管理学基础-第一章 管理与管理学

第一章管理与管理学

■学习目标

学完本章内容，你应该能够:

■给管理下定义

■解释管理的性质

■识别管理者角色及技能

■解释管理与环境的关系

■描述管理的基本职能

♦关键术语

管理管理者组织环境管理者角色管理技能管理学

管理的历史源远流长，有共同的劳动就需要管理。作为人类最基本的活动之一，管理广泛

存在于现实的社会生活之中，大至国家、军队，小至企业、学校、医院、家庭，凡是由两个

的人组成的、有一定活动目的的组织，都离不开管理。人类历史实践证明，有效的管理是一

个国家、一个企业，乃至任何一个组织走向成功的基础之一。正如管理学家彼得•德鲁克所

言：在人类历史上，几乎没有一种制度能像管理那样迅速兴起并产生巨大影响。在不到150

年的时间里，管理已改变了世界上所有发达国家的社会结构与经济结构。

第一节管理的含义、性质与职能

一、管理的含义

管理的概念是管理学中最基本的范畴和起始概念。由于管理活动的广泛性和复杂性及研究

的侧重点不同，管理学家对它所下的定义也各异。例如，泰罗认为，管理就是要确切地知道

要别人干什么，并指导他们用最好、最经济的方法去干。法约尔认为，管理就是实行计划、

组织、指挥、协调和控制。西蒙认为，管理就是决策。还有人认为，管理就是经由他人去完

成一定的工作。

归纳各种论述，我们认为，管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动

有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含以下几层意思：

1、管理是一种有意识、有组织的群体活动

管理活动都是在组织中发生的，而不管什么样的组织都是一定的目标的，管理就是围绕着

既定的组织目标进行的。组织目标不明确，管理便无从谈起，目标是否切合实际，直接关系

到管理的成败或管理成效的高低。

2、管理是一个动态的协调过程

通过执行计划、组织、领导、控制等职能，管理者对组织内部的各种活动或各构成要素间

的关系进行协调，同时还对组织与外界之间发生的各种活动或关系进行协调，以有效地实现

组织目标。尽管需要协调的活动或关系很多，但归纳起来，管理者要协调的主要还是人的活

动与人与人之间的关系。协调行为贯穿于整个管理过程的始终，并且随着组织内外环境的变

化而变化。

3、管理的目的在于有效的达到组织目标

管理不仅追求效果即目标的实现，更追求效率即实现目标过程中的投入与产出的关系。

4、管理的对象是组织资源和组织活动

组织的目标是通过组织目标实现的，而任何组织活动都离不开使用或消耗一定的资源，包

括人力资源、财务资源、技术资源和信息资源等。管理作为协调活动，就是以最低的成本获

取和使用组织资源，以最佳方式安排组织活动各个环节的秩序，从而使组织活动更有效地趋

向目标。

二、管理的性质

管理作为一种普遍的社会活动，起源于社会成员劳动的集体性，以及社会成员在劳动和社

会生活过程中相互交往的必要性。作为一种特殊的实践活动，管理具有自己独特的性质。

(-)管理的二重性

马克思指出：一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调

个人活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种

职能。凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是为独立生产者的孤立劳动的地方，

都必然会产生监督劳动和指挥劳动，不过它具有二重性。

马克思关于管理二重性的理论认为，一方面，管理是由于许多人协同劳动而产生的，是由

生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必须的，因此它具有同生产力、社会化大生产

相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然体现出生产

资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属

性。

(二)管理的科学性

管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在一系列基本的客观规律。人们在长期

的管理实践活动中，总结出一系列反映管理活动过程客观规律的管理理论和一般方法。人们

利用这些理论和方法来指导自己的实践，又以管理活动的结果来衡量这些理论和方法是否正

确、是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断验证和丰富。因此，说

管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、

解决问题的科学方法。

（三）管理的艺术性

管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。也就是说，仅凭

停留在书本上的管理理论，或靠背诵管理原则、管理原理进行管理活动是不能保证其成功的。

管理人员必须在管理实践中，发挥积极性、主动性和创造性，灵活地将管理知识与具体管理

活动相结合，这样才能有效地进行管理。管理的艺术性就是强调管理者除了要掌握一定的管

理理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

三、管理的职能

管理职能即管理的职责和权限。管理职能有一般职能和具体职能之分。管理的一般职能

源于管理的二重性，即合理组织生产力和维护生产关系的职能。管理的具体职能是指一般职

能在管理活动中的具体体现。

管理有哪些具体职能，管理学家的观点不尽相同。管理的职能一般应包括下述几个方面：

（-）计划

计划是事先对未来行为所做的安排。如前所述，管理是人们有意识的活动，表现为在活动

之前人们的头脑中已对该行动进行计划和安排。计划是人类行为特有的职能，是管理的首要

职能。

首先，计划从明确目标着手，为实现组织目标提供保障。计划工作就是要通过对组织内

外条件的分析，对组织所要实现的总体目标、各部门目标、各阶段目标加以明确化，并制定

出实施这些目标的方法、措施，使组织的各项活动为实现总目标服务。

其次，计划通过优化资源配置来保证组织目标的实现。实现组织的目标，需要调动组织

内的各种资源，在最经济的条件下实现目标是市场经济体制下一切组织都应遵循的原则。不

做预算，不进行成本费用分析，即使组织的目标得以实现，也会因成本失控而不合理、不合

算，违背管理的基本目标。

最后，计划通过政策、程序等的制定来保证组织目标的实现。计划为控制提供了标准。

实现组织目标的活动受到多种因素的影响，在一些没有预见到的因素的影响下，组织行动可

能偏离计划轨道，这些偏差要靠管理控制来纠正。纠正偏差，需要标准，这个标准只能是组

织的计划。计划不仅是组织控制行为的标准，同时也是评定组织效率的标准。没有计划显然

是无法实施控制的，没有控制，组织目标也就难以实现。

（二）组织

组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分工的基础上设置组

织部门：根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；确定各

部门之间的关系及联系方式和规范；为岗位配备人员。组织还是管理的基础性工作，任何部

门、任何层次的管理者都首先表现为组织中各部门的人员构成部分；管理者进行管理的信息

指令都要借助于组织各部门按特定次序传递；管理的目标要通过合理的组织设计和有效的组

织行为来实现。可见，组织不仅是管理的职能，而且是管理的基础。

组织由三个基本要素构成，即目标（组织存在的依据）、部门（组织的基本单元）和关系（部

门及其活动的联系方式）。

（三）领导

计划与组织工作做好了，还不一定能保证组织目标的实现，因为组织目标的实现要依靠组

织全体人员的努力。配备在组织机构上各个岗位上的人员，由于各自的个人目标、需求、偏

好、性格、素质、价值观及工作职责和掌握信息的多寡等方面存在很大差异，在相互合作中

必然会产生各种矛盾和冲突。因此就需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为沟通人

们之间的信息，增进彼此的了解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织

目标共同努力。

管理的领导职能是一门艺术，它贯穿于整个管理活动。不仅组织的高层领导、中层领导要

实施领导职能，而且基层的领导，如工厂的车间主任、医院的护士长也担负着领导的职能，

都要做人的工作，都要重视工作中人的因素的作用。

(四)控制

人们在执行计划的过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。

为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要有控制职能。

控制的实质就是使实践活动符合计划的要求，计划就是控制的标准。管理者必须及时取得

计划执行情况的信息，并将有关信息与计划进行比较分析，结合内外环境的变化情况，找出

实践活动中存在的问题，分析原因，及时采取有效的纠正措施。纵向看，各个管理层次都要

充分重视控制职能，越是基层的管理者，控制要求的时效性和综合性就越强；横向看，对各

种管理活动、各个管理对象都要进行控制，没有控制就没有管理。

第二节管理者的角色及技能

一、管理者的分类

管理者是组织的心脏，其工作业绩的好坏直接影响着组织的兴衰成败。正如管理学大师德

鲁克所言：如果一个企业运转不动了，我们当然要找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。

可以说，管理者对一个组织的生存发展起着至关重要的作用。

每个组织中都有各种各样的管理者，而每个管理者都处于不同的管理岗位上。对这些管理

者可以从不同角度进行分类。

(-)按管理者所处的层次划分

1.高层管理者

高层管理者处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，总体发展计划和组织大政方针

的制定，负责激发、指导、控制下属人员，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出现。

公司董事局主席、首席执行官、总裁或总经理及其他高级资深经理，或医院的院长、副院长

以及其他处在或接近组织最高层位置的管理人员等都属高层管理者。

2.中层管理者

中层管理者处于整个管理层的中间部分，在整个管理运行中起着承上启下的作用，主要负

责贯彻执行高层管理者的命令，直接负责或协助管理基层管理人员及为其工作的人。部门或

办事处主任、科室主任、地区或部门经理、分公司经理等都属中层管理者。

3.基层管理者

基层管理者又称第一线管理者，处于管理的最低层级，负责管理作业人员并直接负责各项

具体工作任务的操作与完成。制造企业中的作业长或工段长、大学里的教研室主任都属基层

管理者。

作为管理者，不论处于组织的哪一个管理层次，其履行的管理职能都包括计划、组织、领

导和控制等几个方面，只是履行的侧重点和程度不同。例如，高层管理者花在计划、组织和

控制职能上的时间要比基层管理者多，而基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者

多。即使是同一管理职能，不同层次的管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。

例如，就计划工作而言，高层管理者侧重于组织整体的、长期的战略规划，中层管理者侧重

于内部的、中期的管理性计划，基层管理者更侧重于短期的业务和作业计划。

（二）按管理者所处的活动领域划分

1,企业管理者

企业管理者的管理行为是在遵循国家法律和履行社会责任的前提下，努力追求企业效益

的最大化。在这一过程中企业管理者尤其是高层管理者必须处理好企业与顾客之间的关系、

企业与员工之间的关系、企业与企业之间的关系、企业与社区之间的关系等。

2.政府部门管理者

政府部门管理者的行为规范至少应该包括以下内容：奉公，即必须做到公平办事、廉洁自

律、反对特权：守法，即必须遵照法律程序来开展工作：忠诚，即必须忠于国家、忠于职守、

实事求是：服务，即必须树立以人为本、为民服务的精神，不断提高服务质量。

3.其他部门管理者

其他部门是指政府和企业之外的社会组织。其他部门开展的活动着眼于社会公益事业，为

此，其他部门管理者对外应努力争取外界（如政府、公众、企业等）的有效支持，对内应加

强管理，保持各项工作的高效和透明。

二、管理者的角色

20世纪60年代末期，加拿大学者亨利•明茨伯格提出管理者角色理论。他认为，无论管

理者在一个组织中处于哪个层次，也无论其位于哪个职能部门，他要想成功，就必须扮演特

定的角色，显示特定的技能。

明茨伯格通过实证研究发现，管理者在组织中扮演着十种角色，这十种角色可被归为三大

类，即人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。

（一）人际关系角色

管理者的工作中包含三大人际关系角色：

1.精神领袖角色

精神领袖角色，即接待来访者，参加剪彩仪式等社会活动，宴请重要客户，等等。在这样

做的时候，管理者行使精神领袖的角色。

2.领导者角色

领导者角色，如招聘、培训和激励员工等。管理者正式或非正式地向下属展示如何工作和

如何在压力下取得工作业绩，就是在扮演领导者角色。

3.组织联络组角色

无论是在和组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在外部利益相关者建立相关关系时,

管理者都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的观察力，才能在组织内

外建立良好的关系和网络。

（二）信息传递角色

在信息传递角色中，管理者负责确保与一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成

工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整

个组织中的人都依赖于管理结构和管理者来获取或传递必要的信息，以便完成工作。

管理者扮演着三种信息传递角色：

1.信息监听者角色

作为信息监听者，通常接受来自于两个方面的信息，即通过联络者的角色获取外部信息，

通过领导者的角色获取下属的信息。这些信息大致有五大类：内部业务信息、外部事件信息、

分析报告、各种意见和倾向、压力。

2.信息传播者角色

信息传播者是指管理者作为信息监听者将从外部和下属那里获取的信息传递给组织内

的其他成员，从而影响他们的工作态度和行为。这些信息有些是关于事实的信息，有些是解

释和综合组织内有影响的人物的各种价值观点。

3.发言人角色

管理者须将信息传递给单位或组织以外的个人。例如，必须向董事会和股东说明组织的财

务状况和战略方向，必须向消费者保证组织要履行的社会责任，等等。

（三）决策制定角色

管理者在扮演传递角色时所获得的信息，会对他们决策的形成产生重大的影响。管理者所

扮演的决策制定角色有四种：企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

1.企业家角色

管理者要密切关注组织内外环境的变化，以便发现机会。企业家角色是指管理者在其职权

范围内充当组织变革的发起者和设计者。其具体活动开始于视察工作，寻找各种机会和问题。

管理者认为有必要采取行动来改进他的组织状况时，就开始了组织的设计阶段。管理者通常

从三个不同的层次来参与决策方案的设计和选择：授权、批准、监督。一般说来。对于不重

要的事项可以授权下属设计选择；对于相对重要的事项可以由下属人员完成设计后再由管理

人员批准：对于某些改进方案，管理者在设计阶段就要参与其中。

2.干扰应对者角色

一个组织不管管理得有多好，在运行的过程中，总会遇到或多或少的问题和冲突。管理者

必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，与不同的供应商进行谈判，或者解决员

工之间的争端，等等。

3.资源分配者角色

管理者的资源分配者角色有三个组成部分：安排自己的时间；安排工作；对重要决定的实

施进行事先批准。例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是另

外一个项目上时，实际上是在分配一种资源。此外，信息也是一种重要资源，管理者是否在

信息上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。

4.谈判者角色

研究表明，管理者会把大量时间花在谈判上。谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工

作小组。例如，管理者负责与咨询公司的合同谈判。与供应商建立长期关系的谈判，或者管

理者要调解两个下属部门的争执所进行的谈判，等等。

专栏1-1

管理者的角色划分与职能划分

明茨伯格的管理者角色理论与传统的管理职能并不矛盾，他的角色划分实质是与管理职能

相吻合的。例如，人际关系角色属于领导职能，资源分配角色属于计划职能等。当然，并非

所有管理者角色都分别属于某一管理职能。例如，发言人角色、干扰应对者角色等。这些差

别可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理活动的观点来解释。

三、管理者技能

每位管理者在组织中不论从事哪方面的管理工作，都要力争使自己主管的工作达到一定的

标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了一个管理者应该具

备的管理技能。因此，管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备技术技

能、人际技能和概念技能。

（-）技术技能

技术技能是指管理者从事自己管理范围内的工作所需的技术和能力。如果是财务科科长，

就要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等；如果是办公室管理人员，

就要熟悉组织中的有关规章制度，熟悉公文的写作方法及公文的收发程序等。尽管管理者未

必是技术专家，但其必须具备足够的技术知识和技能，以便卓有成效地指导员工完成组织任

务。

技术技能对于各种层次管理者的重要性有所不同，对基层管理者尤为重要。因为基层管理

者大部分时间都是从事训练下属人员或者回答下属人员有关具体工作方面的问题，因而必须

知道如何去做下属人员所做的工作。对中层管理者来说，技术技能尤为重要，但对高层管理

者来说，技术技能不是很重要。

（二）人际技能

人际技能又称人际关系技能，是指成功地与人打交道并与人沟通的能力，包括：联络、处

理和协调组织内外人际关系的能力；激励组织内外工作人员的积极性和创造性的能力；正确

地指导和指挥组织成员开展工作的能力。人际关系首先要求管理者要了解他人的信念、感情、

个性以及对工作和组织的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，只有这样，才能与他人

更好地交换意见。其次，人际技能要求管理者能够敏锐地察觉他人的需要和动机，判断组织

成员可能的行为及其后果，促使成员的个人目标和组织目标最大限度的统一起来。再次，要

求管理者掌握评价和奖励员工的一些技术和方法，最大限度地调动和激励员工的积极性和创

造性。研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层次的管理者具有同等重要性。

（四）概念技能

概念技能是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概况的能力。具有概念技能的管

理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分之间的关系。具有概念技能的管理者

了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各组成部分是怎样相互作用的，知道自己

所处的部门或科室在组织中的地位和作用。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、制定

可供选择的解决方案、选择最好的方案并付诸实施提供了便利。概念技能对于高层管理者尤

为重要，对于基层管理者则不是很重要。

上述三种管理技能是各层管理者都需要掌握的，区别在于各层管理者所掌握的三种管理技

能的比例会有所不同，如图1-1所示。

图1-1管理技能与管理者层次

第三节管理与组织环境

在21世纪，任何组织要获得成功都必须面对一个竞争非常激烈、市场和企业行为不断全

球化、技术变化更为迅速的世界。在一个不确定的世界里，没有一个组织仅凭过去的荣耀就

可以获得成功。未来属于那些在复杂而多变的环境里创造和维持竞争优势的组织。

一、组织环境的构成

任何组织都不是独立和自我封闭的，而是存在于一定的环境之中，组织的管理工作实际上

也是在开放的系统中展开的。作为一个管理者，必须时刻了解环境的变化，并适应环境的变

化。

组织环境一般分为两大部分，即组织外部环境与内部环境。

(―)组织的外部环境

组织的外部环境是指对组织的绩效产生潜在影响的外部因素，它分为宏观环境和产业环境

两部分。

1.宏观环境

宏观环境又称为社会大环境，是指对某一特定社会中的所有组织都产生影响的环境因素，

包括经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境和全球化环境。

(1)经济环境。经济环境是指一个组织所在的国家或地区的总体经济状况，包括生产力发

展水平、产业结构状况、通货膨胀状况、收入和消费水平、市场的供求状况以及经济体制等。

经济环境对盈利组织和非盈利组织都会产生影响。例如，任何一个组织的正常运转都需要资

金，而利息率和通货膨胀都会影响资金的成本和可获得性；而劳动力价格和供求状况会影响

一个组织所需劳动力的可获得性和成本；等等。

(2)技术环境。技术环境是指与组织业务开展有关的科学技术的现有水平、发展趋势及

发展速度。技术环境对组织的发展有着至关重要的影响。当今世界科学技术发展速度越来越

快，伴随着社会信息化和知识经济时代的到来，日新月异的科学技术对组织的影响更为显著，

技术的变革正从根本上影响着组织模式的变革和管理者的管理方式。例如，20世纪90年代

以来计算机网络和通信技术的迅速发展和广泛使用，逐渐改变着社会的生产方式、人民的生

活方式和工作方式。在企业这种组织中，计算机的技术不仅改变了企业的生产作业方式，而

且也深刻改变着企业作业的管理方式，出现了如计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机

集成制造系统、企业资源计划等新的企业作业管理方式。

(3)政治和法律环境。政治和法律环境主要是指一个国家的政权性质和社会制度，以及

国家的路线、方针、政策、法律和法规等。不同的国家，有不同的社会政治环境，不同的社

政治环境对组织活动有不同的限制和要求。这些环境因素，对组织来说是不可控的，带有强

制性和约束力。任何组织都必须研究和适应这些环境，了解国家和政府禁止组织干什么、允

许组织干什么、鼓励组织干什么，从而使自己的行为符合国家的路线、方针、政策、法律和

法规的要求，受到政府的保护和支持。

(4)社会文化环境。社会文化环境是指生活在一定社会中的人口因素(包括人口的地

理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度)以及被社会公认的价值观念、信仰和行为规范。

社会文化环境和伦理、政治和法律环境虽有很强的关联性，但还是有区别的。一些社会习惯

好人整个社会所持有的价值观，以及为人们所普遍接受的行为准则，构成了组织的伦理环境。

如果将这些内容以法律条文的形式固定下来，就具有法律效力。

专栏1-2

教育背景对管理者的影响

所有外部环境中，教育对管理者的工作态度的影响是最大的。受过高等教育并且在工作

中得到过培训的管理者，往往对下属信任度高，容易放权；他们往往更有远见，更能发现下

属的潜在能力；在运用决策与控制技术方面，更能够不断吸取和接受新鲜事物。

(5)全球化环境。当前，组织发展面临的外部环境日益全球化。所谓全球化，是指各

种商品和生产要素要跨越国界，在全球范围内自由流动，各国、各地区逐步融合成一个整体

的历史过程。“地球村'"全球经济一体化等说法反映出当今世界的发展趋势。中外合资公司、

国外跨国公司在中国设立分部，中国企业走出国门设立分支机构、加入各种区域性联盟和全

球性组织，外国投资者投资中国国有企业，中外合作办学，国外教育机构到中国来招生，北

京的时装流行与欧洲同步等，凡此种种，足以表明各种规模和类型组织的管理者正面临全球

化环境的机遇和挑战。管理者的思维必须超越国界，无论是进行全球化运作的企业还是经营

范围局限在国内的企业，无论是大学还是医院，每一个组织为适应来自国外同类或相关组织

高质量的产品和服务的竞争，都面临改进自己的产品和服务的压力。

2.产业环境

产业环境又称具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素，包括竞

争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴等。与宏观环境相比，产业环境对特定组织的影响更

为明显，也容易为管理者所识别和影响。当然，不同组织面临的产业环境是不一样的。

(1)竞争对手。组织的竞争对手是与组织竞争资源的其他组织，如锐步、阿迪达斯和

耐克互为竞争对手。竞争不限于商业企业，大学之间要争夺优质生源，美术馆之间要相互竞

争最好的展览机会等。

(2)顾客。顾客是为购买组织产品和服务支付货币的个人或组织。绝大多数顾客是个

人，但顾客不一定是个人。学校、医院、政府部门、零售商和制造商都可能是其他组织的顾

客。

(3)供应商。供应商是为其他组织提供资源的组织，如麦当劳从可口可乐公司购买软

饮料。

(4)战略合作伙伴。战略合作伙伴是指国家或更多的公司在合资公司或其他形式的伙

伴关系中打成协议。

(二)组织的内部环境

组织的内部环境是指组织拥有的资源条件，由组织内部的物质环境和文化环境构成。

1.组织的物质环境

组织的物质环境是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财

力资源、技术资源等。这些资源是组织开展各种活动并实现组织目标的基本条件。管理者

必须以尽可能低的成本获取这些资源并有效地使用所拥有的资源。在组织资源中，最重要

的是人力资源。

2.组织的文化环境

组织的文化环境至少有两个层面的内容：一是组织的制度文化，包括组织的工艺操作规程

和工作流程、规章制度、考核奖励制度及健全的组织结构等；二是组织的精神文化，包括组

织的价值观念、组织信念、经营管理哲学及组织的精神风貌等。良好的组织文化是组织生存

和发展的基础和动力。

组织文化具有以下基本特征：

(1)组织文化的核心是组织成员所共有的价值观。价值观是最基本的价值理念，它告诉

人们应该做什么，不应该做什么；什么是重要的，什么是不重要的。价值观能规范和引导人

们的行为。

(2)组织文化的本质是以人为主体的人本文化。人是整个组织中最宝贵的资源和财富，

也是组织活动的主旋律，组织只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、

理解人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织的社

会责任感和使命感，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体，才能不断增强组织

的活力，实现组织的既定目标。

(3)组织文化的管理方式是以柔性管理为主。组织文化是通过柔性的而非刚性的文化引

导，建立起组织内部的合作、友爱、奋进的文化心理环境以及协调和谐的人群氛围使组织的

共同目标转化为成员的自觉行动，从而使群体产生最大的协同合力。

(4)组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。组织中的成员来自全国各地，甚至其他

国家。不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式等，都会导致成员之间产生摩擦、

排斥、对立、冲突甚至对抗，这不利于组织目标的实现。而组织文化通过建立共同的价值观，

不断增强组织成员之间的合作、信任和团结，实现文化的认同和融合，从而使组织具有强大

的向心力和凝聚力。

组织文化的塑造一般要通过以下途径：首先要明确组织价值观，即明确组织成员要遵循

的价值观念：然后通过标记、象征、故事、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到

组织成员的行动中，并使其不断发展和完善。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育

过程中扮演着重要的角色。

二、环境的不确定性及对环境的管理

(-)环境的不确定性

对管理者来说，了解环境的构成固然重要，但更重要的是分析和理解环境，以便更好地适

应环境。组织环境具有不确定性的特征，这对组织管理有重大影响。

环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中的要素数量以及组织所

拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境的复杂性。一般来说，组织规模越大，管理者

必须应对的环境因素的数量越多。一个组织要与之打交道的竞争者、顾客、供应商或政府机

构越多，或者需要掌握的有关自身环境的知识越多，则组织环境的复杂性越强。环境的变化

性，是指各种环境因素随时间的推移而变化和演进的程度。例如，在计算机和通信行业，提

高微处理器性能并降低其成本的技术进步、宽带和无线传输的发明等都将会使管理者的任务

环境发生巨大的变化。

依据环境的不确定性，即环境的发展程度和变化程度，可以将组织环境划分为四种类型：

(1)简单稳定的环境。例如，标准挂衣架制造商、软饮料制造商或啤酒经销商等就处于

这种复杂性和变动性都比较低的环境中。

(2)复杂稳定的环境。随着组织所面临的环境要素的增加，环境的不确定性程度相应提

高。例如，大学、医院、保险公司、汽车制造商等经营规模较大的组织就处于这种复杂但相

对稳定的环境状态中。

(3)简单动态的环境。有些组织所面临的环境复杂性并不高，但因为环境中某些要素发

生动荡变化，使环境的不确定性明显提高。例如，唱片公司，玩具制造商和时装加工企业就

处于这种环境之中。

(4)复杂动态的环境。当前组织面临许多环境因素，而且经常有某些因素发生重大变

化，且这种变化很难预见时，这种环境的不确定性程度最高，对管理者的工作极具挑战性。

例如，计算机软件公司、电子仪器制造商等就面临这种复杂的环境。

环境的高度不确定性极大地影响着组织的兴衰存亡。因此，每个组织的管理者都必须

通过自己主动的影响将环境的不确定性将至尽可能低的程度。

(二)环境的管理

1.组织环境的步骤

第一步，列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度。

第二步，对第一步列出的因素的变化进行分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带

来了威胁。

第三步，拟定一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来

的威胁，并确定为达到这个目标所需要的资源。

2.提高管理组织环境能力的方法

管理者提高组织管理环境能力的方法主要包括：

(1)创设一种组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环

境因素。比如，让企业的研发部门负责技术因素，让战略部门负责经济因素，让法律部门负

责政治和法律因素，等等。

(2)充分利用信息技术和互联网。例如，在分销方面，利用互联网不仅可以向潜在

的消费者提供新产品或现有产品信息，而且互联网是向这些消费者销售产品的一种媒介和手

段；又如，在某学校就读的学生的家长能够在学校的网页上浏览自己关系的信息；等等。

第四节管理学的研究对象及研究方法

一、管理学的研究对象

管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。管理学横跨自

然科学、社会科学和工程技术各个领域，研究对象包括生产力、生产关系及上层建筑的各个

方面。管理学来的研究对象主要包括以下内容：

1.管理原理

管理原理是指管理的基本规律，即适用于一切社会形态管理活动的基本规律，如管理的对

象、过程、核心、目的以及管理的实质与内容等。

2.管理的功能

管理的各种功能既体现管理的基本任务，又反映管理的全过程，而且管理的原理、原则都

要通过管理的功能发挥作用。

3.管理的主要发放、技术和手段

管理功能的执行和完成，是通过管理方法、技术和手段来实现的。管理方法、技术和手段

的研究是管理学的重要内容，体现了管理学的较强的应用性。

4.管理者和管理群体

管理者是管理活动的主体。能否实施有效的管理，管理者起着关键作用。所以，管理者的

个体素质。管理者的群体结构，以及它们之间的关系和联系，都是管理学研究的重要课题。

5.管理环境

任何组织都是在特定的外部环境下运行的，都要与外部环境进行物质、能量和信息的交换。

管理要达到自己的目标，就必须对组织外环境进行研究，把握组织与外部环境之间的联系方

式和途径，以便最有效地从外部获取所需资源和最大限度地进行功能榆出。

6.管理思想及实践的发展历史

研究管理思想及实践的发展历史，以便更好地继承、发展和建设现代管理学。

7.管理效果

管理必须有效，有效的标志是管理活动的效率与效益。

二、管理学的研究方法

1.观察、总结的方法

按照理论联系实际的要求，研究管理学必须观察管理实践，总结管理经脸，并进行提炼

概括，使其上升为理论与方法。人们的管理实践，特别是众多优秀管理者的管理经验，蕴

藏着深刻的管理哲理、原理和方法。研究管理学，应培养如同天文学家观察天象那样的敏

感意识，并运用分