绩效考核管理办法123

绩效考核管理方法(试行

一、总则

1、为建立责权利统一的激励约束机制，调动员工的主动性及创建性，促进员工更

好完成岗位职责与工作任务，保障企业持续发展，依据《公司人力资源管理制度》、

《公司薪酬管理制度》及相关规定，制定本实施方法。

2、本方法适用于股份公司全体员工,下属子(分公司参照本考核制度，结合公司

实际状况另行制定考核管理方法或规定。

二、考核职能机构与考核对象

1、公司绩效(薪酬考核由董事会统一领导,董事会负责分析评价公司薪酬与考

核管理制度并监督其执行，确定总监及以上高级管理人员薪酬与绩效考核指标体系，

审核考核结果等工作。董事会未设置薪酬考核委员会前，董事长负责组织公司绩效

(薪酬考核工作。

2、公司总经理办公会议为日常绩效考核决策机构，履行以下职责：

(1综合平衡各部门考核结果,审核确定部门正职人员考核结果；

(2处理考核存在争议或其他人力资源部认为须要提交探讨事宜；

(3依据考核结果对被考核人做出考核处理；

(4完善考核体系，改进考核方法。

3、公司人力资源部为绩效考核工作的详细承办部门，履行以下职责：

(1拟定绩效考核管理制度，跟踪检查制度执行状况,刚好提出修订建议；

(2组织考核工作，培训考核人员,执行考核程序，说明考核内容等；

(3参与考核指标、标准和方法的确定与调整;

(4汇总统计考核评分结果;

(5组织处理考核异议；

(6建立考核档案，为薪酬调整、职务晋升、岗位调动、奖惩等供应依据。

4、总经理、副总经理、总监和部门经理分别为下一级的考核主管，履行以下职

责：

(1负责帮助下级人员制定绩效标准、改进标准与考核期间工作目标；

(2负责指导下级人员进行自我评价，并客观公正地对下级人员的绩效进行评价；

(3征求被考核人对考核结果的看法，并与被考核人一起总结存在的问题,帮助改

进安排；

(4针对绩效评价中出现的问题，随时与人力资源部门沟通，提出看法与建议。

5、本制度所指考核对象为被考核人，被考核人应当履行以下职责：

(1仔细地进行自我评价；

(2与相应的考核主管进行沟通与沟通，找到工作中存在的问题和改进方案。

三、考核指标与内容

1、依据公司各类人员薪酬及考核实施方法规定，公司实行定性指标(管理性与

定量指标(财务性相结合，公司采纳“一岗一表”方式，对不同的考核对象确定不同的考

核项目与权重。

2、各类人员指标确定规则：

(1高级管理人员(总监级以上，以下简称高管人员考核指标体系，由行政总监牵头

人力资源部、财务部拟定后，交董事长审核,报董事会审定执行。在设置董事会薪酬

考核委员会后，由该委员会依据公司目标提出，交董事会审定后执行。

(2中层人员(即部门经理级人员或主持工作副经理级人员考核指标由分管副总

或总监提出，人力资源

部、财务部帮助，总经理审定执行。

(3基层员工考核指标由上级主管提出，分管副总或总监审定执行。

(4各级主管人员针对不同岗位下属人员分别编制“xx岗位员工”考核评价表经

审定后，交人力资源部汇总成稿,报总经理办公会议探讨通过后执行，作为本方法组成

部分一并实施。

3、考核指标设定规则：

(1各级主管确定考核指标以该人员岗位责任为基础，明确各项工作内容和数值,

其中生产与经营部门以定量指标为主,其他部门以工作责职为主。

(2管理类部门中层人员考核指标与公司总体经营目标完成状况挂钩比例为

10%,经理级以下不与公司总体经营目标挂钩。

(3部门负责人不设工作实力模糊评价分,以工作职责考核为主，工作实力与看法

权重不超过1()分。

(4部门负责人以下及主管(科长、主办等管理人员工作实力与看法权重不超过

20%。其他人员工作实力与看法权重不超过40%。

(5对工作实力与看法的评分由公司统一设定参考标准，由主管依据重要程度分

项确定权重。

4、考核指标评分规则：

(1各项考核指标依据事先确定的标准实行计分制，由公司各业务主管部门统一

制定平安消防、环境爱护、设备管理、质量管理、现场与工艺管理、违章违纪惩

罚、基础及文明卫生管理、企业文化与党建等共同性规定，除共同性规定外,各级主

管针对每位员工的工作职责制定考核评分标准了。

(2对的确无法制定考核评分标准的，则相应确定“好、较好、一般、差”等几个

档次，确定各档分值进行计分。

(3各项考核指标计量实行完成程度计分，定量指标由财务部或其他相关部门统

计分析为准，依据完成程度计分，其他指标以考核对象完成工作职责的结果或工作进

度计分。

(4实行加减分制。按发生的差错事项扣分,发生扣分事项，一般以扣至零分为止,

如特别有重大事项需扣分的，则另行填列，或在工作看法或实力中扣除,由各级主管审

定;按工作职责要求，依据工作成效、工作看法、工作实力等进行加分。

5、公司设置员工考核推翻指标：

(1发生重大平安生产事故,造成人员伤亡或经济损失在5万元以上的。

(2发生重大环保事故，造成公司环保惩罚或不良影响，或造成经济损失5万元以

上的(包括事故处理协调等费用。

(3发生经营管理中因工作失误造成公司经济损失在5万元以上的。

(4发生重大违法违纪案件，给公司带来不利影响和经济损失的。

(5公司其他制度规定的推翻指标。

发生以上五类状况之一，公司董事会或总经理办公会议依据事务性质与后果相

应扣减或者取消责任人或责任部门的年度效益嘉奖或考核嘉奖，情节严峻的应赐予

调岗或待岗处理。

6、公司设置员工考核加分项目，包括但不限于以下项目：

(1提出书面合理化建议，干脆或间接给公司创建效益或荣誉的;

(2主动参与公司管理与企业文化建设，超额发表文章的(中高层标准3篇，员工1

篇；

(3主动参与公司运营监督,检举违规违法行为；

(4努力提升个人素养，取得更高级学历或职称，发表专业文章；

(5主动参与社会活动，取得荣誉称号与专项嘉奖，给公司赢得荣誉；

(6总经理办公会议确定的可加分事项。

四、考核实施规则

1、公司绩效考核实行“全员考核、逐级负责、分工帮助，统筹平衡”方法。

2、高管人员(总监级以上的考核工作由公司董事长(总经理组织实施，各职能部

门分工协作，高管的考核结果经总经理办公会议探讨确定后，提交董事会审定。

3、高管人员经济指标考核由财务部负责计算分析，报董事长和人力资源部，管理

性指标考核由董事长负责，各部门帮助，管理性指标考核分工如下：

(1安排总结撰写由办公室收集，董事长负责依据质量打分，交人力资源部；

(2每月安排执行进度与完成状况，由办公室依据例会统计后打分,交董事长审定

后，交人力资源部；

(3高管人员工作完成状况(工作职责履行表现考核：

A、现场管理(卫生、整齐、行为、平安、环保等由相应执行与监督部门共同

负责，监督部门制定执行标准与考核要求,分管副总或总监帮助监督与执行。由该项

业务主管职能部门自行组织不定期单独检查，对执行部门未执行到位的，扣相应执行

部门负责人考核分，执行部门干脆主管副总或总监也相应扣5()%的分值。为加强相

互监督，行政总监分管部门现场管理由生产调度中心负责巡检。扣分状况由业务主

管(监督部门按月统计并报人力资源部，通报分管副总、总监。

B、对正常业务事项，业务主管部门没有刚好制定执行标准与考核要求的，或业

务主管部门未按标准进行监督的，出现问题扣该项业务主管（监督职能部门负责人

100%考核分，业务主管（监督部门干脆主管副总或总监也相应扣5（）%的考核分。

C、公司联合巡检（每月不少于一次,由副总和总监轮番担当组长，发觉存在问题,

属首次的，应刚好协调明确处理方法，建立执行标准与考核要求，作为下一次监督执行

标准,不扣考核分。属已有执行标准与考核要求的,执行与监督部门负责人各扣50%

考核分，两部门主管副总或总监也相应扣25%考核分。考核分由巡检小组在结束当

天,报人力资源部，通报分管副总、总监。若发觉巡检小组未按规定进行巡检的，或巡

检应发觉未发觉、发觉未处理的、发觉隐满未报的，小组成员每人扣50%考核分，小

组长扣100%考核分。

D、业务制度执行或工作事项分工协作，如安环隐患、部门之间、上下岗位之间

事务与流程连接等问题，实行首次提示制度，由分管副总、总监主持协调，分清责任，明

确时间、方法和检查监督人，分管副总、总监无法协调的事项，由总经理协调,协调书

面记录留存，报办公室。经提示协调后，该项工作的负责人按约定期限检查，未如期检

查或解决，扣相应责任部门负责人100%考核分，其干脆分管副总或总监也扣担当

50%考核分。

E、业务执行涉及多部门的,若后一部门未刚好提示协调解决的，造成执行困

难、损失或出问题的，对前后两部门干脆分管副总或总监各扣5（）%考核分，属同一人

分管的，则扣其100%考核分。

F、董事长（总经理亲自巡检发觉扣分事项,对该行为发生部门负责人和业务主

管（监督干脆主管副总或总监担当各扣50%的考核分，由董事长书面或电话告知人力

资源部或办公室。

G、人力资源部对分管副总或总监的扣分进行汇总，报董事长审定。

4、中层人员的考核工作由分管副总或总监组织实施，初步考核结果(需包括优

点与改进看法与被考核人沟通后，将考核结果报人力资源部，提交总经理办公会议审

定。

5、中层人员经济指标，其中成本费用指标由财务部负责计算分析,质量指标由质

检中心统计分析，报各分管副总和人力资源部;管理性指标由各分管副总或总监负责,

其中：

(1每月安排执行进度与完成状况,由分管副总或总监自行按轻重缓急，先定分再

打分，交人力资源部。

(2分管副总或总监自行抽查所属部门现场管理(卫生、整齐、行为、平安等事

项，并监督改正，发觉违规行为,原则上应扣分，但主管可视程度酌情扣分，交人力资源

部。

(3中层人员工作完成状况考核：

A、执行前述高管人员工作完成状况考核涉及中层人员相关规则。

B、公司业务制度执行或工作分工协作事项，由分管副总协调布置后、应自行对

下属部门检查，未完成被扣分后，其在考核下属部门时原则上应相应酌情扣分。

C、董事长(总经理亲自巡检发觉扣分事项,对该行为发生部门负责人和业务主

管(监督干脆主管副总或总监担当各扣50%的考核分后,其在考核下属部门从有利与

工作角度启行把握是否就该事项再计扣5()%分值。

6、部门副职、基层管理人员及以下员工的考核工作由部门经理组织实施，初步

考核结果(需包括优点与改进看法与被考核人沟通后,将考核结果提交分管副总审

定。

7、基层管理人员与生产人员主要考核组织纪律遵守状况、工作任务执行状况

和工作内容完成刚好性和精确性，由中层主管负责，考核结果报分管副总或总监审定

后,交人力资源部，报交公司总经理审批后执行。

8、公司坚持“透亮、公正”的考核原则，将各种考核标准和考核结果在公司网上

公布，各级主管考核过程有隐瞒包庇等违规状况被发觉或被举报,赐予双倍扣分处理，

举报人赐予加分。

9、考核主管对下属人员的考核必需依据日常检查结果和对员工实力、看法等

的了解基础上进行评分，并做好日常检查记录备查，作为评分依据，并刚好与被考核对

象沟通。

10、各级考核主管应仔细落实考核管理制度，作为其日常工作重要内容之一，上

级考核主管应将下级主管考核落实状况列入考核指标之一，在下级主管考核评分过

程中如出现以下状况，相应扣减当月该考核主管考核分5-15分。对公司扣分事项，各

考核主管在提交员工考核表同时，向上级考核主管报送一份《公司扣分事项考核分

解表》，并抄送人力资源部。如仍未分解，则除扣减当月该考核主管考核分5~15格外,

该部门(分厂全员每人也扣减该考核分。

(1未刚好学习宣扬公司各项考核规定与标准，未对下属人员工作进行充分了解

和检查，没有形成检查日志，主观扣分引起投诉的;(不会做

(2未常常检查下属工作，对上级主管或公司巡检发觉问题整改不力的，或连续出

现扣分事项的;(不想做

(3对上级主管或公司巡检发觉扣其考核分的事项或不足，未刚好整改的,扣分未

落实下属人员责任的，未反馈上级的,或上级领导提出的改进看法没有刚好落实

的;(不愿得罪人的

(4发生应扣未扣被他人反映到相关职能部门、人力资源部、被检举的,或引起

上上级主管提示的；

(5对下属的考核结果过于平均，无法区分员工工作绩效的。

(6考核表填写不规范,未刚好改进、传递与审核影响考核工作的，对加减分项目

未列示缘由或作描述的。

11、在公司考核工作推行过程中，对仔细学习和贯彻公司制度，评分客观合理的

考核主管，上一级考核主管可以酌情赐予加分。

12、各类缺勤绩效考核扣分实行统一标准附后：《月度绩效考核扣分标准一览

表》。

13、部门（分厂发生事故，考核主管绩效考核月度推翻、季度推翻或者年度推翻

的厕扣减该部门（分厂员工当月绩效考核分，分别为10~20分、30~50分、60-100

分。

14、因长期休假（如病假、产假、产后休假、工伤休假、停工放假、待岗等连

续休假3个月以上后回公司重新上岗的,或因岗位调整换岗的，上岗后需在3个月之

内重新获得《岗位（平安作业证》，如3个月之内无法获得《岗位（平安作业证》的，

则从第4个月起扣减绩效考核分50分，如4个半月之内仍无法取得《岗位（平安作业

证》的，则从第6个月起扣减绩效考核分100分，如6个月之内无法获得《岗位（平安

作业证》的，则作待岗处理。

15、由于岗位调整和职责发生改变或新设岗位，则各考核主管应在次月内调整

绩效考核表及拟制订新设岗

位《岗位说明书》，否则扣减当月该考核主管考核分5-10分，员工无考核岗位的

一律扣减考核分50分。

16、为平衡分厂和部门考核结果，后勤各部门工作差错扣减考核分每项应不少

于5分。

17、针对工作过程中遇有不协作或协作不到位的状况，则以书面的形式报分管

副总或总监，并抄送总经理,分管副总或总监应扣减该考核主管考核分5-1（）分。

五、考核组织实施

1、考核数据的报送:

为精确核算数据,提高公司绩效考核数据的有效性和刚好性，产量、消耗、选购

、销售数据截止日为每月的28日（2月份截止日为26日，数据的报送时间和

要求如下：

（1产量

各分厂于每日上午9:30之前将上日产量录入库存管理，公司综合统计进行审核,

截止日后（29日-31日产量录入日期为次月1日。

（2消耗

A、动力电、冷却水、蒸汽、氢气、空气等公用工程消耗数据由动力分厂计量

人员统一抄报，经分厂厂长审核后于每月29日（2月份为27日下午14:0（）点之前向各

运用分厂和财务部供应;各分厂消耗报表经分厂厂长审核后每月30日（2月份为28

日上午11:30分之前向财务部报送;各分厂内部成本考核报表（动力分厂供应电器、

仪表、计量、修理费用报表必需在次月3日之前向财务部报送;财务部经审核后在

次月6日之前报分管副总。

B、各分厂（或部门需在次月6日之前将《消耗分析报告》交分管副总和财务总

监,动力分厂供应电器、仪表、计量运行分析报告。

C、消耗数据截止日后（29日-31日，各部门、分厂的仓库领料申请单领料日期一

律为次月1日。

（3选购、销售

A、每月28日之前的物资选购发票必需开具，并于截止日之前送物管部

结算，截止日后（29日-31日选购物资入库日期一律为次月1日。

B、截止日后（29日-31日产品销售发货正常进行，财务于次月开具销售发票，外

贸销售开票以船期为准。

C、每月28日之前的运输发票必需开具，并于每月29日之前完成主要原料运输

费用结算后送财务部。

D、销售货款回笼按原方法执行。

鉴于目前ERP系统处于实施运行的初期，以上数据在报送过程中如有问题，请各

部门、分厂刚好反馈，便于修正。

2、考核程序

(1公司实行定期绩效考核。考核方式将在0A系统上进行考核,一般员工(包括

操作工取消自评环节，干脆由部门、分厂主管负责打分，分管领导审核;中层以上干部

设立自评。需进行自评环节的，被考核人在每月28日前在OA系统的考核表上进行

自评打分并提交考核主管。

(2各级人员考核基本分为90分，部门、分厂主管依据员工本月工作实效及工作

看法、工作实力、工作主动性等方面进行加减分，调动员工自主工作实力。在考核

过程中，以部门、分厂为单位实行总分限制，单月员工考核总分不得超过人均100分

总和(公司嘉奖分例外

(3公司全部人员每月考核一次。高管人员考核后评在月底前完成，人力资源部

帮助董事长在次月12日前完成反馈与审定;中层人员考核，自评在月底前完成，各主

管在次月6日前完成反馈与审定，报人力资源部;其他人员每月考核一次，各主管在次

月6日前完成评分、反馈与审定，报人力资源部。营销人员考核参照营销人员考核

程序。

(4营销人员考核程序:次月3日之前财务部依据营销人员考核所需的相关数据

供应应市场部，市场部在

次月6日前将《部门销售责任制计算表》交财务部审核，财务部经审核后于次

月8日前反馈市场部，市场部再依据经审核后的《部门销售责任制计算表》计算

出《销售责任制安排表》，并于次月1。日前将经审核的《部门销售责任制计算

表》和《销售责任制安排表》一并报人力资源部，人力资源部在次月15日前完成

汇总分析，并帮助各级主管将考评结果或调整改变事项反馈给相关被考核人。

（5）公司人力资源部门作为绩效考核经办部门，刚好督促各级主管，收集考评结

果并在次月15日前完成汇总分析，帮助各级主管将考评结果或调整改变事项，刚

好反馈给相关被考核人。3、各部门负责人和分管副总或总监，未按时报送考核结

果，人力资源部可按规定扣其考核分，并延迟或不予发放当月考核嘉奖。4、公司

设置不定期的专项考核：（1）试用员工：通过考核确定是否录用，对试用期考核

为优秀的，可以提前转正，其中基层管理人员和一般员工可由部门（分厂）负责

人举荐，报分管副总审核，提交总经理办公会议审批；部门经理（含副职）可由

分管总监或副总举荐，提交总经理办公会议审批。（2）专项考核：对年度工作中

的重大事务，可以即时提出考核或处理看法。5、高级管理人员管理性指标，在年

终统算时，在次年1月30日前，由办公室与人力资源部组织高管述职和民主评议

会，参与人员包括：全部高管与中层、员工代表，民主评议原则上每年组织一次，

评议分数作为其考核总得分的修正，占高管考核权重的20%。6、中层人员管理

性指标，在考核时考虑分管副总或总监对所属部门考核把握存在松紧程度不一样，

由公司对部门负责人考核得分进行修正（平衡），部门负责人得分=分管副总或

总监对其评分x70%+总经理满足度x30%,总经理依据《公司中层人员满足度考

核评价表》评分。7、若考评对象对考核结果存在异议，可以实行书面形式向人力

资源部提出审查要求，人力资源部接到员工申诉后应在3个工作日内做出是否受

理的答复。由该考评对象干脆主管的上级协调重新考核，若仍存异议的，由公司

总经理办公会议探讨审定。被考核对象不服务的，可向劳动争议调解委员会负责调

查调解或申请仲裁。该考评对象主管应回避。对于申诉事项无客观事实依据，仅

凭主观臆断的申诉不予受理。六、考核监督执行（1）相互监督：考核标准与结果

内部通报，在OA上公布，可相互查询；建立内部检举渠道，由董事长根据事务

性质指定人员调查，依据调查结果处理，发觉属主管工作疏忽应补扣考核分，属考

核中舞弊的双倍扣考核分，属违法违纪的追究法律责任，并对检举者加分。（2）

审核监督：公司总经理办公会议，负责对中高层与技术骨干考核结果进行审定；对

重大责任进行分析，明确责任人；确定加分事项与分值，审定员工对考核的申述

和重大奖惩事项。（3）外部审核：每年聘请体系审核部门进行外部评价，发觉未

执行到位按前述考核实施规则所述业务制度执行相关规定扣分。七、考核奖惩规

则1、员工绩效考核结果是其考核嘉奖、效益嘉奖、专项嘉奖等发放依据：（1）

高管人员的年度考核嘉奖与效益嘉奖（标准年薪的50%左右）依据年度目标责任

完成状况同比例发放。完成年度工作目标的，全额兑现嘉奖；未完成年度工作目

标的，按实际完成的比例计发嘉奖，但完成比例低于5（）%的，取消当年度嘉奖；

超额完成年度工作目标的，按实际完成的比例计发嘉奖高管人员可依据管理性

指标考核结果预发部分嘉奖。（2）依据公司薪酬制度规定，董事会提取部分效益

嘉奖，作为员工年终嘉奖，部门年终嘉奖总额=部门经理考核得分x部门全年月度

工资总额x（50-100%）。（3）员工年终嘉奖可得额=其部门年终嘉奖总额x员工

年终考核得分/部门员工年终考核得分总和。

（4）员工年终考核得分=员工各月考核得分平均值x55%+全年工作难度系数

xl5%+岗位工作饱和度xl5%+工作实力提升度X15%。（5）部门主管年初依据工

作难度确定各岗位难度系数和岗位工作饱和度，如发生人员岗位设置或人员工作

变动，则相应加权平均。（6）员工加分或货币嘉奖应刚好进行，员工加分由考核

主管申报，经分管副总或总监审批，货币嘉奖由员工自行或主管向分管副总或总监

申报，并提出货币嘉奖看法，提交经理办公会议或安委会审核确定。员工加分在

部门节余款中列支，货币嘉奖由公司列支。（7）除加分事项外，各部门月度考核

嘉奖支出不得突破核定人员编制确定的额度范围，年终公司依据部门总体工作状

况（即部门负责人得全年平均得分）确定部门考核嘉奖或效益嘉奖数额，并依据员

工全年考核得分平均值计算发放。2、员工绩效考核结果是员工职务升降或续

（解）聘的主要依据：（1）高管人员年度目标责