互联网背景下全面预算管理及其问题与 对策的思考

一、背景阐述互联网行业自萌芽之时发展至今行业细分日趋完善，其业务迭代迅速，传统企业以不变应万变的预算管理方式已经不适应互联网企业商业模式。然互联网企业变化快，组织架构扁平，网络分散等诸多特点导致全面预算管理面临与实际脱节，管控失效，存在内控漏洞等诸多弊端。二、互联网企业预算管理概述全面预算在企业战略部署下结合短期目标以销售预算为起点财务预算为终点，将资源纳入预算管理系统统筹分配，是现代企业管理的重要方法和手段之一。预算管理方法多样，选用何种方法受行业特点，产品生命周期、内外部环境等多种因素共同影响，互联网企业处于新兴阶段、业务迭代快在预算管理时常选用滚动预算方法。滚动预算作为一种动态化的预算管理方法，是随着预算期的不断进展修改预测结果，以指导最新的决策，可以很好地弥补传统预算管理的不足，是全面预算管理的有效手段和必要补充。三、预算管理过程以及特点（一）全面预算管理过程企业预算分为预算目标设定、编制、执行、考评四个环节，各环节紧密联系环环相扣，共同构成企业完整的预算控制系统。企业在战略方向下制定年度经营目标，将预算总目标分解为具体指标，业务部门对预算目标进行分解落实，编制预算，财务部门汇总预算，交由预算管理委员会审议报批，通过后下达至各预算使用部门执行预算，预算管理部门对预算定期反馈信息进行预算分析，年终进行预算考核。互联网企业发展基于信息技术的发展，数字化程度高，在大数据和计算机系统应用上有得天独厚的优势，预算管理自动化程度高，但与此同时互联网企业因强调创新使产品差异化大，业务发展速度快，因此存在管理不严系统不完善的诸多不足。（二）互联网企业预算的特点第一，重视创新，产品与传统企业相比差异化大，预算缺少同行业横向参考数据。互联网企业产品更新快，时效性强，创新是互联网企业的生命线。这对于互联网企业的创新能力提出了更高的要求，互联网企业想在竞争中获胜需以用户需求为导向，不断优化迭代产品和服务。基于此互联网企业商业模式多样化，制定预算更加考验管理层对战略定位和产品生命周期总体投入节奏的掌控。第二，经营环境瞬息万变，互联网企业业务变化快，增长迅速，经营风险相对较高全面预算需要更具谨慎性。现代企业经营环境多变，企业成长不仅依靠自身力量，政治环境和经济环境以及文化环境也发挥了重要影响作用。互联网产品前期研发投入与用户培养成本非常高，产品在市场的上认可度对企业生存有决定作用。以产品认可度为例，一旦产品或服务进入市场得到认可会得到爆发式增长，同样，如果用户认可度低，业务会呈现直线下降趋势，与传统企业相比经营风险更大。基于此预算严格以实际情况为依据，一事一议。第三，依托于信息技术的发展，财务自动化程度高。互联网企业有得天独厚的技术优势，数字化程度高，信息传递较传统行业更具时效性，存储密度和容量允许互联网企业将财务与业务建立更多的数据联系，由此实现更加精准的预算管控和财务管理，促进业财融合。四、互联网企业全面预算管理存在的问题全面预算管理是对企业战略从运营维度和时间维度的拆解，理想的全面预算管理需要能对不断变化的时局做出迅速的应对策略。但互联网企业由于其追求极致效率的特点，制度优化滞后于业务和组织变化，制度不完善，在预算精细化管理上存在诸多难题，针对这样的弊端，互联网企业需要有更快速更灵活的预算管理应对机制，更高阶的预算管理人才。（一）全面预算管理财务与业务缺乏紧密联系，业财融合程度低管理过程中过度关注财务指标，对于非财务指标不够重视，偏向关注企业全量的预算结果而忽略单位成本动因的消耗。局限于短期财务指标，对于创新指标、满意度指标、单位投入产出关注度不够，影响到企业未来的战略规划，不能最大限度的实现资源优化配置，从而造成资源浪费和预算使用效率低下。（二）互联网企业业务迭代速度快，实际与计划存在诸多差异互联网企业侧重创新和变革，中途因内外部环境变化而改变原计划的情况比比皆是，以网约车为例，该行业受政策影响较大，政策宽松时期和政策紧缩时期订单规模差异巨大，当企业制定预算时所处政策环境宽松，订单规模所带来的规模化效益将使预算发挥更大的效能，而当政策环境紧缩时，订单的规模效应是陡然下降的，预算的规模效应也随之降低，刚性预算占据了大部分额度后要使企业顺利运营就需要调整柔性预算，以使预算合理化。（三）多采用自上而下的编制方式，一线业务部门参与度低预算编制方式分为自上而下和自下而上的编制方式，两种方式各有利弊，企业在年度预算编制上多选用自上而下的编制方式，自上而下的编制方式由上级部门向下级部门下达当期预算目标或草案；然后由下级部门对下达的预算目标或草案进行分解、落实，完善、修改后反馈给上级部门；最后，上级部门根据下级部门的反馈意见，经过综合评定后确定预算最终方案。该方法用时少，效率高便于实现总部要求，但下级部门预算参与度低，测算逻辑偏离业务目标，使用部门对预算理解程度不够，导致执行过程中遇到诸多阻力。（四）预算管理的管控流程与制度存在问题，预算管理委员会职能弱化预算管理委员会并不像其他职能部门有明确的职能彰显，因此诸多企业忽略了设置预算管理部门的迫切性。预算管理委员会是全面管理预算的最高权力组织，通常由董事长或总经理联合各部门高管组成。预算的下发和修订均有预算委员会审议，然而预算在实际执行过程中迫于业务迭代速度快的压力，短期预算调整并未经过预算委员会全员事前讨论决议而多采取总经理或董事长一言堂的方式审批，审批不严谨管理不精细。（五）业务目标脱离实际，预算目标模糊互联网作为新兴行业，商业模式新颖，以产品全生命周期规划投入，短期内无法实现自身造血，需借助外来资本。为吸引融资通常设定较高业务目标，实际预算执行过程中为完成超额目标不考虑投入产出，疯狂投入造成预算管理失控，为预算考核带来阻力。（六）预算使用缺乏精细化管理，立项环节和预算考核重视程度不足预算管理委员会将预算下发至执行部门后，业务部门为方便使用通常简化流程，预算管控不分科目，专项费用缺少立项环节，违背专款专用的原则，对于调整预算缺少审批，导致预算使用科目混乱，实际和计划脱节，缺乏复盘和闭环分析，以至于未来预算数据缺乏参考标的。五、针对互联网企业全面预算管理存在问题的解决对策（一）促进财务由传统的支持部门向业务合作伙伴转变深入了解业务关键指标，将财务指标和非财务指标融合分析，关注关键业务指标，将资源倾斜给完成目标的关键环节。对于预算不一刀切，因时制宜分析单位产品的预算使用情况，对于提高预算的使用效率应加倍关注。（二）对于预算采取滚动分析，进行差异化分析对于业务迭代迅速的互联网企业，滚动分析尤为重要。一方面滚动分析能迎合短期资源需求便于适时调整使用节奏，通过对往期费效的分析结合未来业务走向调整预算投放。另一方面，互联网企业作为新兴行业其产品通常受市场环境和政策利好影响比较大，当市场风向和政策变化严重影响业务开展时，通过滚动分析能对于预算追加或者删减做出及时决策以应对变化。（三）预算编制避免过于集权，应赋能业务部门自上而下的预算编制方式是总部意志的体现，各部门和分公司仅作为执行的主体，该方式下能使总部的利益得到保障，符合战略发展的需要，但其最大的不足在权力高度集中在总部，各分部不能发挥能动性和创造性，使预算编制脱离实际需求，从而不利于企业的长远发展。欲改变则需改进预算编制方式，赋能业务部门，由业务自下而上提出需求，总部对各业务需求进行论证和校验，预算确认下发后滚动预测周期性复盘。（四）严控预算管理流程，强调预算管理委员的预算管理职能保持预算管理委员会的权威性和职责，严格执行已经颁布的预算管理规定，杜绝组织内一言堂，对重大变更应充分发挥各成员的职责，坚持公开透明，公平公正的原则，审核业务需求，以实现目标为前提，避免在预算管理过程中“讨价还价”“宽打窄用”，提高预算管理效率。（五）以实际业务规模为导向，量入为出过去追逐资本，粗放的投入方式已经不适应当前互联网企业的赛道，在比赛已经白热化之时，资本市场目光更多聚焦在能给其带来最优投入产出比的企业，结合今天全球经济形势，想在未来获得资本认可，必须要做的便是实事求是的拟定运营目标，高目标高预算的时代已经过去，量入为出，追求高效产出才是硬道理。（六）立足业务夯实目标，对预算精细化管理，做好预算立项与闭环对于各项预算的支出场景与标准要设立明确规定，对于专项预算执行立项流程，为全面预算管理提供完善的制度保障。常规预算周期性复盘，专项预算应有闭环管理，关注