗位的影响层次而言，不同影响层次的岗位其贡献程度没有可比性。贡献程度依赖于责任怎样被划分到具有相同影响层次的岗位中去。责任被划分地越多，具有相同影响力（如战略、战术型岗位等）的岗位越多，每个岗位的贡献度就被稀释，这些岗位的影响力就越分散。有限贡献部分贡献直接贡献显著贡献首要贡献贡献度对于主要结果的取得起着決定性权威作用第一线或根本的，权威性的显著贡献指引行动路线，导致结果的取得容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响难于辨別对完成具体结果的贡献建议决策因素一、影响3、贡献度有限贡献部分贡献直接贡献显著贡献首要贡献对组织战略的贡献对于主要结果的取得起着決定性权威作用第一线或根本的，权威性的显著贡献指引行动路线，导致结果的取得容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响难于辨別对完成具体结果的贡献相对的贡献大小<10%10-15%16-20%21-30%>30%主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为100%支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门因素一、影响3、贡献度贡献层级1.有限对于运作结果，仅有难以辨别的贡献2.部分对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献3.直接对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响4.显著对于职责区域结果的取得，具有显著的或根本的影响5.首要对于结果的取得起着决定性的作用交付性操作性战略性基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果在日常性的、事务性、工作目标下交付工作成果对所属工作单元有可察觉的影响基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果基于日常性的目标，独立交付工作成果对所属工作单元有一些影响基于具体的操作目标，偶尔需要一定的指导，交付工作结果基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果工作结果对所属工作单元整体结果有影响工作通常是一组多方面的事务或任务依据标准独立交付成果对所属单元的结果有影响基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果工作结果对所属工作单元有重要影响或控制团队的活动基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果工作结果对于所属工作单元或所处的特定领域有决定性影响在确定战术性和战略性岗位的贡献度时，可以根据定义判别除此之外，确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度排序比较时，遵循下列步骤：将同一层级的岗位一同比较首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序战术性因素一、影响3、贡献度处于交付层次和操作层次的岗位，其贡献度的分布符合一定的比例。即同一层次内，贡献度为“有限”、“部分”、“直接”、“显著”的岗位数目分布各约占40%、30%、20%、10%左右。常规的组织结构下，不会出现贡献度为“首要”的岗位处于战略层次和战术层次的岗位，其贡献度的分布符合一定的比例。即同一层次内，贡献度为“部分”和“直接”的岗位数目各约占30～40%，贡献度为“显著”的岗位数目不超过15％。常规的组织结构下，不会出现贡献度为“首要”的岗位因素一、影响因素二、沟通Communication沟通沟通情境沟通性质因素定义：沟通因素衡量的是一个岗位在组织内外部所需进行沟通的难度。它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估评估流程：a.识别最困难的或最有挑战的沟通内容b.确定沟通的层次c.确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的d.确定沟通的参与类型，是共享利益还是分歧利益的1、沟通性质=+沟通本质预期输出通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折中的办法达成一致非直接行使指令，而引起变化通过探讨和妥协控制沟通，达成协议运用非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和/或具有长期影响沟通性质传达交互和交流影响谈判长期影响的谈判定义：沟通性质定义了岗位所需要的沟通类型。在确定此维度时，需要注意：评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型并且这一难度最高的沟通类型是经常发生（常规性发生，但非日常）；如果仅偶尔发生（1个月仅几次），或持续发生（日常），则沟通难度将减少或增加半分理解信息理解事实／操作／政策接受概念／操作／方法通过探讨／妥协等接受整体建议和方案接受战略性协议因素二、沟通1、沟通性质判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求。只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。信息传递1.传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。

强调沟通的技巧需要因地制宜选择合适的表达方式2.交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。不借助外力（上级命令、规章制度、流程标准等）说服对方接受观念或做法3.影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。控制交互性强的沟通通过有技巧的妥协达成一致接受大型复杂的提案4.谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。沟通内容或结果将影响整个组织的发展5.战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通因素二、沟通2、沟通框架定义：沟通情境是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。在确定此维度时，需要注意：内部：是指一个组织的内部外部：是指一个组织的外部共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识分歧：双方立场和有根本冲突，代表不同的利益群体。

往往表现为一方没有沟通的意愿或一方持强烈的否定或怀疑态度共享分歧内部13外部24a.共享的沟通共同的目标一致的利益共同的期望自愿妥协交换观点、事实接受、适用双赢的b.分歧的沟通冲突的目标矛盾的利益不同的观点不情愿妥协讨论、争辩谈判、议价利益受损因素二、沟通2、沟通框架为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。1.内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。2.外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。3.内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。4.外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致因素二、沟通因素定义：创新因素是衡量岗位要求对流程、方法、技术进行改进的程度，或者创造新的概念、方法论、技术和服务的程度。这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性两方面对职位进行评估这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求评估流程：

a.首先确认职位所要求的创新要求

b.再确认创新的复杂性程度Innovation创新复杂性创新要求因素三、创新1、创新要求定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。

在确定此维度时，需要注意：创新要求是对岗位长期稳定的要求判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求1.跟从和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化2.核查基于既定的原则、流程、技术解决个别问题3.改进加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率4.提升通过提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变5.创造/概念化创造新的概念或方法6.科学的/技术的突破在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。没有变化些许改变改进现有的改变现有的改革创造/革新因素三、创新1、创新要求跟从核查改进提升创造/概念化科学的/技术性的突破全新的方法/技术完整的系统/概念到一个新的发展方向新的，史无前例的实现一个大突破将原来的进行改变将原来的进行改进将原来的改善创新的六个层级因素三、创新岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训（几个星期或1到2月之内），则可以掌握岗位需要的知识。1.有限的工作知识掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务1、知识要求以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平2.基本的工作知识需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作3.宽泛的工作知识需要具备在一个工作专业领域内几个方面的宽泛的知识和理论4.专业知识某个工作领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际此类岗位往往需要任职者在具备中级教育后，需要通过一定的时间（有可能在6个月左右）实践才可以掌握岗位特有的技能。岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要6个月至2年的实践经验）的实践之后宽泛了解本工作领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。岗位要求任职者具备学历教育后，通过较长实践（,例如3～5年），对本工作领域内多个方面的知识原理具有深入了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力；或者在本工作领域其中某个方面达到精通，可以在实际中深入的应用理论。无教育要求几周到1－2个月的短期上岗培训教育要求“＋”一段时间的实践宽泛了解本工作中多方面知识，但不一定精深本工作领域内深入的了解和理论联系实际的运用因素四、知识岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要5－8年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是专家。5.宽广的职能领域知识/资深专业知识一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度1、知识要求以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平6.组织通才/职能专家跨不同职能领域的宽广的管理知识，或特定领域的专家知识，被认为是组织内特定领域的公认专家7.广泛的实践经验/卓越的职能知识广泛的丰富的跨多个业务领域和职能的管理经验，或在组织外部被认为是在一个行业领域的领军人物8.