核心能力模型(附：“技术人员”职务、晋升政策-技术评级办法)

本工具说明：核心实力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency,它是最近起先流

行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的实力需

求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立实力模型

的关键是要有一套界定清晰的实力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导实力”,

这华就等于没说，究竟什么是领导实力，它又分成几个层级水平，都须要企业事先界定。

我们下边给供应的三套实力模型库词典，就是特别宝贵的清晰科学的实力词典。公司可

以借助这些实力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位实力要求，指导考核、聘请等等。

本工具书最终给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级方法。

核心实力模型库之一

督导实力(DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS)

为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的实力。

一级

做出指导：要赐予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：

1.给出特别具体的指导方向。

2.清晰说明支持目标的原理/理论。

3.提出要求时供应清晰的目标和参数。

4.检查员工是否知道对他们的期望。

二级

有效安排任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑,

有系统明确地安排常规工作细微环节。在安排工作和从别人那里接受工作时要坚决而自信

(如：对于不合理的要求要勇于说“不”)。

行为示范：

1.为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任安排。

2.给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

3.为避开个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务安排。

4.安排工作时，赐予充分的自主。

三级

速立明确的绩效标准：依靠清晰的标准监督绩效。设立一般标准并依据这些标准进行一样性

比较。

行为示范：

1.设立可测量的员工绩效优良标准。

2.依据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

3.进行一样性的沟通以供应高质量的绩效、产品和服务。

四级

实行有效措施，解决绩效问题：干脆、坦率的面对别人的绩效问题。刚好提出问题。

行为示范：

1.抓住对质量负责的员工。

2.告戒失败的后果或定期预料的好处，来实行措施提高绩效问题。

3.实行明确的行动或坚决的立场，订正绩效问题，保证制定出可行性支配。

4.在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。

影响力(INFLUENCE)

劝服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的实力。

一级

运用干脆劝服法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清晰地组织事

实与论据。

行为示范：

1.清晰地说明相关事实：呈现合理的打算充分的案例。

2.运用干脆的证明诸如关于实质特征的数据、看法一样范围与利益等进行劝服。

3.提出有劝服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。

二级

用行动或语言引起别人的爱好和同意。预料你的语言或行动将会造成何种影响。

行为示范：

1.通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来劝服他人。

2.预期别人怎样反应，并实行相应的表现方式。

3.依据相应的须要实行实时的风格和语言应对。

4.用案例或论据创建出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。

三级

实行多元化的影响战略：采纳多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。

行为示范：

1.运用新的宣扬媒介吸引听众。

2.开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的爱好。

3.运用的宣扬方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事务和策略以提高你

的影响力。

四级

运用困难间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响

别人行为的有利形势。

行为示范：

1.游说关键性人物，证明并解决他们的忧虑和担忧，利用这些个人去支持自己的观点影

响他们。

2.通过确保他们的参与。

3.细心策划事务以间接影响他人(如支配时间的支配，策划关键事务，预料有关关键联

盟的提议，影响证言等)。

预期应对实力(INITIATIVE)

一种实行行动迎接即将来临的挑战或提前思索以适应将来机遇和挑战的倾向性。

一级

表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺当时千万不要放弃。要确保任

务依据被认可的标准完成。

行为示范：

1.实行重复的行动以实现目标：当事情进展困难时千万不要轻易放弃。

2.表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。

3.受阻时要克服阻碍。

二级

主动面对当前机遇与问题：。不须要督促，意识到并能依据当前的机遇行事，快速坚决地解

决目前问题。

行为示范：

1.在事情变得被动前行动。

2.在被问及或受到指示之前主动寻求解决方法。

3.快速实行行动解决当前问题。

三级

引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，激励他们实行行动。

行为示范：

1.通过有效运用激励、支持等形式建立人们信念。

2.提示别人意识到问题所在。

3.促使别人不坐等指示，主动起先行动。

四级

推动长期行为：预见到一年或更长时间，实行行动创建机会。建立明确的长期目标、发动他

人实干。

行为示范：

1.通过预料组织内外客户和关键性市场的趋势，实行措施创立将来2—5年的战略定位。

2.激励和嘉奖为长远利益作出贡献者。

3.实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。

推断实力(JUDGMENT)

一种理性的、客观的、无偏见的实行行动或决策的实力。

一级

做出干脆推断：考虑到必要的事实、信息、确定公司政策和纲领，进行理性的干脆推断。客

观估计形势。

行为示范：

1.从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。

2.做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。

3.保持客观。

二级

做出中等困难的推断：细致推断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水

平。

行为示范：

1.确定具体的行动前系统比较多种信息资源。

2.决策时考虑到方方面面。

三级

做出困难推断：考虑多种不同的被选方案，避开任何个人偏见，细致评估风险。

行为示范：

1.考虑不同的看法、选择，不带偏见。

2.衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。

3.在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。

四级

推断长期影响：客观推断那些对组织有长期影响的因素。考虑到全部信息，估价风险和全部

将来的有关事宜。

行为示范：

1.兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。

2.选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。

3.思索战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。

倾听与反应（LISTENINGANDRESPONDING）

一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、须要和观点，并能做出适当反应的实力。

一级

倾听：通过倾听获得与别人的信息。

行为示范：

1.运用非言语信号证明你在留意倾听。（如眼神接触、姿态、点头和微笑等）。

2.用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。

3.精确地记住和记录有关事实。

二级

主动倾听：主动找寻有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发沟

通。

行为示范：

1.总结主要观点或问题。

2.提出疑问以检验假设。

3.用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。

三级

适当的反应：在细致、主动倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。

行为示范：

1.促进开放的探讨，建立探讨平台（共同的理念，感受）。

2.对对方的心情、感受表示怜悯。

3.理解别人的观点和感受。

4.主动获得反馈：接受反馈看法；保持冷静。

四级

对潜藏的缘由做出反应：精确估计对方潜藏着的看法、行为、或担忧。然后，奇妙推动形势

向前发展。

行为示范

1.沟通过程中，识别并调整个人风格以适应不同特性和不同的顾虑。

2.激励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。

3.总结或阐明探讨内容时，向别人点明对方潜在的心态。

组织内活动实力（ORGANIZATIONALAWARENESS）

一种能了解和驾驭自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。

一级

了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。

行为示范：

1.了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。

2.有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。

3.通过对正式组织结构的相识来运作事情。

二级

了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有

影响的人物。

行为示范：

1.利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务。

2.利用其它组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务。

3.利用客户组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务。

三级

了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的状况下哪

些能做，哪些不能做。

行为示范：

1.支配行为和支配时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的相识。

2.体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的相识。

3.具体体现对业务一线的文化相识。

四级

了解组织的潜在问题：了解组织行为的缘由和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。

行为示范

1.策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。

2.支配行为和支配时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的相识。

3.对潜在的文化和政治因素/事务有识别，以免遭受困惑。

项目管理实力（ORGANIZINGWORK/PROJECTMANAGEMENT）

是指为实现组织目标而确立清晰具体的行动过程和组织工作的实力。

一级

支配与限制个人日常工作：逐日支配并限制个人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和

精力。

行为示范

1.高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分打算等）。

2.排好每天/每周必需完成的关键工作依次。

3.支配工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。

二级

管理短期目标：为自己及别人开发并执行预料将来短期的、逐周的支配。

行为示范

1.确保支配有清晰的目标与里程碑。

2.利用程序、系统有效管理项目。

3.设计合理的行为依次。

三级

管理中期目标：开发与执行支配，逐月预料将来的中期目标。确保每组支配得以完成。

行为示范

1.将商业战略转化为可操作的目标。

2.在支配阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依靠。

3.引导有效的支配回顾。

4.确保每个组织成员实现目标支配和完成工作。

四级

参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动支配。为可能影响组织战略的突发事

务打算对策。

行为示范

1.创立跨越部门组织界限的项目的战略支配。

2.创立或执行对业务有重大影响的支配。

3.确保后备支配适于将意外问题带来的影响最小化。

主动主动性(PERSONALDRIVE)

驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。

一级

努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。

行为示范

1.弄清客户、经理、同事期望的标准。

2.定期检查个人进展，做出必要变更以确保达到期望标准。

3.在期限之内实现公认的目标。

二级

建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不行能实现的目标。

行为示范

1.获得优于已定期望的结果。

2.担当比以前更困难更困难的目标。

3.定期识别出优于最初支配/标准的机会

4.提前获得高质量成果。

三级

推动业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期胜利的目标和推动业务发展的目标

行为示范

1.识别部门或组织的将来机遇，将其转化为新的目标和行动。

2.识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的须要结合起来，将可能性最大化。

3.调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战喀。

四级

勇于冒险：面对不确定性，设法限制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难

的目标。

行为示范

1.利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。

2.担当并管理对业务有主动或消极影响的风险。

3.为遭到剧烈反对或较少支持的新业务供应有意义的个人的或组织资源支持。

关系网建立(RELATIONSHIPBUILDING)

指能创立一个在信息搜集/共享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的

实力。

一级

维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。

行为示范

1.建立、改善与团队内其他人的关系。

2.参与同事们每天的交谈与来往。

3.与他人维持主动有效的关系(例如：对他人的工作表示出爱好)。

二级

促进关系的发展：建立干脆联系之外的正式非正式关系。

行为示范

1.建立与干脆接触团体以外人员的联系。

2.促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。

3.建立并维持有用的联系资料库。

4.与团队的外部人员维持联系。

三级

建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发

展。

行为示范

1.利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。

2.发展并维持与其它部门人员的有效联系。

3.适当的时候支持联合支配和资源共享。

4.找寻交叉功能的合作。

四级

建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。

行为示范

1.发展并维持有效的关系网络。

2.与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。

3.与外部有阅历和专业技术的人建立联系。

4.与其它组织共享阅历与专业技术。

自信(SELF-CONFIDENCE)

一种对自己的观点、确定和完成任务的实力、有效解决问题的实力的自我信仰。

一级

自信地展示自我：表现自信的特性，展示坚决自我。

行为示范

1.自信地展示自我。

2.证明对自己独特实力充溢信念。

3.坚决而有建设性地提出观点和想法。

二级

自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条框框，情愿自主地行动。

行为示范

1.没有明确的指示也能独立工作。

2.突破明确指挥的传统和标准。

3.必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果担当责任。

三级

正视挑战：担当有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断找寻和追求新的责任。

行为示范

1.接受困难的工作安排，事情出现问题时仍保持主动的心态。

2.主动对待困难任务/形势。

四级

敢于面对冲突：乐于挑战手中有权的人。清晰自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕是在冲突

中。

行为示范

1.建设性地挑战决策、战略。

2.提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议。

3.受到指责或被激怒时，保持客气和建设性看法。

专业学习实力(TECHNICAL/PROFESSIONALEXPERTISE)

发展自己的专业/职业学问，与他人共享专业阅历的实力与动机。

一级

学问深度：在专业方面展示基本的学问。使这些学问有效地用于实践。

行为示范

1.运用专业学问实现近期目标

2.与专业学问保持同步发展。

3.运用专业学问与阅历解决问题，帮助他人。

二级

保持专业学问的流通：与他人共享阅历，并在公司众多的建议中，使自己的提议别出心裁，

能够被执行。

行为示范

1.了解专业领域的最新发展状况并思索怎样运用；

2.用技术/专业阅历证明项目是否可实现；

3.运用技术与专业实力促进项目与局面的拓宽。

三级

学问面宽度：利用本专业范围外学问来提升业务。

行为示范

1.充当起团体外的资源或专家。

2.利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业学问提高其他部门的效率

3.找寻能利用专业学问促进别人项目发展的机会。

四级

增加外部沟通意识：在公司工作范围外找寻机会以提高自己新学问的水平，并通过在专业杂

志上出版自己的文章来呈现自己这方面的实力。

行为示范

1.充当起最新技术的提倡者与传教士的角色；

2.抓住机会了解外部公司的技术/进展；

3.定期公布前沿性的课题。

展望力(VISIONING)

理解、实施目标，以激发他人工作动力的实力。

一级

理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于将来的展望。相应规范自身

行为。

行为示范

1.调整个人行为与公司核心价值观保持一样；

2.遵循公司法规；

3.确保个人工作行为与公司远景保持一样。

二级

落实到行为：依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。

行为示范

1.开展能强化公司核心价值观的活动：

2.在组织核心价值的范围内发展团队目标；

3.设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。

三级

创新：依据公司远景和价值观来变更现有行为。

行为示范

1.通过绩效管理来实现核心价值观。

四级

实现远景：参与公司的运做和明确将来的展望以创建一个令人瞩目的将来。

行为示范

1.依据公司远景发展出部门的远景以激励大家；

2.让组员参与设定其远景与行动支配；

3.在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。

团队精神(WORKINGWITHOTHERS)

与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种实力。

一级

信息共享：使员工刚好了解公司的成果，共享全部有关信息。

行为示范

1.大方地传播别人须要的信息，让同事跟上自己的行动；

2.书面文件要精确，易于别人阅读与理解；

3.推动团体会议与探讨。

二级

征求看法：评价他人看法和阅历的价值。征求他们的看法、创意和阅历，通过这些来作出确

定/支配。要求公司的员工都参与到这一工作中。

行为示范

1.确保每一个成员的参与与评论；

2.确保每一个成员的参与经过深思，假如拒绝，说明理由；

3.让员工参与。(如问题解决，支配、决策、目标设立等)。

三级

激励与授权：公开表扬工作有贡献和有精彩业绩的员工。激励并授权给他们，促进良好的品

德和合作关系。把团队的冲突公开化。

行为示范

1.为他人供应展示其成果的机会；

2.了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；

3.只要发觉有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。

四级

解决冲突：对于团队的冲突和问题，实行有益的解决方法。

行为示范

1.亲自或通过第三人来劝说冲突当事人；

2.必要时，重新安排工作、职责和上下级关系；

3.当冲突因工作问题引起时，搜集全部相关信息，实行适当的培训，或惩处。

分析实力

搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的实力。

一级二级三级四级

发觉根本联系：快速发觉多元联系：透过分析多维度问题：分分析不明确的问题：

意识到现状与过去形问题的表面现象，发析产生问题的多方面分析困难的涉及多方

势间的相像之处。找觉问题的根源。发觉缘由。必要时搜集肯面关系的问题。必要

出干脆的因果关系，问题的发展趋势。分定时期的信息，综合时实行非正常途径搜

得出可能的解决方析问题各部分间的联分析。集必要信息。将多样

案。系，拟定可能的解决的信息数据综合在一

方案。起以便有一个解决问

题的框架。

创新实力

创建或引进新观念、方式，提高工作绩效的实力

一级二级三级四级

借用其它领域的方打破腐朽：建设性地培育创新性：承认并创建利于培育创新的

法：创立或引进新的促进不断进步，而不激励别人的创新性。环境：承认并嘉奖那

观念或程序：参照系受当前的问题的影允许他人试验，尝试些有创建性的人；与

统以外的观点与方响。新事物。帮助引进新他人开诚布公地探讨

式。的观念、方式与程序。问题。

建立信任

坚持原则且促进信任与敬重的实力。

一级二级三级四级

实现承诺：追随公司表里如一：少说多做；在多元的环境中展示培育别人的道德行

的标准、政策以及与行为与信仰保持一你的品德修养：报忧为：为他人充当起道

自己工作相关的目样。对别人敬重、公也报喜。危机时刻保德行为的楷模；将员

标。只有能够实现时允、守信用。持远见。反对走捷径工的福利和组织的胜

才能做出承诺。行为。利放在个人利益之

上。找寻解决问题的

体制方案，而不是指

责个人。

适应变更的实力

一级二级三级四级

变更个人工作方式：适应团体的方式：确推动变更：促进变更预料并利用变更：预

主动应对变更，适应保团体理解变更的必的进程尤其是在有争料并做好变更的打

变更了的方式。要。重新确立团体方议的时候。胜利地将算。刚好实行措施开

向，发觉团体的适应新的目标转化成实践发利用变更的最大优

新机遇的方式。程序。势。

以客户为本

帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其须要。

一级二级三级四级

担当个人责任：追随解决潜在需求：了解增加附加值：做出坚做客户的同伴：主动

客户的须要与询问，客户业务。了解客户实的努力为客户供应参与客户决策过程。

有责任矫正客户服务现实的与潜在的须附加价值，以某种的为了客户的最佳利

的问题。快速解决问要，供应与之相应的方式改善客户服务。益，调整组织行为。

题。要表现的有责任产品与服务。以长远的眼光解决客为客户供应专业的建

感。户问题。议。

决策力

一级二级三级四级

做出常规确定：利用面对有竞争性的方案做出有冒险性的确做出有长期影响的决

较为足够的信息，作做出选择：刚好不拖定：当决策会带来肯策：在困难，模糊风

出常规决策延地做出确定。定的风险时，刚好做险很高的形势下，坚

出选择。要衡量潜在决果断地做出决策。

的收益。

培训发展他人的实力

供应恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的实力。

一级二级三级四级

供应干脆指导：赐予供应随时的辅导：识创建发展机会：支配维护组织学习：识别

具体的指导、建议以别组员的长项与发展并开发恰当的任务、根本性的培训和发展

及工作示范。供应必须要，供应刚好的反正规的培训，促进个须要。为组织成员、

要的工具支持他人的馈与强化。挫折之后，人的学习与发展。同事与客户创建一个

发展。重新确认并激励他不断学习的环境。

人。

核心实力模型库之二

督导实力(DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS)

为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的实力。

做出指导：要赐予充分的一级

指导。提出的须要和要求典型行为

要明确、具体。1.制定SMART目标（具体的、可测量

行为示范的、可实现的、有结果的、刚好的）。

4.给出特别具体的指导鉴别和探讨主要工作要求和胜利指

方向。标（时间、数量、质量、行为）实

5.清晰说明支持目标的现的最终结果（是否得到了增加或

原理/理论。发展）。探讨为什么这些因素是重要

6.提出要求时供应清晰的。

的目标和参数。2.通过与员工当面确定目标，确保绩

7.检查员工是否知道对效目标与期望的清晰。要求员工以

他们的期望。书面形式总结关于最低期望的协

议，并保留一份副本。为增加清晰

度，探讨任何你不同意或认为有必

要增加的内容。

3.作出指示或提出要求时，要进行总

结或理解测试（要求他们向你反馈

对于要求的理解）。设法核实探讨的

方法、可利用的资源以及发送时可

能出现的任何风险。

有效安排任务：为了将个二级

人从常规事物中解脱出开发行为

来，以便进行更有价值的1.找寻机会将你的工作安排给雇员，以

或长远工作的考虑，明确便腾出时间思索组织或部门所面临的

地安排常规工作细微环更广泛的议题。监督员工的进步，为

节。在安排工作和从别人其供应指导，但允许雇员有尽可能多

那里接受工作时要坚决而的合理的工作自由。

自信（如：对于不合理的2.保持一份可运用的部门技能清单，并

要求要勇于说“不”）。具体记录实力水平和是否情愿从事新

行为示范工作的倾向。工作安排要与个人发展

4.为使个体可以从事其支配和个人技能有明显联系。然后安

他工作，进行任务或责排任务并跟踪雇员以确保任务正被正

任安排。确地执行着。

5.给别人完成常规任务3.对过去有时会妥协的要求，尝试着稍

的自由，不乱加干涉。加说明便予以拒绝。你会发觉这种为

6.为避开个人或工作小别人设置防线的做法，只要做得适度、

组的超负荷劳动，可以合理，将有助于在你的小组成员中产

拒绝额外的任务安排。生一种更清晰和导向性的感觉。

7.安排工作时，赐予充分

的自主。

建立明确的绩效标准：依三级

靠清晰的标准监督绩效。开发行为

设立一般标准并依据这些1.为雇员工作供应清晰、刚好的反馈。

标准进行一样性比较。让他们知道什么事情做得好，哪些事

行为示范情未满足你的期望。明确可以或不行

4.设立可测量的员工绩以接着的行为。定期供应这样的反馈，

效优良标准。员工将能更快速更精确地意识到你的

5.依据被接受的标准和期望与标准。

目标，检查并反馈进2.更加侧重设立与协商关键职能的先后

度。依次，将主要职责安排给下属，预期

6.进行一样性的沟通以分权结果。确立这些标准，将会更加

供应高质量的绩效、产明确职责安排及其结果的重要性。

品和服务O3.开发出推断全部员工工作的模式或系

统。用这种模式增加工作评价的一样

性，使雇员能够进行自我评价，提高

工作绩效。

实行有效措施，解决绩效四级

问题：干脆、坦率的面对开发行为

别人的绩效问题。刚好提1.保持一份与雇员间发生相互合作或绩

出问题效问题的具体纪录。定期回顾这个纪

行为示范录和召开工作回顾会议。干脆与雇员

5.抓住对质量负责的员探讨你担忧的事务，这种探讨只针对

工。行为而非针对个人。

6.告戒失败的后果或定2.在会上要求有绩效问题的员工帮助你

期预料的好处，来实行为下一步工作设立绩效目标。清晰地

措施提高绩效问题。表述胜利或失败的工作后果，为员工

7.实行明确的行动或坚供应一份被认可的文件副本。进行目

决的立场，订正绩效问标追踪，以便刚好应对接着存在的绩

题，保证制定出可行性效问题。

支配。3.腾出时间坐下来谈论和检查每一位员

8.在适当时候，有效运用工的工作，总结其强项与劣势。与别

纪律/惩处程序。人交谈以寻求发展必要绩效品质的机

会或供应任何有助于提高个人绩效的

建议。

4.熟识公司的绩效发展和纪律程序的政

策。用你的人力专员探讨解决绩效问

题的最优/最佳策/战略。

过度依靠信任的后果

对指导他人工作过度信任的后果：将会造成独裁的、权威的工作

氛围，缺乏团队合作精神，极少授权。

影响力(INFLUENCE)

劝服或影响他人接受某一观点，采纳某一议程，或从事某一具体

行为的实力。

运用干脆劝服法以试图产生影一级

响。呈现合理的论据、数据和典型行为

具体的实例。并清晰地组织事1.在提出论点之前，组织好观点。

实与论据。列出提纲，确保论点清晰、简洁

行为示范和深思熟虑。提出问题的方式更

1.清晰地说明相关事实；呈现具影响力。

合理的打算充分的案例。2.打算论点时，检查一下哪种强有

2.运用干脆的证明诸如关于力的证据可以支持你的主见。找

实质特征的数据、看法一样出这些信息并在提出问题时运用

范围与利益等进行劝服。这些信息。当试图影响他人时，

3.提出有劝服力的论据以支数据总是有价值的。

持个人观点，要求对方做出3.开会时留意视察别人是怎么发挥

承诺或保证。影响力的。登记他们诸如发布信

息或搜寻信息，表达原理，证明

和总结的重点，对反对看法的处

理和建立联盟的语言行为。然后

推断你能否在必要时具体运用其

中的一些技巧。

采纳行动或语言的方法以引起二级

别人的爱好和想法。预料你的典型行为

语言或行动将会造成何种影1.尽可能多地了解将要会见的人状

响。况，在第一次会面时运用。将爱

行为示范好放到个人事务上，使对方将会

1.通过指出他们的忧虑以及更易于接受你和你的观点。

强调共同利益来劝服他人。2.预料听众的反应，为他们可能提

2.预期别人怎样反应，并实行出的指责打算可供选择的论据。

相应的表现方式。既然不是人人都有相同的动机，

3.依据相应的须要实行实时设计出偶然性论据是特别重要

的风格和语言应对。的。通过大量的论据为你的观点

4.用案例或论据创建出一个辩护，就增加了影响听众的可能

“双赢”的解决方案实现双性。

方目标。3.熟知听众的关切/忧虑的问题。试

图劝服这些人时，应查明哪种资

料是最有影响力的。汇合这些资

料，以此提出你的观点。知道什

么能激发别人是很关键的。当试

图获得听众的支持时，诱发这些

动机极为重要。

实行多元化习惯化的影响战三级

略：采纳多样的行为去影响听典型行为

众，每一种行为要适应其目标1.花时间打算可选择性的论据并应

听众。用在劝服性的努力上。优先运用

行为示范可能对听众最具诱惑力或影响力

4.运用新的宣扬媒介吸引听的术语。

众。2.当设计一份提出确定性议题支配

5.开发有选择性的信息发送时，要亲密关留意要的股东。查

媒介,每种媒介适应不同听明他们的利益/动机和对其施加

众的爱好。影响的个人。利用这些资源，发

6.运用的宣扬方式适于整合展你的论据。针对其须要设计你

关键听众的“兴奋点”，并的论据，还要获得那些影响股东

结合其它关键事务和策略的人们的支持以确保胜利。运用

以提高你的影响力。大量的劝服性资料将会让你产生

更多的影响力。

3.理解你的合作者和客户，查明每

一个合作者或客户独有的问题、

关切事务和动机。记录下这些信

息，在制定将会干脆或间接影响

他们的决策时应用。

运用困难间接的影响：通过第四级

三者或专家来施加影响。结成典型行为

联盟，建立幕后支持，构成影1.当非正式影响他人时，实行更少

响别人行为的有利形势。干脆的方法。可以包括给出提议

行为示范预料，作些幕后工作以获得关键

4.游说关键性人物，证明并解人物的支持等。

决他们的忧虑和担忧，利用2.在本组织内外与有影响的个人建

这些个人去支持自己的观立联系。可以利用他们的影响和

点影响他们。声望来支持你的立场。

5.通过确保他们的参与给人3.加深对非正式组织的理解。常常

们以结果的让同事了解组织内部工作运行的

6.细心策划事务以间接影响实际状况。

他人（如支配时间的支配，

策划关键事务，预料有关关

键联盟的提议，影响证言

等）。

过度依靠影响力的后果

将会不能探讨或有效打算一个议题，因为他们认为仅仅通过非凡

的领导力就能劝服别人。默许的建立同盟的努力与幕后施加影响也可

能导致消级的反应。

预期应对实力(INITIATIVE)

一种实行行动迎接即将来临的挑战或提前思索以适应将来机遇

和挑战的倾向性。

表现出坚持性：在阻力和反一级

对面前要坚持住。当事情进典型行为

展不顺当时千万不要放弃。1.查明并除去影响工作绩效的障碍。

要确保任务依据被认可的标鉴别阻碍工作绩效的因素，制定并

准完成。实施支配除去这些阻碍因素。通过

行为示范系统鉴别问题，将有助于识别不怜

4.实行重复的行动以实现悯形间的相像之处，更为快速地找

目标；当事情进展困难时到解决方法。

千万不要轻易放弃。2.对失败的项目进行适当分析与反

5.表现出高度的毅力以确思。弄清哪儿错了，什么是本可能

保按要求实现目标。胜利完成的。分析错误可以帮你避

6.受阻时要克服阻碍。开再犯类似的错误。

3.与主动性高的人一起工作。探讨他

是如何发挥主动性的。别人对工作

的主动投入或许会拓展你的思路。

主动面对当前机遇与问题：二级

不需提示就起先行动。意识典型行为

到并能依据当前的机遇行1.检查当前正竭力避开的问题。登记

事，或能快速坚决地解决目发觉的困难，然后请别人帮你想出

前问题。可能的解决方案。用一些观念创立

行为示范一份按部就班的问题解决支配，随

4.在事情变得被动前行动。后即实施这一支配。

5.在被问及或受到指示之2.在下一次小组会上向成员征求可

前主动寻求解决方法。能在相对短的时间内解决的问题。

6.快速实行行动解决当前获得支持，设计制定解决方案。

问题。3.核实当前能够快速抓住的业务机

会。开发出一种系统的包括利用这

些机会的时辰表的行动支配，然后

制定并通过该支配。

引发别人的行动：激励个人三级

和团体行动，为实现持续发典型行为

展帮助别人作出保证。实行1.为自己和小组建立目标以帮助部

行动创建机会或避开他人还门和公司实现战略目标。

不清晰的问题。2.寻求你是传达紧急事务的反馈信

行为示范息。如：你是否给人一种每件事必

4.通过有效运用认可、支需马上解决的印象？恳求别人供

持、再分工等形式建立人应关于你何时正确处理了紧急事

们主动性的信念。务，何时没有正确处理紧急事务的

5.帮助个人查明其自身并具体信息。给人一种能分清工作的

不明确的行为须要。主次先后的印象，能促使他人必要

6,促使个人和团体不坐等时马上实行行动。

指示，主动起先行动。3.在职能范围内成立创设一个使每

个人都有发表见解的机会的团队，

以提高组织绩效。

引发长期行为：提前一年或四级

更多时间考虑，实行行动影典型行为

响时间和创建机会。建立明1.留出大量时间思索公司的将来须

确的长期目标、发展以行动要，以及怎样通过你的职责实现这

为基础的渗透性的看法。些须要。这将迫使你预料公司将来

行为示范须要，确定怎样使公司这些须要得

4.通过预料影响组织内外以满足。

客户和关键性市场的趋2.检查下一个五年的发展方向，弄清

势，并依据这一趋势实行你的限制之下存在哪些会阻碍公

措施创立将来2—5年的司发展进程的因素。明确鉴别发展

战略定位。误区并制定对策。

5.激励和嘉奖那些为长期3.识别近几年内组织可能产生的主

利益创建出解决途径的要须要。估计你是否有实力满足这

人们。些须要。然后判定你须要发展的领

6.具体说明并实行行动以域。运用系统的支配实现你的发展

为获得长期战略的实现目标。

打下坚实的基础。

过度依靠主动性的后果

可能造成某些人未经细致考虑后果就实行行动，产生消极的结

果，甚至导致失败。

推断实力(JUDGMENT)

一种理性的、客观的、无偏见的实行行动或决策的实力。

做出干脆推断：考虑到必一级

要的事实、信息、确定了典型行为

的公司政策和纲领，进行1.决策前广泛征求看法。试着从不同

理性的干脆推断。客观估角度陈述问题，以产生解决方案和

计形势。结论。

行为示范2.要求那些深受特殊问题影响的人们

4.从不同渠道搜集相关参与推断。向他们征集有关问题本

信息以得出合理的结质和可能解决方案的建议与信息资

论。料。

5.思索可能性选择时要3.提出解决方案，而非仅仅提出问题。

考虑正反两个方面、风当你接着要向经理提出问题时，应

险以及影响等因素。举荐解决方法。恳求关于你的看法

3.保持客观。反馈以确定适当的下一个步骤。实

行方案开发将有助提高你的推断估

价技巧和识别不明确问题的实力。

做出深思熟虑的困难推二级

断：细致推断困难的形势，典型行为

从正反两方面客观衡量每1.估计支配的成本和利益及支配的每

一个备选方案，推断出风一步。包括有形和无形的成本。分析

险水平适中的情形。关于支配的乐观的、保守的、悲观的

观点。为每一个观点供应恰当的数据

行为示范支持。

3.确定具体的行动前系2.设立工作优先时应集中辨别实践的

统比较多种选择方案。细微环节和形势的要求。

4.选择有风险较困难的3.致力于开发好用的偶发事务处理支

方案时应保持客观。配，协调几种潜在的行为过程。这将

5.决策时考虑到方方面促使你思索被选方案和基于常规的

面。解决方法。

做出困难推断：考虑多种三级

不同的被选方案，检查全典型行为

部假设，避开任何个人偏1.运用具体描述观点和资料信息的系

见，细致评估风险。统，如按实践依次定货，按重要性的

行为示范依次，以盈利或亏损的形式，或以满

4.考虑不同的观点、选择足长期目标的形式。这一系统将有助

和不带偏见的倾向。你决策前更加明确地全面回顾到全

5.衡量被选方案时，应考部的信息。

虑到各方案正反两方2.请组织内外的其他人员参与探讨与

面、风险以及影响。识别阻碍、评估决策后果以避开重要

6.在利益冲突的压力下的细微环节被遗漏。

仍能保持客观。3.尽量避开过快做出结论。保证有足够

的时间搜集足够具体的资料信息为

你的结论供应事实依据。

推断长期影响：客观推断四级

那些对组织有长期影响的典型行为

因素。考虑到全部信息渠1.鉴别你必需做的最关键的有长期影

道，估价风险和全部将来响的决策。