2021年助理人力资源管理师串讲笔记材料

第二章：招聘与配备

第一节：员工招聘与配备

一、招聘过程管理

1、招聘目的：最直接目是获得公司所需要人。（尚有减少成本、规范招聘行为、保证人员质量等）

2、招聘前提：1）人力资源规划

2）工作描述与工作阐明书

3、招聘过程：重要有招募、选取、录取、评估等一系列环节。

二、拟定招聘原则：必要遵循如下原则：

1、效率优先原则（1）依托证书进行筛选（2）运用内部晋升制度

2、双向选取原则

3、公平公正原则：不公正社会现象根源是多方面，有历史、心理、社会等各种因素，最重要还是经济利益因素。（歧

视）

4、保证质量原则：最后目是每个岗位上用都是最适合人员，达到组织整体效益最优化。

三、人员配备重要原理

1、要素有用原理：没有没用之人，只有没用好之人，配备目是为人和人员找到和创造发挥作用条件。这一原理告诉咱

们，对于那些没有用好之人，其问题之一是：没有找到她们可用之处，没有对的结辨认人。问题之二是：没有创造人员可用

条件，只有条件和环境恰当，人员才也许有用。

2、能位相应原理：具又不同能力特点和水平人，应安排在规定特点和层次职位上，并赋予该职位相应权利和责任。-

种单位或组织工作，普通分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。

3、互补增值原理：通过个体之间取长补短从而形成整体有时，实现组织目的最优化目的

4、动态适应原理：人与事应随事业发展不断调节，从而达到新适应

5、弹性冗余原理：规定在人与事配备过程中，既要达到工作满负荷，又要符合人力资源生理心理规定，不能超越身心

极限，保证对人对事安排要留有一定余地。既要带给人力资源一定压力和不安感，又要保持所有员工身心健康。

第二节：招聘准备

第一单元工作岗位信息分析

一、工作信息分析基本办法：

1、观测法

1）直接观测法：分析人员直接对员工工作全过程进行观测。

2）阶段观测法：由于工作周期性较长，为能完整观测所有工作，必要分阶段进行观测。

3）工作表演法：对于工作周期性很长和突发时间较多工作比较适合。

2,面谈法

3、问卷调查法：最惯用一种办法，依照工作分析目、内容等构造性调查表，由工作执行者填写收回整顿，提取工作信

息一种办法。特点：费用低、速度快、调查范畴广、调查样本量大，但很难设计出可以收集完整资料问卷调查表，且普通员

工不肯花时间填写，特别是开放式问卷，这些都会影响调查质量。

4、工作实践法

5、典型事例法

6、工作日记法：准时间顺序详细记录工作内容与工作过程，通过归纳提炼，获得所需工作信息一种信息提取办法。特

点：信息可靠性很高，但可使用范畴较小，只合用于工作循环周期较短，工作状态稳定职位。(若能接着与工作者及其上司

面谈，则效果更佳。)

第二单元招聘申请表设计

一、应聘申请表设计

1、特点

(1)节约时间

(2)精确理解

(3)提供后续参照

2、设计口要着眼于相应聘者初步理解，重要收集关于应聘者背景和当前状况信息，来评价求职者能否最起码工作规

定。

(1)个人基本状况

(2)求职岗位状况

(3)工作经历和经验

(4)教诲与培训状况

(5)生活和家庭状况

(6)其她

第三节：招聘实行

第一单元招聘渠道选取

一、内部招募重要办法

1、推荐法：

长处：互相比较理解，成功几率大。主管比较理解候选人能力，具备一定可靠性，可提高主管们满意度

缺陷：比较主管，容易受个人因素影响

2、布告法：经惯用于普通员工招聘。

长处：较高透明度和公平性，有助于提高员工士气。为公司员工职业生涯发展提供了更多机会，可以使员工脱离本来不

满意工作环境，办法主管们更加有效管理员工，以防本部门员工流失。

缺陷：耗费时间长，也许导致长时间空岗，员工也有也许丧失原有工作机会。

3、档案法：

二、外部招募重要办法

1、发布广告：

特点：传播范畴广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、单位选取余地大。具备广泛宣传效果，可以展示单位实力。

核心问题：广告媒体如何选取，广告内容如何设计

2、借助中介法：

(1)人才交流中心

(2)招聘洽谈会

应注意问题：

招聘会档次、招聘会晤对对象、招聘会组织者、招聘会信息宣传

(3)猎头公司

3.上门招聘法：(校园招聘)工作经验少于3年人员约有50%是在校园招聘。

应注意问题：

(1)理解大学生在就业方面某些政策和规定。

(2)•某些大学生脚踩两只船现象

(3)学生对走上社会工作不切实际预计

(4)对学生感兴趣问题做好准备。

4、熟人推荐法：对候选人比较理解，招募成本低。但容易形成小团队。对招聘专业人才比较有效，不但招聘成本小,

并且应聘人员素质较高、可靠性性强。

第二单元初步筛选技巧

一、筛选简历办法

1、分析简历构造：反映应聘者组织和沟通能力

2、重点看客观内容：个人信息、受教诲经理、工作经历、个人成绩

3、判断与否符合职位技术和经验规定：

4、审查简历逻辑性：

5、对简历整体印象：

二、笔试办法

1、笔试适应内容：重要通过测试应聘者基本知识和素质能力差别，鉴定该应聘者对该招聘职位适应性。普通涉及两

个层次：普通知识和能力与专业知识和能力

2、笔试优缺陷：由于考题多，可增长对知识、技能考察信度和效度;效率较高;相应聘者心理压力较小;成绩客观。

缺陷：不能全面考察应聘者工作态度、品德修养以及公司管理能力、口头表达能力和实际操作能力等。

第三单元面试实行与技巧

一、人员招聘面试基本环节

1、面试前准备阶段：拟定面试目、科学设计师体、选取适当面试类型、拟定面试时间地点等。面试关事先拟定需要

面试事项和范畴，写下提纲，别切在面试前详细理解应聘者资料。

2、面试开始阶段：从应聘者预料到问题开始发问，然后过渡到其她问题，以消除应聘者紧张情绪。

3、正式面试阶段：灵活提问和多样化形势，察言观色，对所问问题、问题间转换、问话时机以及对方答复要多加注

意。环境和谐自然

4、结束面试阶段：问完预测问题之后，询问应聘者与否有问题要问或与否又补充。

5、面试评估阶段：依照面试纪录相应聘人员进行评估。评语式和评分式

二、面试提问技巧

开放式提问：又分为无限开放式和有限开放式。

1、封闭式提问：

2、清单式提问：

3、假设式提问：

4、重复式提问:

5,确认式提问:

6、举例式提问：

三、面试提问时应注意问题

1、避免提出引导性问题

2、提些矛盾问题，判断应聘者与否隐瞒了状况

3、理解应聘者动机

4、问题直被了当，语言简洁

5、注意倾听，仔细观测

第四单元其他选拔办法

一、情境模仿测试法

1、依照被测试这也许担任职位，编制一套与改制为实际状况相似测试题目，用来测试其心理素质、实际工作能力、潜

在能等一系列办法。

2、长处：一是可以从多角度全面观测、分析、判断、评价应聘者，这样公司就也许得到最佳人选；

二是由于被测者被置于以将来也许任职模仿工作环境中而测试重点又在与实际工作能力，因而通过这种测试而选拔出来

人往往可以直接伤亡，或有针对性地简朴培训既可上岗，这位公司节约了大量培训费用。

3、惯用办法

(1)公文解决模仿法：(也叫做公文筐测试)一方面，向每位被测试者发一套文献。其此，向应试者简介关于背景资料。

最后解决成果交由测评足按既定考核维度和原则进行考核。

(2)无领导小组讨论法：(普通小组由4〜6人构成)，令其自发进行。

二、心理测试法

（一）能力测试

1、普通能力倾向测试

2、特殊职业能力测试

3、心理运动机能测试

（二）人格测试

人格特质大体涉及：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。

人格测试目：为了理解应试人人格特质。

普通可以将人格分为16类：乐观型、聪明型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、

世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型、紧张型。

（三）兴趣测试

第五单元员工录取关于事宜

一、人员录取重要方略

1、多重裁减式：每种测试办法都是裁减性

2、补偿式：不同测试成果互相补充，最后依照应聘者在所有测试中总成绩作出录取决策

3、结合式：有些是裁减式，有些互相补充

第四节、招聘活动评估办法

一、成本效益评估

1、招聘成本：分为招聘总成本与招聘单位成本。

1）招聘总成本：既是人力资源获取成本，由两某些构成：a.直接成本（招募费用、选拔费用、录取员工家庭安顿费用和

工作安顿费用、其她费用）+b.间接成本（内部提高费用、工作流动费用）

2）招聘单位成本：招聘成本/实际录取人数（之比）

2、成本效用评估

总成本效用=录取人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用

人员录取效用=正式录取人数/录取期间费用

3、招聘收益-成本比=所有新员工为公司创造总价值/招聘总成本

二、数量与质量评估：

录取人员评估重要从：录取比、招聘完毕比、应聘比三方面进行。

录取比=录取人数/应聘人数x100%

招聘完毕比=录取人数/筹划招聘人数x100%

应聘比=应聘人数/筹划招聘人数x100%

如果录取比例越小，则阐明录取者素质也许越高；

当招聘完毕比不不大于等于100%,则阐明在数量上完毕或超额完毕了招聘请务；

应聘比则阐明招聘效果，该比例越大，则阐明招聘信息发布效果越好。

三、信度与效度评估

1、信度评估：信度是指测试成果可靠性或一致性。普通信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

(1)稳定系数；是指用同•种测试办法对一组应聘者在两个不同步间进行测试成果•致性。

(2)等值系数：是指对同•应聘者使用两种对等、内容相称测试成果之间一致性。

(3)内在一致性系数：是指把同一(组)应聘者进