北大光华管理学院案例

北大光华管理学院案例

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北大案例课堂

学员手册

(2003年8月)

本中心提供该案例只用来作为课堂讨论的材料。作者的目的不是为论证某种经营管理方法的有效与

否。出于保密起见，作者隐去了某些名字与其他一些可识别的信息资料。

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手册使用说明

1.学员在正式上课之前，请认真阅读本手册有关资料，并思考有关问题。

2.关于讲座，学员在观看课件后能够进行自由讨论，也能够登陆北大案例课堂

3.关于案例，学员需按照所分小组对有关问题进行讨论，并指定小构成员对有关问题

进行总结并汇合成案例讨论报告提交。

海尔的企业文化

作者单位：北京大学管理案例研究中心

指导老师：北京大学光华管理学院何志毅

引言：从“黄脚板”到“绿脚板”

海尔的6s大脚印是海尔管理中的一大特色，在海尔每一个车间都能够看到6s大

脚印，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的

绿脚印，脚印的正上前方高悬着6s标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。

6S来源于日本著名的现场管理法5S,5S就是这五个词英语翻译的头一个字母的简称，

海尔的6s是在5s的基础上加上Safety,即称之6S。每日班前后，班长都要带领全班

人员在这里进行班会，工作有失误的员工要站在脚印上检讨自己的工作，获得同伴的帮

助；当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，把好的工作方法同大家分

享。

在98年前，海尔6s大脚印的颜色是黄色的，只有当班工作出了问题的员工才站

到大脚印上进行反省，同意班长的批判。这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要

的作用，由于制度公平，就事论事，以改进工作为目的，因此受到员工的普遍同意并逐

步成为一种自觉的行为。1998年，江泽民主席到海尔参观，欣然站到6s大脚印上，旁

边的吴邦国副总理开玩笑说“主席，您站错了，那是工作有问题才站的“，主席反应机敏,

马上说“吾日三省吾身嘛！这件事触动了海尔集团的管理人员，后来把黄脚板改为绿

脚板，鼓励当天工作表现好的员工站在上面，介绍个人的先进经验，同时也没有取消工

作出了问题的员工站在上面，大家认为那是勇于承认错误的表现。

海尔通过18年的艰难奋斗，从一个亏损的集体小厂进展到今天的国际化企业，经

历了一条十分不平凡的道路，在这个过程中积存沉淀下来非常宝贵的海尔文化，已经成

为支持海尔持续进展的不竭源泉。张瑞敏、杨绵绵等创业者对海尔的进展投入了满腔的

热情与理想，海尔的文化已经深深打下了这一代创业者的精神烙印。

海尔集团

从1984年到2002年，海尔集团在以张瑞敏、杨绵绵为首的一群创业者的领导下，

从小到大，由弱到强，进展成为一家跨国经营的公司，被誉为中国最成功的家电企业之

一。2001年，海尔集团实现了602亿的年营业额，品牌价值达到430亿，出口创汇达

4.2亿美元，达到平均80%的年增长速度；产品包含白色家电、黑色家电、米色家电在

内的69大门类10800多个品种；2000年被美国权威杂志《福布斯》评为全球白家电第

六强、被《家电制造商》评为全球家电第九强；目前在全球拥有贸易中心56个，设计

中心15个（其中海外8个），工业园9个（指生产三种以上产品、占地600亩以上），

工厂46个，服务网点11976,营销网点53000个，拥有职工总数约30000人（其中海

外员工达3000人）。海尔正在逐步建立国际化企业的进展框架：建立一个有国际竞争

力的全球设计网络、制造网络、营销网络与服务网络，通过海尔的国际化最终实现国际

化的海尔。

（-）进展历程

海尔战略的进展历程通过了三个阶段：

•名牌战略阶段（1984年—1992年）

特征；只干冰箱一个产品，探索并积存了企业管理的经验，为今后的进展奠定

了坚实的基础，总结出了一套可移植管理模式。

•多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品进展（198/4年只有冰箱，1998年时已有几十种

产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼'’的方式进行资本运营，

以无形资产盘活有形资产，在最短的时间以最低的成本把规模做大，把企业做

强。

•国际化战略阶段（1998—）

特征：产品批量销往全球要紧经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后

服务网络，Haier品牌子已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

（-）主营业务

海尔在2001年，加大力度推行向服务业转型的战略，比较大的动作有进入第三方

物流与进入金融服务领域。

海尔物流是将海尔原有的采购、后勤、储运部门整合成物流公司，不仅负责海尔集

团内部的物流，而且在对外承接其他企业的物流定单，现在已经有雀巢、达能等公司的

产品在海尔物流这条供应链上流淌。现在海尔自有车辆400辆，在全国范围内能够调配

16000辆，每天在全国以海尔物流名义运做的就有3000辆。

海尔通过资本运营的方式，先是收购了鞍山信托20%股权，后与长江证券洽谈增

资控股，现在又要入主青岛市商业银行，作为家电巨子的海尔，频频向金融服务领域伸

出橄榄枝。看来海尔进入金融服务行业已经成为海尔的长期战略承诺，随着WTO的加

入，中国金融服务业的进入门槛正在逐步降低，外国资本的大规模进入只是一个时间的

问题，这些都为海尔向金融服务领域的扩张提供一个广阔的空间。

（三）组织结构

在1999年往常，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下调六个产品本部，每

个本部根据具体的产品不一致分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、

劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、

财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它与事业部下属的职能处

室是传统的行政关系；产品本部与事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位,

它与下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，本部是

经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务

流程是纵向一体化的结构，可用下图形象的表示出来。

保证执行定单实施的保证创新定单实施的

基岫支持流程开发支持流程

（3T）坪）

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学》看嘉章、食单信愿近慧

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算系统

OEC

海尔文化

海尔市场链同步流程模型

1999年8月12日，海尔集团根据国际化进展思路对机构进行战略性调整，第一

步把原先属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商

流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统

一结算。第二步把集团原先的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、

信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事来本部分离出来，成立独立经营的服

务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系与资金流、

企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流

程体系通用通过"市场链''连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。通过对原有的职能结

构与事业部进行了重新设计，把原先的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务

结构转变成水平业务流程，形成首尾相接。

海尔集团董事局

战略决策委员会--董事局秘书处

集团CEO

----------------------集团总裁-------常务副总裁副总裁副总裁

-推进本部一-海外推进本部美洲事业部欧洲事业部中东事业部亚太事业部

-商流推进本部一厂华东一部华东二部华东三部半1匕一部

-华北二部中南事业部华南事业部东北事业部

L西南事业部西北事业部

-物流推进本部-----采购事业部配送事业部储运事业部

-资金流推进本部一p资金流入事业部资金流出事业部会计核篁事业部

L资产审计事业部

—产品本部-电冰箱产品本部一p冰箱事业部海外冰箱事业部贲州海尔特种冰箱事业部

L美国海尔

-空调产品本部-----空调事业部合肥空调三羞重工海尔武汉海尔

-商用空调产品本部

-冷柜机产品本部

-洗衣机产品本部一洗衣机事业部合肥洗衣机顺德海尔

-信息产品本部-----电子事业部合肥电子

-技术装备本部-----中试事业部设备事业部能源事业部特种钢板事业部

L直雇事业局-----r海梅事业部旅游事业部超市事业部通讯事业部

-住设事业部洗碗机事业部电热事业部

L模具事业部资产运营事业部生物事业部检测公司

-研发推进本部

-定单执行推进本部

一职能中心一人工研发公司；加务部企业文化中心保卫中心

创十：

io个水前

[Q个©

19个产品事业部

12个服务部门2个推迸本部

4个*…盘…廊—门―：4个中心

2个事业部

4个囹静出部

企业理念

(-)海尔精神：敬业报国、追求卓著

敬业报国：

敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠"，"忠''就是回报，海尔人就是要用最

好的产品服务来回报用户、回报社会、回报国家；"忠'’就是真诚，海尔人真诚到永远。

敬业报国是海尔人勤奋敬业，报效国家的价值观，表达了海尔人对国家民族的赤胆忠心,

将个人、企业的价值观上升到爱国主义的层面，以民族昌盛为己任。

追求卓著：

追求卓著的核心思想是创新。追求卓著表现了海尔人永不自满、永远进取、永远

创新的生生不息的精神境地。表达了海尔人一贯的“要么不干，要干就争第一”的精神。

这种精神最初能够追溯到张瑞敏忍痛砸冰箱的事件上，后来高起点引进德国冰箱技术,

生产当时中国最好的冰箱。与7年专业化，夺得中国冰箱历史上第一块金牌。正是这种

追求卓著，拒绝平庸的精神，使海尔能够不断的自我超越，始终保持中国家电行业“领

头羊”的地位。

(-)海尔作风：迅速反应、马上行动

“迅速反应，马上行动”表达了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝

不对市场说不。表达了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

海尔人做事，讲究一个“快''字，也就是效率，说干就干，绝不模糊。对问题要马上

解决，决不拖沓，慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO后，中国

企业如何与国际企业竞争的问题时，坚定地认为中国企业只有在速度方面，才可能建立

起赶上国际企业的竞争力，以速度冲击规模，由于中国企业在规模、技术、人才、品牌

等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。那么，企业的速度最终反映在哪里？

企业速度外部表现在企业新产品开发、对市场的供应、满足消费者的需求等方面；在企

业内部则表达在企业内每一个员工的工作效率上，只有这种企业内部每一名员工的高效

率，才会最终表现出企业对外反应的高效率。迅速反应、马上行动要求海尔的员工时时

处于一个积极的工作状态上，以可能达到的最高效率完成工作，争取在相同的时间内，

做出更多的成绩。

在海尔企业文化的宣传中经常使用这个例子。在1999年7月，欧洲海尔的经销商

Y先生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。按照国际水平这需要6个月的时间，

但一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆在他面前的是5个系列、25种产品样

机。Y先生兴奋万分，对25种产品全部定货，并决定原本向别的厂家订的产品由海尔

来做，提出要求下次在来海尔时能够见到样机。让他再次吃惊的是当他第二天准备离开

时，他看到了海尔设计人员连夜设计的样机，望着科研人员布满血丝的眼睛，Y先生不

由地发出感慨：“海尔的这种精神让我想起了25年前菲利浦。”

(三)海尔的核心价值观：创新

海尔在16年的进展历程中，变革创新始终贯穿其中，张瑞敏在公开场合不止一次

地提到，创新是海尔持续进展的源动力。海尔的创新通过三个原则与六个方面，构成了

完整的创新体系。

・创新的三个原则：

。创新的唯一目标是制造有价值的订单。

令创新的本质意味着制造性的破坏。

令创新的途径就是制造性的借鉴与模仿。

・创新的六个方面：

令战略创新是方向。此外还有海尔的战略创新，在别的企业追求规模、进行

多元化时，海尔却稳扎稳打走专业化，抓质量夺名牌；在许多企业多元化

失败时，海尔却大张旗鼓地进行多元化扩张；同样在其他企业陷入国内市

场的价格战时，海尔进军国际市场，建立国际名牌。

令观念创新是向导，比如斜坡球体理论，赛马不相马的人才观念，“没有淡季

的市场，只有淡季的思想''等。

令技术创新是手段。海尔把技术创新的过程分成三个层次。第一个层次是引

进先进技术。这个阶段强调企业要原封不动的引进技术，注重原滋原味的

学习。第二个层次就是消化汲取再创新。开始一定要原封不动的汲取消化,

搞清晰了之后，一定要在这个基础上进展创新。第三个层次就是整合国内

外的资源进行技术创新。

令组织创新是保障。组织结构通常需要随着企业战略思路的改变而改变，通

过合理的组织结构设计来实现企业的战略意图。比如早期的直线职能制到

后来的事业部制，与现在的市场链组织结构。

令流程再造是活力。通过不断的流程再造，使企业充满了活力。现在很多大

公司得了大企业病，企业的员工为流程而工作，而不去思考工作的最终目

的。企业随着外界环境的变化，需要及时调整自身的流程，甚至有必要进

行流程重组，以获得最大的效率。

令市场创新是目标。创新的目标归根到底就是制造有价值的订单，那么市场

创新就是企业的一个目标，最后都是要市场。

（四）海尔的经营理念

海尔在企业管理的实践中总结提炼了许多特殊的经营理念，同时用特殊通俗的语

言来表示，这些理念是海尔在各个方面工作的指导思想。下面是其中几个重要的经营理

念：

・生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰

今天的海尔尽管成为了一个大企业，但是海尔的领导者却始终保持一种高度的危

机意识。“在海尔，不是‘居安思危'而是‘居危思进"'，张瑞敏常引用比尔・盖茨的话来教

育员工，“微软离破产只有18个月”，“微软如此强大，还有如此强烈的危机意识，海尔

有什么理由高枕无忧呢？”

・用人理念：人人是人才，赛马不相马

海尔的人才观是“以人为本”，具体含义解释为员工是企业进展的根本。海尔的以

人为本首先反映在海尔的“源头论''上。过去是“大河有水小河满“，在计划经济时期，企

业是大河，工人是小河，只要企业不倒闭，就得发工资给员工。海尔认为员工不是小河,

应该是大河的源头，每个员工都是一个源头，只要每个员工充分地把自己的活力喷发出

来，大河就水源充足，不可能像黄河断流。只要“源头”即员工好，“大河”这个企业就会

好。

海尔的进展，张瑞敏感到最大的瓶颈就是人才，特别是国际化阶段，对人才的素

养要求更高。为解决企业的人才问题，海尔首先建立了一个人才机制：为员工制造了一

个公开、公正、公平的竞争环境，实行“能者上，庸者下，平者让”，实行“三工并存、

动态转换”，为每一个员工制造了一个“赛马”的空间。

・管理理念：日事日毕，日清日高

张瑞敏提出斜坡球体论（海尔定律）：企业如同放在斜坡上的一个球体，受到来自

市场竞争与内部职工惰性而形成的制约力，假如没有一个止动力它就会下滑，这个止动

力就是基础管理。同时要想促使它向上移动，还需要一个拉动力，这好比企业的创新能

力。二力缺一不可。以这一理念为根据，海尔集团制造了"OEC管理(英文OverallEvery

ControlandClear)”即"日事日毕，日清日高”：

0—Overall

全方位

E-Everyone

Everything

每件事

同时，海尔制造性地发明了OEC管理方法，使海尔的目标、理念落到了实处，这

种严格的管理制度保证了海尔的工作效果不下滑，是海尔进一步进展的基础。其日清日

高的管理思想同日本企业著名的TQM提倡的持续改进有异曲同工之处。对日常的工作,

海尔提出“1%工程”理论，只要每天改进1%,那么在7个月后业绩就会翻一倍。能够想

象，假如没有海尔这种扎实的基础管理与工作作风，企业的多元化、国际化等进展战略

就不可能有坚实的基础。

•质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的

海尔认为，产品质量是企业参与市场竞争的一个基本条件，高质量的产品是有

高素养的员工生产出来的，只有员工的高质量才能保证产品的高质量。海尔在企业文化

建设中，非常重视对员工质量意识方面的培养，这种质量观念的形成最早能够追溯到企

业的创业期。

1985年，一位用户来信反映购买的冰箱有质量问题。张瑞敏对这件事十分重视，带

领干部将库存的冰箱进行了全面的检查，发现不合格的冰箱还有76台。在如何处理这

批不合格冰箱时，干部们形成了两种意见：一是作为奖励处理给本厂有奉献的员工；二

是作为“公关手段”处理给工商局、供电局等“衙门''的人。张瑞敏没有选择其中任何一条

建议，而是做出了一个当时许多人都不懂得的决定：76台冰箱全部砸掉，一台不留！

接着张瑞敏召开了全厂员工大会，让事故的直接负责人亲手砸毁这些冰箱。当一台

台冰箱在舞动的大锤下变成一堆堆废铁时，张瑞敏与在场的许多职工都流泪了。接着，

张瑞敏又宣布，从他开始所有的管理人员全部受罚，而工人们则免于处罚。

按照当时的价格，76台冰箱价值20多万元，一个普通工人一年的工资也买不起一

台冰箱，但却被毫不留情地全部砸掉。在场的所有员工都被深深的震撼了，那幕眼含泪

水、挥起大锤的情景在当时的海尔员工心中留下了深刻的烙印。用海尔员工自己的话说

就是“这一锤砸碎了陈旧的二等品、三等品的质量观念，树立了有缺陷的产品就是废品

的意识；砸碎员工马马虎虎、得过且过的工作态度，树立了时时想着用户的经营理念;

砸碎了干部不负责任、上推下卸的工作作风，树立了著名的80/20工作原则”。

•市场理念：制造市场

海尔在制造市场方面的口号是“只有淡季思想没有淡季市场”，“只有疲软的思想

没有疲软的市场其典型的案例是“小小神童''洗衣机的开发。

春夏之交，通常企业认为是洗衣机销售的淡季，但是，海尔人却认为，夏天本来应

该是洗衣服最多的季节，只由于市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变

成了淡季。用户的难题就是海尔开发的课题。通常的洗衣机费水费电又费时，而用惯了

洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一

台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分

之一，洗涤1.5公斤衣物的水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方

便，因此受到消费者欢迎，上市仅20个月销量就达到100万台。

•服务理念：用户永远是对的

在海尔，从高层管理人员到普通员工，都努力向用户传递“用户永远是对的”的服务

理念。在海尔人看来，“用户永远是对的”不再是一句简单的口号，而是真正付诸实施的

服务理念与指导工作实践的根本方针。海尔人认为，不管在什么时间，什么地点，发生

什么问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是用户，不管这件情况表面看起来是不是

海尔的错。

1995年夏天，青岛市一位退休老人买的一台海尔空调被出租车司机拉跑了，海尔

从青岛晚报上明白这个消息后给她送了一台空调器。海尔员工对此进行了“责任在谁”

的专题讨论，讨论的结果是海尔认为这件事的真正责任还是在海尔身上——假如海尔把

空调器送到老人家里去，就不可能出现这样的问题了，此后不久海尔便推出了无搬运服

务承诺。

海尔认为，好服务就是制造信誉，制造信誉就是制造市场，企业不仅是卖产品，更

是在卖信誉，这种观念使海尔产品走到哪里，星级服务就跟到哪里，“名牌战略”就延伸

到哪里。

企业文化的物化体系

在确定企业精神与核心价值观的基础上，海尔建立了相应的企业文化物化体系，

从而将海尔文化的思想内核，转化为看得见、摸得着的文化表象。具体表达在规章制度、

企业英雄、行为方式、企业仪式与企业标识等五个方面，成为企业文化在制度层面的载

体与传播渠道。

(-)规章制度

通过明确的文字化记录昭示企业容许与反对的个人与组织行为，将公司的价值观与

原则植入具体的管理制度与流程中。海尔在管理上有两个管理原则：

•10/10原贝1J:

在一个团队中，总会有10%的人工作成绩最优，10%的人工作成绩最差，要用最优

者的经验去帮促成绩最差者，从而提高整个团队的市场效果。

•80/20原则：

关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但

从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。

案例：1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员

由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错与漏检，被罚款50元。

这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应承担的工作责任，但是，从这位员工

身上所反映出的质保体系上存在问题-如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也

应像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着

更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的开箱合格率与社会返修率与第一名牌的要

求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员

工的“偶然行为”变成了“必定既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检

查系统保障的问题，才能使错误越来越少。

根据80/20原则，这位员工的上级-原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚

300元并做出了书面检查。

(-)企业英雄

通过奖励企业英雄，海尔旗帜鲜明地告诉员工企业鼓励什么，树立了公司倡导的学

习榜样。每年，《海尔人》报都将组织“十大制造感动的海尔人''评选，下面是2002年当

选的几名员工：

・张智春：5410票，洗衣机产品本部本部长

令张智春心语：事实上制造感动的前提是我们以“双动力”、“保健双动力”为载体

的产品感动了用户。

令员工眼中的他：不苟言笑的他，内心深处却有一团热爱企业熊熊燃烧之火！

令获奖词：他用心悟“道'’海尔文化，用自己这根火柴点燃了洗衣机产品本部员工

这捆火柴，使海尔洗衣机市场之火越烧越旺。内部员工有活力，外部市场有火

力。

・张永劭:4823票，物流推进本部战略采购经理

令张永劭心语：我认为制造感动的关键是用心，一个小小的意外满足，都会令用

户感动不已。

令同事眼中的他：他很亲切、热情，他不仅在工作上教我们如何去做；在思想上,

他还指导我们在每个不一致阶段要如何面对问题。

令获奖词：在业务流程再造中，他主动提出利用集团采购钢板的网络资源把自己

经营成MMCo假如在若干年后海尔人都成为SBU时，他便是海尔第一个SBU,

他代表着海尔流程再造的一段历史。

・李昕：4676票，冰箱产品本部员工

令李昕心语：我要用手中的画笔一直画下去，让更多的人通过我的漫画更好地

懂得海尔文化。

令家人眼中的他：他这个人很热情，还爱学习，经常听见他嘴中念叨着海尔理

念。

令获奖词：很多人没见过他，却认识他的漫画。他多年如一日的用手中的画笔

将海尔理念阐释得淋漓尽致，他的画飞上《海尔人》，飞入员工心中，在员工

与海尔文化理念之间架起了沟通的桥梁。

(三)行为规范

《海尔文化手册》中列出了海尔人的个人修养：

宠辱不惊自强不息得意不忘形失意不失态慎终如始则无败事胜人者有

力自胜者强

（四）企业形象识别系统

・海尔中英文标准字样

海尔Haier

•海尔的标识：

（图略）海尔兄弟

,海尔方圆标志：

意即“思方行圆"方块''放在阵中的排头，是以它为基础向纵深进展的意思，

它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组

合，表达了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性与灵活性有机地结合起来，以

达到预定的目标与效果。同时也有进展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作

上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合

刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断进展。

在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，能够用于产品外包装箱、印刷品

等。表达企业核心价值观的统一而鲜明的外部标识来强化企业形象，辐射文化魅力。

•海尔的形象用语：

形象用语：真诚到永远

标准字体：真诚到永远

企业文化的组织结构与宣传手段

（-）组织结构

海尔集团设有企业文化中心，中心主任向集团总裁汇报，在集团层面设立两个部

门，一个是对内宣传部，一个是对外宣传部。对内宣传部包含“海尔人”报编辑部（4人）

与电视新闻编辑部（2人）。对外宣传部（2人）负责对外界媒体（报纸、电视）与政

府公关的宣传工作。另外，企业文化中心在每个事业本部派有1人，企业文化中心对其

业绩进行考核，该岗位负责支持该事业部的企业文化工作，统称之价值观统一处。海尔

共有8个事业本部级的单位。

海尔对其企业文化中心职能的描述是：对外是一扇窗口，对内是一面旗帜。

（-）宣传手段

•海尔人报

海尔人报是要紧的宣传工具，海尔人报每月一期，专门对海尔每天发生的方方面面

的事迹进行报道。既有企业经营的战略方针，又有企业管理的知识理论；既宣传先进事

迹，又毫不留情的对落后现象进行批判；同时“海尔人报”又是员工交流思想感情的场

所。

・电视新闻

电视新闻是将企业文化的内容制作成视频材料，进行学习与传播。

・案例篇制作

文化中心将企业文化方面的理念或者典型故事制作成案例，进行学习与传播。

•BBS

通过BBS员工反映问题，或者者提出建议，有关企业文化方面的问题或者建议，

企业文化中心负责进行解答。

•各类宣传手册

企业文化中心负责制定各类企业文化宣传手册，进行文化理念的诠释与培训I。

海尔在宣传方法方面有两大特色，一是漫画，二是讲故事。

•漫画

是海尔解释其文化理念的一个特殊方式，这些漫画都是员工自己根据对经营管理等

理念的懂得画出来的，海尔文化中心每年都会对员工的漫画进行评奖在海尔的食堂、车

间的墙壁上，随处可见这种漫画栏，诠释了海尔的“赛马理论”“OEC理论”“创新理念”“多

元化理念''等，令人在会心一笑中懂得了海尔理念的真谛。

•讲故事

海尔人善于用生动的故事来阐述海尔的理念，注重典型的树立。由于在确定企业的

价值观时，提出一个理念不算困难，困难的是人别人同意这个理念，张瑞敏把《圣经》

讲故事的方法，应用在海尔的文化传播上，用通俗易懂的方式表达了复杂的思想内涵。

比如，海尔提倡创新，尊重每个人的价值，提出“人人是人才”的口号。一开始有的

员工反应平淡，他们会想，“我只是一个小工人，算什么人才？”这时海尔文化中心找到

了一个故事：把由一个工人发明的技改成果以这位工人的名字来命名，同时由文化中心

把这个故事在所有员工之中推开，很快工人之中就兴起了技术革新之风。

•运动会

是海尔一年一度的节目，它由海尔工会负责组织，目的是提高企业的凝聚力与倡导

拼搏向上的精神。每年的运动会上，全世界的海尔员工代表聚集一堂，省市领导也会来

参加祝贺，还把一些经销商、供应商代表也请来。海尔各个事业部的员工构成竞赛队伍

与表演队伍，不仅有传统的体育竞技项目，还有大量的海尔自创的项目。

海尔企业文化建设的难点与挑战

海尔文化具有强文化的特点，企业文化对企业经营业绩起到正向的支持作用，而经

营的成功反过来也强化了企业文化。海尔公司自觉地将企业文化作为重要的管理与竞争

手段，形成了企业长期持续进展的核心能力之一。但是，海尔文化在下列三个个方面存

在一定的难度：

(-)最大的难点与挑战是如何使每个人都成为SBU

SBU即StrategicalBusinessUnit的缩写

•Strategical战略的

•Business事业的

•Unit单位(单元)

SBU即战略事业单位，假如不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU,那么集团总

的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。

（二）统一性与多样性

海尔由最初的只做冰箱一个产品，进展到现在的？大门类，首先是在家电领域内实

现多元化，其次拓展到通讯产品手机的生产，并在？？？进入电脑制造行业，还进入金

融与物流。

这样就会面临一个问题，由于行业的不一致，是不是存在着不一致的文化习惯性？

（三）如何衡量海尔文化建设的有效性？

海尔有一个价值观统一处，但是在实际工作中存在工作业绩如何衡量的问题？比

如，企业文化建设强化了企业的凝聚力，但是这种凝聚力如何衡量呢？衡量指标是什

么？衡量手段是什么？这些都是企业文化建设中存在的重要问题。

海尔的一位经理认为，衡量企业文化一切工作的标准就是最终的市场效果。但是,

最终的市场效果是整个企业全体员工与所有部门共同努力的结果，同时又受到外部环境

的影响，那么，毕竟有多少市场效果是通过企业文化建设的奉献呢？这种奉献又是通过

什么途径实现的呢？

令讨论思考题

1.海尔文化对企业进展的积极作用是什么？

2.海尔文化的要紧特色是什么？

3.保证海尔文化建设成功的关键是什么？

4.如何使每个人都成为SBU?

5.如何衡量海尔文化建设的有效性？应该从什么方面衡量？

6.如何平衡多元化战略与文化的习惯性？

7.张端敏个人对海尔文化的影响如何？有何利弊？

8.企业文化不是一成不变的，它通常在什么条件下产生变化呢？

附件1:海尔集团的领导人一张瑞敏

企业文化与要紧领导人的个人特点能够说密切有关，特别关于创业期的企业来说，

企业文化更加直接地反映了领导者个人的目标、价值观与行为特点。这是由于企业的要

紧创业者操纵着企业，企业正处于进展、转型的时期，企业领导者在很多时候都亲历亲

为，这个时期的企业领导人往往具有超凡的个人魅力，会对其跟随者产生深刻的精神影

响，这种个人魅力就容易转变成企业组织的观念与价值观。海尔的文化部长苏芳雯在回

忆海尔文化的进展历程时指出，”作为企业最高领导的张瑞敏对海尔文化的形成起了根

本性的作用，海尔是张瑞敏一步步带出来的，海尔文化本身在很大程度上就表达了张瑞

敏本人的价值观

分析张瑞敏的个人内在领导素养，我们大致能够看到张瑞敏个人特点与海尔文化

确有某些相通之处：

（一）充满激情地追求目标：激情是一种来源于内心深处的对事业的热爱，它不仅

能够促使领导者不知疲倦的追求高远的目标，而且也会激励身边的跟随者，给他们也带

来希望，张瑞敏就是这样一个理想主义者，对理想的追求充满了激情。1995年，在海

尔成立10年以后，他又一次提出了二次创业的口号，提出进军国际市场的目标，直到

今天，已经年过五十的张瑞敏还是每天工作14个小时以上，这种勤奋的作风除了来源

于一种敬业精神，更多的还是一种追求理想的激情在起作用。

（二）不断地自我超越：张瑞敏不断的为自己与企业提出新的目标与方向，从冰箱

第一到各个品类产品成为第一，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐步进

展成为上市公司，到现在成为一家能够与国际一流公司进行合作同时同台竞争的企业，

张瑞敏与他的海尔一直没有停止超越，超越了自我，也就实现了超越对手。早在1988

年，在海尔获得中国冰箱史上的第一块金牌时，张瑞敏写了一篇文章，题目就是：《成

功了，再赢一次！》，这种再赢一次的精神激励着海尔人不断地否定自己，不断地获得

进取。

（三）自信：自信就是相信自己的推断，杰出的领导者都是很自信的人，不自信的

人成为不了杰出的领导者，不自信的人容易妥协，更别指望别人的信赖与跟随了。在

1989年，中国的冰箱市场在经历了几年快速增长后，遭遇了市场疲软的状况，几乎全

部的冰箱厂家都进行了降价的措施，但张瑞敏在全面分析了市场环境与自身的优势后，

不降价反而提价12%,结果是海尔冰箱销量提高了20%,证明了海尔实行的高质量、

创名牌策略的成功，这也是一种自信的心理表达。

（四）踏实的工作作风：张瑞敏曾说，“我与杨绵绵总裁都年过50了，但是我们

每天仍然工作超过14个小时，我们从来都不指望明天就会有什么大的成果产生，但是

假如我们不这样做，就注定了明天不可能有大事发生，即使有大事发生，也多半不是什

么好情况。”这种一步一个脚印的精神，就像打地基夯土一样，撒一层土，夯实，再撒

一层，再夯实，如此反复地干，地基才是最牢固的。从这里不难懂得为什么海尔严格的

OEC管理在海尔能够发挥巨大的作用，由于在海尔人的意识中，从总裁到基层员工都

有这种塌实的精神。

（五）强烈的民族自尊心与责任感：关于一个中国的企业家，往往同时肩负着某种

民族的责任。今天，在全球化竞争的大背景下，一国的强大往往表达在本国经济实力的

竞争，或者者更加直接地表达在拥有多少个世界级的大企业，国家的竞争表达在微观的

企业竞争层面。张瑞敏在1985年去德国引进生产设备时，德国专家的话曾经深深触动

了他的民族自尊心。德国人说，“中国的烟花是最好的，但除了烟花其他的都不行“，通

过大约10年以后，海尔的冰箱进入了德国，海尔作为大型的家电厂商在一次德国的博

览会上受到礼遇时，张瑞敏说：“我才第一次有扬眉吐气的感受

（六）重视学习：不断的学习一实践一总结一再学习一再实践一再总结的循环，张

瑞敏的领导能力并不是天生具有的，这与他后天的学习、实践分不开的，早在张瑞敏青

年时代，就对管理产生了浓厚的兴趣，利用业余时间阅读了大量的书籍，这为他以后的

事业打下了最初的理论基础。

张瑞敏非常注重吸取西方的管理科学，他特地嘱咐在香港等地工作的同事，帮助他

收集最新的管理书籍，每月他都要读一些新书，因此他对管理理论的熟悉一直都是比较

超前的。比如在几年前《第五项修炼》流行时，张瑞敏为它的经理们每人买了一本，以

提高他们的系统思考的能力与建立学习型组织的意识。从1993年到1995年，张瑞敏利

用两年时间在中国科技大学同意了MBA教育，系统的学习了现代管理理论课程。另外

一个重要的知识来源是从中国的传统文化中吸取思想精华，张瑞敏十分推崇《老子》、

《论语》、《易经》《孙子兵法》等古代思想名著，引用其中的哲学思想用于企业的管理

实践中。

张瑞敏不是一个只谈理论的人，他同时也是一个十分出色的实干家。在海尔的许多

管理流程都是他亲自设计的，比如OEC,市场链就是他的发明。他对基层的操作业务

也是很熟悉，他常能够在下面检查工作时发现一些不符流程的问题，以致下面的经理们

都惊奇他的眼睛。这种实践特别对基层的考察，能够最好的检验他的管理思想是否有效,

发现存在的潜在问题，采取措施进行改进。

总结是张瑞敏的另一件法宝。张瑞敏是一个十分善于总结的人，他能够一针见血地

指出问题，也能够言简意赅地提炼出精华来。海尔的成功管理经验被他系统地总结出来,

结合现代的管理理论进行分析，不管对理论研究者还是对管理实践者来说都有很好的借

鉴。

（七）重视细节：张瑞敏本身既有恢宏的哲学思想，又有缜密的操作能力，也就是

说既能在大处着眼，又能从小处着手。张瑞敏什么时候都不放弃对单个人的研究，要紧

研究干部，要紧研究终端，从终端出发来思考问题，强调80/20原则抓干部工作。比如,

他经常一个人去车间，检查现场的工作情况，经常在细微之处发现一些问题，然后他会

找到这位员工的部长或者处长，让他们解释这个问题。这种对终端的深刻熟悉能够检验

企业策略与管理是否有效果，而且能够督促干部作好基础管理工作。

附件2：张瑞敏•於经营之遭（原载于1999年6月1日《经济日报》）

天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。-《道德经。下篇》

•论一：企业文化

张瑞敏：“世界上最无价的东西是人心”

海尔的企业文化的核心的部分是表达对两部分人尊重：对员工的尊重，对顾客的尊

重。世界上最无价的东西就是人心了，是花多少钱也买不来的，要赢得别人的心，只有

拿自己的心去换换，这跟谈恋爱的道理一样。因此，企业的领导人永远也不要以为自己

比这两部分人聪明，以为能够驾驭他们，假如是这样，就会出大问题。我们对员工的口

号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你

自己手中。对顾客的口号是''真诚到永远，”企业务必首先对顾客真诚，才能换来顾客

对企业的真诚。海尔近几年先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，靠的都是对人

心的重视。因此，盘活资产首先要盘活人，人永远是第一位的。

・论二：管理手段

张瑞敏：“当初我还得规定不许在车间随地大小便”

我刚到这个厂（指海尔的前身）来时还得规定工人“不许在车间随地大小便”，由此

能够想象当时中国工人的整体素养水平。由于人员素养不一致，因此海尔一直强调用严

格严密的规章制度对每一工序、每一环节、每一个人的有效操纵，把每一个要求具体地

落实到每一个人身上。现在这套办法叫“日清管理法”，即“日事日毕，日清日高。”事实

上海尔的日常管理要求分解到每一个人身上显得十分简单，我就经常对员工说：“什么

是不简单？把简单的情况天天做好就是不简单直到现在海尔也不能说已经形成了一

个成熟的管理模式，由于我们基础差，因此我们还在不断地搜索。

•论三：价值观的贯彻

张瑞敏.，，要善于讲故事，，

在确立企业的价值时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。我常想，

《圣经》为什么在西方深入人心？靠的是里面一个生动的故事。推广某个理念，讲故事

是一种很可取的方式。比如海尔提倡创新，提倡尊重每一个人的价值。提出了“人人都

是人才''的口号，一开始有的员工反应平淡，他们可能在想，我又没受过高等教育，当

个小工人，是什么人才？边时我们就把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人

的名字命名了，同时由企业文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中推开。很快，

工人中就兴起了技术革新之风。海尔的企业文化中心经常在传播着种种故事，这对企业

的稳固进展起了十分重要的作用。

有无相生，难易相成，长短相形，前后相随。-《道德经。上篇》

・论四：核心竞争力

张瑞敏：“靠服务来获得市场”

开发出满足市场需求的产品当然是第一位的，但有的时候你并不明白市场需求是

什么，你坐在那里冥思苦想，最后开发出来的东西可能无人问津。因此务必强化售后服

务，以售后服务密切联系市场，获得需求信息，售后服务的完结就是新品开发的起始。

生产与服务是相辅相成的，但从以上意义上说，好的服务才能指出生产的正确方向。

・论五；创新的战略选择

张瑞敏：“一心盯住竞争对手是不可能有大进展的”

多年来，海尔不断地出击新领域，不断创新。我个人认为，创新时要盯住客户需求

而不是竞争对手，一心盯住竞争对手是不可能有大进展的。务必时时领先于竞争对手，

还要考虑到对手的模仿。比如我们在推出小神童洗衣机时，事先想到对手可能要模仿，

因此在推出第一代时已经准备好了第二代，第三代。

•论六：风险操纵

张瑞敏：“一不做，二不休，首战必胜”

现代企业不缺信息，倒往往是面临的信息太多，无从选择，有选择就有风险。我们

的原则是：事前反复研讨，慎之又慎，一旦作出决策，就务必坚决执行，不容模糊。另

外，在条件同意时，我们往往是先做试点，效果好再推广，以减小风险。

•论七：增长的极限

张瑞敏：“最需要警惕的是心力衰竭”

最令我警惕的是企业的人员素养跟不上。假如把海尔比做一个正在快速成长的孩

子，那么组织结构也许只是他的衣服，能够不断换，而人员素养就是他的器官，器官的

健康才是至关重要的。14年来，海尔年均增长80%以上，就像一个孩子长时间快速奔

跑，搞得不好会出现心力衰竭。海尔当前的目标是国际化，但我们感到习惯这一目标的

人才就比较匮乏。

知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。-《道德经。上篇》

・论八：素养

张瑞敏；“海尔到了今天，一旦出问题就是泰坦尼克号”

企业在快速进展，对我的要求也越来越高，每个人都有自己的局限性，你务必不

断地超越，海尔到了今天，假如由于我超越不了自己的局限性而出问题，不可能是小问

题，一出就是泰坦尼克号。通常地说，我当然要学习要思考要提高，但随着事业的进展,

推动企业的力量越来越多，关系越来越复杂，我今后的角色应要紧定位于整合，把各方

面力量更好地整合在一起。

,论九：威信

张瑞敏：“不能过分强调创业者的个人威信”

我刚到任不久，有一次引进电冰箱生产设备，为了提高效率，我要求老设备务必在

三天之内处理完。当然处理得很便宜，他们骂我是“败家子事实上有这种情况反而好,

只要以后的事实证明你的决策是对的，它就有利于树立领导人的威信。但是领导人长期

成功也可能导致员工对他的迷信，前面有个坑领导让他跳他也可能跳下去，这就非常危

险，因此不能过分强调领导人的个人威信，而应该尽早建立科学的决策体制，以防范失

误。

附件3海尔的经营理念

・基础管理

>“斜坡球体论：企业如同方在斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争与内部职工惰

性而形成的制约力，假如没有一个制动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。

同时要想促使它向上移动，还需要一个拉动力，这好比企业的创新能力。二力缺一

不可。”

>“80/20原则：管理人员要负80%的责任

>“关键的少数制约次要的多数“

>“管理没有捷径，捷径就是陷阱”

>“管理要耐得住寂寞，经地起诱惑”

>“下道工序就是用户”

>“人人都有市场，人人都面对市场，市场就是服务对象”

•企业战略

>“企业要长第三只眼”

>“‘吃休克鱼’无形盘活有形”

>“要盘活资产先盘活人”

>“东方亮了再亮西方”

•企业文化

>“海尔精神：敬业报国、追求卓著”

>“海尔作风：迅速反应、马上行动”

>“永远战战兢兢、永远如履薄冰”

>“创新就是制造有价值的定单”

>“要么不干，要干就要争第一”

,市场观念

>“市场唯一不变的法则就是永远在变”

>“只有淡季的思想，没有淡季的市场”

>“只有疲软的产品，没有疲软的市场”

>“用户的难题就是我们的课题”

>“卖信誉而不是卖产品

>“否定自我，制造市场

>“用户永远是对的

>“先谋势、再谋利”

>“打价值战，不打价格战”

>“真诚到永远”

,质量观念

“有缺陷的产品就是废品”

“高标准、精细化、零缺陷

“优秀的产品是优秀的人干出来的’’

“产品的品质就是人的品质

・人力资源开发

“人人是人才

“赛马不相马”

“三工并存，动态转换”

“企业是大河，用户是小河，员工是源头“

“最好的不一定是最适合的，最适合的才是最好的”

“成功就是能够把一批人的力量激发与凝聚在一起干共同的事业''

・国际化

“出口创牌而不仅仅是创汇”

“播种、扎根、收获”

“先难后易创名牌”

“先有市场，再建工厂”

“国际化就是本土化”

“国门之内无名牌

海尔理论要点

企业文化概述

1企业文化是指在企业的长期进展演变过程中，企业全体员工逐步形成的共同信念、

公共人生，它包含企业信念、价值观、理想、最高目标、行为准则，与由此表现出来的企

业风范与企业精神等。这些共有的价值观与行为方式在很大程度上，决定了公司员工的看

法及其对周围世界的反应。当遇到问题时，企业文化会潜移默化的发挥作用，能够激励与

约束员工的行为。在企业管理中，企业文化建设是正式的规章制度的有力补充。

2企业文化的两个层面

根据约翰・P・科特与詹姆斯L・赫斯克特对企业文化的研究认识，根据文化的可察觉性特

征与这些文化对文化改革的抗性特征，能够将企业文化分为两个不一致的层面：基本价值

观念与行为规范。

在较深层次的不易察觉的层面，文化代表基本价值观念。这些价值观念是企业成员所

共有的，即便成员不断更新，文化也会得到连续与保持。

在较易察觉的层面，文化表达了企业的行为方式或者经营风格。

上述两个层面的文化是互相影响的。企业共有的基本价值观念作用于企业的行为方式,

同样行为方式与实践也能够反作用于企业成员共有的基本价值观念。

难于察觉难于改革

人共同的价值观念：企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为八

方式；即便企业成员改变，也会长期存在的重要目标与切身利

益。比如：经理人员操心顾客的数量；总经理热心于长期债务

问题。

行为规范：由于企业成员将行为规范（含共通的价值观念）传

授给新企业成员，同时企业实行顺者昌逆者亡的措施，企业形

成能连续的共通、普遍的行为模式。比如：企业员工对顾客需

V求反应敏捷；经理人员经常让员工参与经营决策。V

容易察觉容易改革

3企业文化的构成要素。

下图是麦肯锡的“7S”模型框架，我们能够借助它来对企业文化的构成要素做进一步的

分析。该模型认为，企业文化是一个生态系统，其基本特征是系统性与应变性。企业文化

是由以“最高价值观”为核心的七个因素构成，如下图所示：

sharedvalues：共同的价值观；

structure：结构；

strategy：战略；

syst