EPC商业项目各项工作分解结构50

EPC商业项目各项工作分解结构

1.1.1项目启动及策划阶段项目工作分解

本阶段项目工作主要体现在项目管理策划、项目部实施计划和施

工准备三个方面。

1项目管理策划工作分解

项目管理策划由公司工程部统一组织公司其他各职能部门进行

编制，完成后经公司各主管领导和公司总经理审核批准后组织实施。

本工程项目管理策划编制流程详见图2.7-10

图2.7-1项目管理策划编制流程

项目管理策划编制内容及责任分工见表2.77。

表2.7T项目管理策划编制内容及责任

序号策划内容策划要点编制部门责任人时间要求

1接收中标信按照《市场与客户管理实施工程部孙婆顺中标后2天

序号策划内容策划要点编制部门责任人时间要求

息手册》实施。

编制项目管

根据项目概况和目标编制，

2理策划任务工程部孙金顺1天

并发至各相关部门。

表

组织编制项

根据标段任务分工和要求编

3目管理策划工程部孙金顺7天

制。

书

公司分管

4专项审批按业务系统审批。/2天

领导

汇总项II管

5将专项策划进行汇总、审核。工程部孙金顺1天

理策划书

召开总经理办公会，对策划

公司总经

6审批书的完整性、适宜性进行研孙金顺1天

理

讨、审批、定案。

将审批通过的策划书分发至

7分发局工程部/即日

各部门，形成记录

按照策划书要求组建项目

人力资源

8项目部成立部，详见人力资源手册相关朱光军3天

部

内容。

统一组织现场交底，形成交

9组织交底工程部孙金顺3天

底记录。

2EPC总包部项目实施计划编制工作分解

本工程项目实施计划编制流程详见图2.7-20

图2.7-2项目实施计划编制流程

项目实施计划编制内容及责任分工见表2.7-2o

表2.7-2项目实施计划编制内容及责任

序号策划内容策划要点编制部门责任人时间要求

编制实施计依据项目管理策划书组织编项目部组

1项目经理段辉乐

划任务单制，并发至各有关岗位。建后2天

编制实施计根据各表单任务分工和要求项目主要

2段辉乐10天

划相关表单编制相关表单。班子成员

各部门单独对实施计划的完

公司各部

3公司审核整性、适宜性进行审核，部孙金顺2天

门

符合的进行修改、完善。

汇总项目实将和专业计划进行汇总形成

4项目经理段辉乐2天

施计划完整的实施计划。

对汇总的实施计划进行全面

公司生产

5审批性审批，全面协调各方编制/2天

副总

的矛盾。

组织现场交统一组织现场交底，形成交

6项目经理段辉乐1天

底底记录。

7现场实施按照实施计划组织实施。项目经理段辉乐-

3施工准备工作分解

EPC项目总包部根据审批完的项目实施计划进一步对现场施工准

备及管理工作进行职责分工，同时进行实施。施工准备职责分工详见

表2.7-3。

表2.7-3施工准备职责分工

序号分类管理要求主责部门时间要求

项目部按照组织机构要求进行公司主管领导、人力

1组织类中标后7天

配备，主要管理人员进场资源部和项目经理

2项目管理策划公司各部门中标后15天

项目组建后

3项目部实施计划项目经理及相关人员

16天

管理类场地移交（水电接驳点、控制点

4项目经理、生产经理中标后3天

等）

主要劳务、物资设备选择及进场公司领导、公司部门、

5中标后30天

计戈项目经理、商务经理

施工组织设计编制及方案编制

6项目经理、项目总工中标后30天

（总平施工场地规划、垂直运输）

7施工部署与总平布置方案项目经理、生产经理中标后15天

技术类搭设生活、生产临时设施（生活

8项目经理、生产经理中标后30天

区外租）

现场临时给水、排水、临电及道

9项目经理、生产经理中标后30天

路布置

现场综合考察与工程有关资料

10收集（地理、交通、人文、环境项目工程部、技术部中标后7天

及地方要求）

其他

主要管理人员进行同类项目考

11察学习（了解人保投资控股有限项目经理中标后7天

公司企业文化及理念）

1.1.2项目设计阶段项目工作分解

本工程为设计一施工总承包项目，项目设计阶段主要工作内容为

设计计划、设计实施、设计控制、设计收尾。本工程设计管理流程详

见图2.7-3o

图2.7-3设计管理流程

设计管理工作内容及责任分工见表2.7-4o

表2.7-4设计管理工作内容及责任分工

序

工作内容工作要点责任部门责任人时间要求

.Jpj.

序

工作内容工作要点责任部门责任人时间要求

号

编制《施工图设计策划书》，明

施工前2

1策划设计确设计的部位、设计项目名称、项目总工董继勇

个月

设计责任人及设计进度计划等。

由公司总工程师审批，同时公司公司科技与

2策划审批曹海良3天内

技术部门建立审批台账。设计部

组织设计资公司科技与设计前1

3由公司负责组织。曹海良

源设计部个月

1）施工责任主体应对设计文件

内格式、技术标准等进行统一规

定，并编制《设计实施计划》；

2）设计责任主体应进行相关规设计、技术施工前60

4设计实施董继勇

范、标准、各种设计资料的收集；部天完成

3）项目部应根据策划书进度计

划定期检查，重点进行关键线路

上设计的控制。

1）设计责任主体应对自行设计

的内容进行审核，对其中不完

善、含糊或矛盾的要求作出澄清

和解决；

施工前60

5设计输出2）输出前设计责任主体应对各设计部董继勇

天完成

专业设计之间的交叉、接口环节

等进行内部校深；

3）输出前设计人员及负责人应

签字确认。

1）项目总工应组织项目部相关

部门对设计是否满足阶段设计

要求及对应内外部资源的适宜

出图后5

6设计验证性、满足总体设计输入要求的充项目总工董继勇

天完成

分性及达到设定目标的程度等

进行会审；

2）项目应识别和预测问题的部

序

工作内容工作要点责任部门责任人时间要求

号

位和不足，提出纠正措施；

3）与已验收的类似工程项目设

计进行比较。

项目总工提交公司总工程师进

设计评审和行签字认可。对危险性较大项目公司科技与

7曹海良5天内

确认的深化设计，经公司相关部门评设计部

审后，组织外部专家进行论证。

设计经施工责任主体单位确认

后，项目总工应提交发包人、监施工前1

8外部审批项目总工董继勇

理和设计批准认可，并提交审图个月

办公室。

组织向项目各管理人员、劳务公

司管理人员进行深化设计交底。

项目设计技

9设计交底交底可以是书面版本，也可以是曹海良施工前

术部

电子版本。无论是什么版本形

式，发放时均应做好交底记录。

1.1.3项目采购阶段项目工作分解

本工程采购阶段工作主要体现在采购计划管理、采购招标管理及

物资现场管理三个方面。

1物资采购计划管理工作分解

采购计划管理工作流程主要包含计划编制、计划汇总、计划实施,

具体流程分解详见图2.7-4o

图2.7-4采购计划流程

采购计划管理工作内容及责任分工见表2.7-5o

表2.7-5采购计划管理工作内容及责任分工

序号管理工作内容工作要点主责部门责任人时间要求

序号管理工作内容工作要点主责部门责任人时间要求

结合项目实际情况对项目

物资管理中的风险点、亏损

点、赢利点进行辨识，并根

据风险辨识情况制定物资

管理目标和措施，做好职责公司物资中标后10

1物质采购策划解斐

分工，由公司物资设备部组设备部日内

织编制。因合同范围调整、

设计变更等原因导致项目

物资采购策划内容不适用

时，由编制单位组织更新。

根据清单、合同、图纸及设

项目商务

计变更等分层、分段、分规项目开工

2编制预算计划部/成本梁哲

格、分构件进行编制，过程60日内

工程师

中及时更新。

根据项目物资需用总计划、

工程进度计划、施工现场平

项目工程

编制月度需用计面布置图编制，并根据现场每月22日

3部/专业/

划进度及时调整，发包人供应刖

工程师

物资需用计划单独编制上

报0

根据月度盘点库存及物资

需用计划编制，未签订物资项目物资

合同的编制物资采购计划，设备部/每月23日

4编制采购计划/

经审批后上报；已签订物资采购工程前

合同但需分期分批进货的，师

编制物资采购订单。

对项目部提报物资采购计工程管理

每月25日

5计划汇总划进行汇总，经审批后实施部、科技孙金顺

前

采购。与设计部

2采购招标管理工作分解

本工程采购招标管理工作流程分解详见图2.7-5o

采购招标工作内容及责任分工见表2.7-6o

表2.7-6采购招标工作内容及责任分工

序采购招标工作

工作要点主责部门责任人时间要求

号内容

提出物资根据物资需求计划编制物资采项目工程每月25日

1/

采购申请购申请，并上报公司工程部物资部前

序采购招标工作

工作要点主责部门责任人时间要求

号内容

根据各项目上报的物资采购计

汇总并编制招

划，在权限范围内综合分析、公司物资开标前14

2（议）标计划，解斐

策划，确定采购方式，并反馈部天

确定采购方式

项目部；

批审招（议）标根据招（议）标权限，审批招公司分管收到招标

3/

计划（议）标计划。领导计划2天

1）生产副经理担任组长，总经

济师担任副组长，组员由生产、

商务、财务资金系统和该项目

成立招标（议）公司物资审批后1

4部相关人员组成；解斐

标小组部天内

2）特殊或重大物资采购招标由

总经理担任组长或者由总经理

授权制定的授权人任组长。

编制招（议）标根据物资采购申请要求和相关招议标小审批后2

5孙金顺

文件文件规定，编制招（议）标文件组天内

采用企业标准文本，就签约文

评审招（议）标本与标准文本差异性部分进行招议标小收到文本

6孙金顺

文件审核。未能使用标准文本的，组后2天内

就全部内容进行审核。

从合格供应商名目中推荐；如

果合计供应商名录中的供应商招（议）标

公司物资

7邀请投标满足不了要求，需引进，要考解斐文件提交

部

察，进入合格供应商名录后，评审之前

邀请投标。

发放招（议）标向被推荐的供应商发出投标邀公司物资至少开标

8解斐

文件请，发放招（议）标文件。部前5天

1）有效投标人不少于3家，特

殊情况提请招标小组组长批

组织开标、询招议标小招标截止

9准；孙金顺

标组时间

2）超出商务部/成本管理部确

定的招标控制价的，由招议标

序采购招标工作

工作要点主责部门责任人时间要求

号内容

小组确定是否排除投标，意见

分歧的报主要领导审批。

招标小组根据评标结果编写评

推荐被选中单招议标小开标后2

10标报告，推荐备选中标单位，孙金顺

位组天呢

报公司总经理确定中标单位。

公司总经济师负责中标价格审收到中标

公司总经

11审批中标单位批，总经济师和生产副经理意/推荐表2

理

见产生分歧时报总经理审批。天内

发放中标公司物资确定中标

12/解斐

通知书部人1天内

发出中标

签订物资采购根据招标文件和投标文件签订公司法律

13胡伟通知书15

合同物资采购合同。事务务部

天内

按合同规

14组织物资进场按照合同约定组织物资进场。项目部/

定

3物资现场管理工作分解

物资现场管理工作主要体现在EPC总承包方自行物资的现场管

理及相关方物资的现场管理。自行物资的现场管理工作内容及责任分

工详见2.7-7。

表2.7-7自行物资现场管理工作内容及责任分工

序物资现场管

工作要点主责部门责任人时间要求

号理工作内容

根据物资需用计•划、采购合同等

对进场物资规格、数量、外观质

项目物资物资进场

1进场验证量、随货技术资料等进行验证，赵秋生

部当日

填写物资进场验证记录，办理收

料单。

序物资现场管

工作要点主责部门责任人时间要求

号理工作内容

物资进场后应及时作出唯一性

标识，露天存放的物资用标识牌

标识，仓库贮存的物资用标识牌

标识，危险化学品应有“危险项目物资物资进场

2物资标识赵秋生

品”、“防火”、“防爆”等特别标部24小时内

识；合格品与不合格品应分开堆

放，不合格品单独存放在“不合

格品区”并予以标识。

根据物资进场验收计戈U,需进场

复试的物资，材料工程师要在24

小时内通知试验工程师取样试项目设计物资进场

3物资复试赵秋生

验；试验工程师及时取样复试，技术部24小时内

在试验单位出试验结果的24小

时内通知材料工程师。

进场物资经验收合格后，及时办项目物资验收合格

4验收单办理赵秋生

理验收单。部24小时内

对发现的不合格物资及时标识，

组织相关人员进行评审，商定处

不合格物资理方法（如及时更换、加工成其项目物资发现不合

5赵秋生

处理合格后直接使用、经发包人及设部格物资时

计单位同意改变用途使用、提货

或报废）并做好记录。

根据施工现场平面布置图和物

资特性确定贮存地点和贮存方

式，尽量避免二次搬运，易燃、

物资搬运、包易爆等危险物资应按其属性及

项目物资

6装、储存、保国家对化学危险物品安全管理赵秋生每日

部

管条例相关规定贮存；露天存放物

资要求存放场地平整、码放整

齐、成垛成方，排水畅通，留有

运输通道，必要时采取遮阳避雨

序物资现场管

工作要点主责部门责任人时间要求

号理工作内容

措施；仓库贮存物资要求仓库清

洁卫生，通风良好，配备消防器

材，做好防火、防盗、防雨、方

潮、防变质、防损坏和丢失等措

施，并按库区号、架排号、层垛

号、位号“四号定位”进行贮存.

现场物资领用遵循“限额领料、

先进先出”的原则，未经检验合

格不得使用，对有保管期限要求

的物资，应在保管期内投入使项目物资

7物质使用赵秋生按需

用、项目专业工程师根据工程形部

象进度对物资的使用、消耗情况

进行管控，监督指导工人用料，

确保用料准确并杜绝浪费。

施工现场所有物资必须凭出门

证出场，项目物资人员每周一次

项目物资物资出厂

8物资出场核查比对材料、门卫的两联及门赵秋生

部时

卫登记表是否匹配，发现问题及

时处理，并留存处理记录。

相关方物资现场管理工作内容及责任分工详见表2.7-8及表

2.7-9o

表2.7-8发包人物资现场管理工作内容及责任分工

序物资现场管

工作要点主责部门责任人时间要求

号理工作内容

发包人提供的物资，应按计划进

项目物资物资进场

1物资进场场，并按产品性能、形态分类，赵秋生

部当日

合理码放、便于使用。

序物资现场管

工作要点主责部门责任人时间要求

号理工作内容

发包人供应物资必须由发包人

人员或委托监理人员参与验收，

并在验收单上签字。对不合格物项目物资物资进场

2现场验收赵秋生

资，由发包人联系供货退货。相部当日

关处理按不合格物资管理规定

执行。

若发包人供应物资发生损坏、丢

不合格物失或不适应情况，由相关人员与项目物资发现不合

3赵秋生

资处理发包人共同商定处理办法，并签部格品时

署处理意见留底。

表2.7-9分包商物资现场管理工作内容及责任分工

序物资现场管

工作要点主责部门责任人时间要求

号理工作内容

监督分包材料员做好自行采购

的物资进场记录，并按规定进行项目物资物资进场

1物资进场赵秋生

检验和试验，入库时合理堆放、部当日

保持库区及规范。

定期对分包商采购材料的供应

商进行审查，相关资料是否有项目物资物资进场

2物资验收赵秋生

效，同时对进场材料的质量情况部当日

进行严格监督。

分包合同中约定由分包商采购

的物资，任何单位或个人不得以

任何理由允许分包商以局属单

位名义签订采购合同；如因特殊项目物资

3物资代购赵秋生按需

原因分包商不能自行采购的，需部

分包商出据材料采购委托单，物

资进场后项目材料工程师及时

办理物资调拨和扣款手续。

项目物资

4物资出场凭出门证出场赵秋生按需

部

1.1.4项目施工阶段项目工作分解

现场施工阶段工作分解主要体现在工期管理工作、HSE管理工作、

质量管理工作、商务成本管理工作等几个方面。

1工期管理工作分解

项目施工阶段工期管理工作主要由计划管理、施工进度控制、施

工进度预警与管控等三部分组成。

1）工期计划管理工作包含了计划的编制（年度计划、月度计划和

周计划）和计划的调整，具体工作流程分解详见图2.7-6、图2.7-7,

工作内容及责任分工详见表2.7-9o

计划的编制工作流程见图2.7-6o

计划编制工作内容及责任分工见表2.7-10

表2.7-10计划编制工作内容及责任分工

序

编制内容工作要点主责部门责任人时间要求

号

编制（年）总根据合同、投标文件、施工图编项目部进

1项目总工董继勇

进度计划制。场后7天

对总（年）进度计划的完整性、适

2审核项目经理段辉乐2天

宜性进行审核。

对总（年）进度计划的完整性、适公司生产

3审批段辉乐2天

宜性进行审批。副经理

序

编制内容工作要点主责部门责任人时间要求

号

编制月进度根据总（年）进度计划编制月进每月25日

4生产经理张向阳、一.

计划度计划。刖

对月进度计划的完整性、适宜性

5审批项目总工董继勇1天

进行审批。

编制周进度根据月进度计划编制周进度计

6生产经理张向阳每周六前

计划划。

对周进度计划的完整性、适宜性

7审核项目总工董继勇0.5天

进行审核。

对周进度计划的完整性、适宜性

8审批项目经理段辉乐0.5天

进行审批。

按照进度计划的要求组织实施，

9现场实施生产经理张向阳-

形成会议记录。

计划的调整工作流程见图2.7-7

图2.7-7计划的调整工作流程

2)施工进度控制工作分解

施工进度控制工作主要包括了每日情况报告管理、每周情况报告

管理、《监理例会纪要》管理及《项目经理月度报告管理》。

(1)每日情况报告管理工作分解

每日情况报告管理工作流程详见图2.7-80

图2.7-8每日情况报告管理工作流程

每日情况报告管理工作内容及责任分工见表2.7-11

表2.7T1每日情况报告管理工作内容及责任分工

序号管理内容工作要点主责部门责任人时间要求

将周进度计划分解到每天并传

达给各专业工程师，明确控制专业工程

1召开日例会/每天

要求及措施、以及先关部门及师

人员的协作。

接收施工进度计划后，将本作

向分包单位业面的生产计划向分包单位交

2生产经理张向阳每天

交底底，同时进行全、质量及技术

交底。

检查本作业按照交底内容对本作业面进行

3生产经理张向阳每天

面生产活动检查