班组文化漫谈如何有效“落地”

班组文化漫谈，如何有效“落地”？班组文化建设是说起来容易，做起来不难，但要做实、做成就难上加难的工作。文化建设很少遇到“有没有”的问题，只有“好不好”的困境。对多数班组来说，不论对以“脑力活动”为主的互联网企业，还是对“脑手共用”的传统制造企业来说，文化难以落地执行，是班组文化建设中最常见的问题。看不到直接效果、很难开展评价、对绩效的促进作用也不好说……，以上文化建设中的问题，是很多班组长、包括上级领导都觉得班组文化建设比较“虚”，不那么好干的原因。为什么不好干？文化落地为什么这样难？首先是主观影响多。前面说过，文化是一群人的默契，是大家共同的认知和遵从，是个认知和行为的优化过程。认知本身是主观上的，它不像加工一个零件、优化一个流程、改造一台设备那样相对客观。很难像产品的质量、成本一样量化出来。同时，主观上的认识、包括感受、理念等是因人而异的，会随着环境、时间的变化而不断变化，不是那么稳定。可以说，班组文化建设像改变一个人的思想一样有挑战，更不用说全员要形成统一的思想理念认识，“知行合一”的文化建设更是难上加难。其次是涉及因素多。文化的影响无处不在，大到年度评优、月度绩效分配，小到班组每人每天、做每件事的态度和行为，都会有文化的影响。也不管是日常任务安排、苦活儿累活儿的担当，还是岗位协作、安全行为、文明生产等等方面，都会有文化的影子。简单说，只要有人参与的事情，就会有文化的影响，涉及的因素也就比较多。具体地说，班组文化既有企业、社会大环境的间接驱动，有公司领导、部门主管、班组长个人喜好的直接作用，有工作要求、管理制度的内在制约，当然也包括员工综合素质与习惯的潜在影响，有的不可改变，有的必须遵守，有的难以捉摸。举个例子说，如果部门主管是个特别保守、固执己见、脾气又很“随机”的人，班组若想打造创新文化，这难度就可想而知。所以，班组文化建设是个综合性的“业务”，很难通过调整一两个因素就得以迅速、彻底的改变。既然班组文化建设受到如此多因素的影响，因此很多班组在开展文化建设时，会遇到种种问题，如有的班组文化“言行不一”，难以“表里如一”；有的快速“嘴上有”，很难见“落地”；有的口号“一套套”，行为上“做不到”….。很多班组文化好像该有的都有，但依然看不到显著成效。班组文化建设通常存在哪些突出的问题？一是文化口号化的问题。有的班组上墙的口号很多，从班组名片、愿景、价值观、口号、公约、LOGO、班歌等等应有尽有，看上去很好。但班组价值观内涵是啥？有啥具体意义和作用？一般情况下，成员很难回答出来，或者每个人各说各话，言过其实。说到底，不能和班组实际工作联系起来。这样的文化建设就会比较虚，因为太空的口号很难对日常工作行为有指引作用。二是指文化指令化的问题。有的班组文化主要是为了应对上级检查、考核等标准“制定”出来的，内容也是围绕上级指令要求依葫芦画瓢，如“严肃认真、一丝不苟”等等，基本上是大而化之的口号标语。有的班组干脆直接套用集团的文化标语。并不是说这样的班组文化不好。相反，好的企业文化一定会对班组文化建设有重要指引作用。班组在套用上级文化标语时要注意的是，一定要注意与班组的密切联系。对于具体的班组来说，若缺乏与本班组实际人员、实际业务和实际工作需要的结合，这种套用的文化很容易成为“应付型”“向上看”的文化建设，实际上很难深入人心。三是主体错位化的问题。有的班组文化建设是“由上而下”推行的，文化内涵、包括价值观、公约等内容基本靠领导或者班组长一个人定。这样的文化提出时的难度不大，但在践行时难度不小。因为没有全员参与的文化建设，不容易得到全员的认同，也较难体现在员工的行为中。在很多班组，由班组长一言堂制定的文化标语看上去都很好，但在执行环节常常被动。常见的现象是班组长“说一套”，员工心中“另有一套”。原因是员工不一定理解，或者理解的不一定准确，也就很难有全员的自觉认同和遵守。四是推行说教化的问题。有的班组文化是由全员参与共创形成，班组文化内涵充实、接地气。刚开始推动时大家热情也都很高、很认同，班组氛围有了很大改变。可时间一长，很多人的态度和行为又回到开始。出现这个问题的原因很多，除了大环境等外在干扰外，一个重要原因是对应的管理措施没跟上。文化建设也是一种管理行为，需要有具体、实在的奖罚约束措施，具体来说就是要通过一定的公约和制度，把文化理念细化为