建筑工程综合项目施工企业管理统一标准化

建筑施工企业管理标准化编者按：近期,企业标准化工作正在逐步展开,标准化是什么?做了对企业有什么好处?怎么去做?这些基础问题是我们每个人在做标准化之前需要有一个基础了解,所以特找到本篇文章供大家参考.此文是依据攀成德企业管理顾问企业总经理李福和在建筑业高峰论坛上讲话录音整理而成,李福和先生是工程建设领域资深管理咨询教授、高级工程师，她被建筑业企业家称为中国建筑施工企业标准化管理模式首倡者。以下为李福和先生录音整理：很快乐今天能和大家一起探讨建筑企业管理标准化问题，今天借用这个时间跟大家探讨三个方面：一是建筑企业为何要做管理标准化，二是建筑企业标准化有什么方法，三是建筑企业在过去十年快速发展中用了部分什么方法，取得了部分什么样结果，效果怎样，有什么值得大家借鉴地方。一、标准化体系价值首先，我们要了解、认识到建立管理标准化体系价值，假如没有认识到价值就建一个体系，那就完全没有必需，也做不好。标准化是伴伴随我们人类社会发展而发展。遵照简化、统一标准，人类在标准化路上走了几千年。实际上标准化发展到今天已经是很成熟，不过这一理论形成最开始是一个很原始反应，大家总结出来叫“简化、统一”标准，这是最开始两大标准。现在又深入提升，叫“协调和优化”。我们建立一个标准化体系，大家会认为很麻烦，不过一旦建成，整个管理就会大大简化，其实还是一件偷懒事，建标准化体系，实际上也全部是部分“偷懒”人想出来措施，但却是高明。第二，所谓标准化就是你做这个事，跟我做这个事，跟她去做这个事全部是一样，就形成了一个统一方法。我们领导们把企业做大了以后，其实最担心是张三一个做法、李四一个做法，今天在座领导关键来自建筑企业和房地产企业，多数企业实际上全部存在这么一个问题。房地产这几年应该是发展最好时候，房地产发展好，建筑业发展也好，而我们现在一直说建筑利润率很低。在建筑企业，超出十年项目经理，通常来说资产两千万是做得比较差，所以说，不是建筑企业不挣钱。我最近一直在总结，什么样建筑企业是千里挑一，什么样企业是百里挑一。经过分析部分江苏和浙江优异民营建筑企业，认为大约利润率超出6%或7%、8%这么水平，十二个月净利润超出10个亿企业属于千里挑一企业。中国有7万家建筑企业，假如千里挑一话，就意味着有70家。这二者我们给它划一个权重，比如规模达成多少，利润率达成多少，因为规模大利润率会跌下来，规模小利润率会比较高。我们在镇江看到一个房屋建筑企业，做土建很多年，她们一直说利润率能够超出15%，在青岛有一个建筑企业利润率也基础在15%以上。我们在江苏还见过两个规模超出100亿企业，利润率超出10%。我认为这两项指标假如能达成这么水平就属于千里挑一企业。百里挑一企业就是利润超出一个亿，假如按现在7万家建筑企业来算话，中国大约有700家这么企业。去年中国建筑业统计出来利润是4241个亿，企业大了，老总最放心应该就是建立一个标准化管理体系。人类在“标准”历史上经历了哪些过程呢？可能很多领导全部了解，在我们初中历史书上全部有这么图，以前秦始皇统一文字、货币、度量衡，含相关键历史意义。在秦朝之前“马”写法每个国家全部不一样，到了秦朝，就是按秦国标准来写。这里有两个意义，第一是达成了统一，统一了以后，大家就好交流了；第二是从这个统一我们能够看出实际上是一个强盗逻辑，秦国“马”写法比楚国——就是湖南湖北“马”要复杂得多，但最终写法是根据秦国写法统一。另外一个就是度量衡和货币，今天我们在博物馆里全部能够看到，当初皇帝颁发诏书，度量衡全国全部统一了。湖南人要卖米给现在北京（那时候叫燕国），度量衡统一了，交流就方便了，所以大大推进了当初中国经济发展。标准化理论成熟和实践，是100多年以前泰勒提出科学管理原理，她提出管理科学化，科学管理原理关键就是管理科学化和标准化，她经过人动作、生产工具研究，并对其进行标准化，这是管理成为一门学科提出标准化第一个阶段。第二个阶段是一项伟大突破，福特老板经过到杀猪厂、屠宰厂看人家怎么杀猪，回来以后就把汽车生产线全部标准化了，大大提升了汽车生产效率。在福特采取标准化生产线之前，美国一辆汽车价格是2600美金，按通货膨胀是100倍计算大约相当于现在26万美金。在她采取了标准化20年时间里面，把汽车价格从2600美金降到了210美金，把那些鲁迅说叫流香汗有钱人、太太小姐才买得起汽车，变成了一般蓝领工人全部能买得起汽车。汽车行业两大突破性革命，一是福特标准化，二是丰田精益化管理。我认为中国建筑业也要利用这两点，不过我们现在标准化程度全部不够，精益化管理还是第二步。第三个阶段就是麦当劳、肯德基这么连锁店，已经不是生产过程标准化，而是理念标准化了。你到肯德基、麦当劳去吃东西，处理肚子饿问题，她给你理念第一是经济，我们中餐在过去十几、二十年里面，涨价格大约可能是好几倍了，我从1990年跑到上海，那时候吃一顿肯德基，20几块钱，我现在吃一顿肯德基大约30多块钱就能够了，经济，大家全部吃得起。第二是快捷，肯德基、麦当劳从你说要买什么东西，到把东西给你，除了排队之外也就几十秒钟而已，在国外还有汽车能够进去餐厅，用餐全部不用下车。第三是安全，你不用担心吃了肯德基会中毒，她卖给你不是毒面包、不是地沟油做，这是从整个供给链已经处理问题。从最上面理念，到产品原材料供给，到物流供给，到单店选址，到营业员招聘、培训、工资考评等每一个步骤，全全部是标准化。肯德基实现了所谓一流管理、二流经理、三流职员。实际上这个行业跟我们建筑业有很多相同地方，当然建筑业比她们产品要复杂部分。在企业里面假如把它倒过来，一流职员、二流经理、三流管理，这个建筑企业一定会亏死掉，为何？一流职员要给一流工资，现在一个民工全部那么贵，你用一流人用得起吗？假如全部像银行行长、金融家这些人，十二个月一千万人民币，几千万人民币，就算你招得到，你也用不起，因为不是干这个行业。所以建筑业一定要深刻了解什么叫一流管理、二流经理、三流职员对产生效益作用。我认为建筑业要有一批优异人才，不过不要一大批，一大批话企业就搞不下去了。以上这三个阶段，就是过去我们能够看到标准化所起作用。实际上现在建筑企业也有很多在谈标准化管理，我是从时候就开始提倡建筑企业要进行管理标准化，要建立这种标准化体系。到去年、前年，中建总企业最终把标准化放到了“十二五”发展计划里面，中建提出“十二五”计划里有“五化”，区域化、专业化、标准化、国际化、信息化，而且“五化”关键基础和关键是管理标准化。所以在她们“十二五”计划里面专门有一段文字，解释什么是管理标准化。标准化推进各经营管理领域步骤再造、体系梳理工作，实现提升管理效率、降低机组成本、塑造企业内涵目标，其特征有管理模式标准化、管理商业模式标准化、组织架构标准化、生产经营管理标准化，同时提出了加强标准化推进力度。实际上我认为中国建筑是现在中国建筑领域里面在商业模式、管理水平方面全部很领先央企，去年中建总企业利润达成了200亿人民币，假如按过去汇率计算，已经达成了全球建筑企业总盈利最高水平。以前全球盈利水平最高是法国万喜企业，十二个月盈利是20亿欧元，一欧元要兑换12、13块人民币，现在已经跌到了8块几，现在中建总企业已经超出了法国万喜，在盈利水平、规模上面全部在世界领先企业行列。中建总企业把标准化提到这么高高度，而且它人员很多，说实在话在中建要实现管理标准化，比通常企业实现管理标准化难度要大得多，不过它提出来了，这说明企业已经想到了。百亿、几十亿企业也在思索标准化问题。中建下面有一个中建五局，五局下面三企业从就开始推进管理标准化，到现在经过五六年时间，她们认为已经实现了企业形象标准化、机构设置标准化、干部培养标准化、管理步骤标准化、管理体系标准化。她们为何要做这个工作？又是怎么做呢？大家看到这个是中建五局三企业前任董事长讲稿，我把她讲稿做成了PPT，文字一点没改。她们在成全部开过一次专场会，专门推广五局三企业标准化经验。第一，她们认为推进标准化研究是因为企业规模扩大、管理幅度增大，标准化就有需要了。过去我们全部看得见、摸得着，现在看不见、摸不着，所以我就要建立一个标准化体系，让你照着我这个走。第二就是企业三证合一和日常管理融合，我们为标准化提供了现实需求，企业管理体系又很多，像ISO9000、ISO14000、OHSAS18000管理标准认证，还有50430、SMS认证等，现在不是三证了，可能五证、六证了，再加上平时企业运行步骤、体系已经很多很多，基础各管一套，所以把认证管理融到日常管理中去，实现标准化，也是处理这个问题很好方法。第三，打造企业基业常青，追求连续发展，为推进标准化提供了内在动力。她们经历了两个阶段，一个是之前，一个是以后，有好多个版本，先是05、06、07、08版，做了四版以后，以后就是两年一版，实现了纵向到底、横向到边管理体系，已经把认证东西全部融合进去了，以后就照此实施。这就是五局三企业实践。现在建筑企业现实状况是什么呢？第一是到了一定规模企业，全部已经认识到了管理标准化关键性。过去十年，既是房地产发展黄金十年，也是建筑业发展黄金十年。建筑业从一万亿左右产值规模，增加到了去年快要12万亿产值规模，很多企业从产值十多个亿变成了几百亿，全部是过去这十年发展起来，做大了以后就认识到了管理标准化关键性。第二就是对管理标准化，不一样人了解不一样，或思索侧关键不一样，现在存在很多差异。第三就是多数企业期望能找到一个能够借鉴、简单又能够负责东西，最好借过来就能用。第四，对推进标准化体系没有耐心、没有投入精力，口号比较多。现在已经推进也关键是在一些点和一些局部，缺乏系统性。比如中建五局三企业，推进体系关键是靠制度，有部分步骤和手册，我了解还有很多值得完善地方。第五，已经推进切合实际效果很不错。我认为推进了标准化企业，基础全部是百里挑一、千里挑一、做得好，已经达成了这种水平。标准化体系假如做好了，首先是能提升产品品质。我们现在产品不是做得好那个东西说明你水平，而是你做得差那个东西说明你管理水平。比如说像我们国家，现在宇宙飞船已经能够登月了，能够到月亮上面去晃一圈了，说明我们科技还是不错。不过我们这个社会里也有做不好，比如说油老是地沟油，说明社会管理还处于很初级水平。我们看企业管理，不是你做得好东西有多好，而是把你做好跟你做差比，好跟差偏差有多大。标准化以后就能够控制你做差东西品质。第二，标准化能够大大提升效率，实践已经证实，标准化是提升效率很好手段。现在我们说建筑工业化、工厂化，实际上就是提升它标准化水平，它制造不用在工地上做，在车间里做好以后，拿过去就能够了，这能大大提升效率。大家平时不知道有没相关注我们中国有一个优异建筑企业——江苏金螳螂，听说螳螂只会前进，不会后退，这就是金螳螂。她们在工厂里经过标准化做出来配套东西，拿到现场用螺钉就能够安装在一起。第三就是标准化推进规范。经过接待，甚至我们日常更小工作，她人就能看出你水平。前一天在青岛开会，我跑到部分建筑企业里去，办公室很脏，甚至有部分央企三级企业也如此。有一次，一个央企工程局下面子企业要求我去探讨管理问题，到她们办公室一看，我认为站也没地方站，坐也没地方坐，因为办公室很脏，你能看到地方全是脏。像这么企业，你放心给她们做施工项目吗？要是我是甲方，我就不放心。在青岛我谈到这个问题，以后有一个企业就跟我说，有一个用户到她们企业去考察，就去她们卫生间，卫生间很洁净，这个用户说这个项目就给你做了，你卫生间就能反应你管理水平，就这么简单。第四就是控制风险，实际上施工企业风险很多，假如做规范了以后，风险就会大大降低。第五是积累技术。二、建筑企业标准化怎样推进接下来是怎么做建筑标准化，方法是什么？前面讲建筑企业为何要推行标准化，这已经讲清楚了，我们也看到了。接下来就要探讨怎么做。我们企业推进标准化，第一要认清楚两个前提，就是产品专业化和组织标准化；中餐是极难标准化，而麦当劳、肯德基标准化能够，中餐也出了一个真功夫，不过它提供产品丰富程度远不如通常中餐馆，假如又想要产品很丰富，又要标准化，难度很大。另一个前提是组织结构标准化，最好是各级机构组织部门尽可能设计差不多，岗位也差不多，这么好建立体系，也方便体系实施。第二是要掌握三种方法，我们标准化时候要关注什么样内容去标准化，标准化方法是什么，怎么一步步推进。还有就是跟组织结构要结合，假如你组织结构有好多层次，你是一个大集团，集团层面标准化跟子企业层面标准化、跟项目层面标准化内容是不一样，你在建这种体系时候，组织层次之间要相互匹配。我认为建筑企业要标准化有两个前提，一是产品要专业化，二是组织结构要标准化。产品专业化，企业做大了以后，一定要尽可能按产品来划分，实际上我们从开始研究世界建筑业200强这些企业，发觉她们组织结构基础全部是按专业化来分工。比如专门搞核电，专门搞污水处理，专门搞基础设施建设，全部是按专业来划分。现在哪怕是最大建筑企业集团，也能够根据四个层级来设置组织结构，第一个层级是控股，在控股下面有专业房地产集团，有传媒集团、制造集团等等。比如建筑集团下面就可能有浙江分企业、安徽分企业、重庆分企业等等，再到项目部。实际上，在上面没有什么标准化不标准化问题，因为只有一个，你做出来了就按这个做；可能到分企业就有十个、二十个、三十个，在这个层面进行标准化意义就出来了；项目部可能几百个，就更需要采取标准化组织设计。我有个案例，控股企业层面按专业划分，然后到专业企业是按专业施工划分，是专业集团组织结构形式，下面有很多区域企业，就能够进行标准化设计了，再下面是项目部。对于区域企业来说，分成两类，大区域和小区域，大区域能够设计稍微多一点，比如能够设置六部一室，假如是区域比较小，就能够采取四部一室，把工程和技术部合并，把物资归到商务部里边去。这仅仅是一个组织结构图，在组织结构图背后就是部门职责和岗位职责，全部是标准化。项目部层面也是采取标准化方法，假如根据最大项目来设计，上面叫项目经理部，中间叫组团经理部，下面叫操作层。每个人职责全部是不变，套起来设计，大大提升管理效率。这个企业1600人，去年营业收入是106亿，平均大约在700万不到。因为建筑行业里面60%业务是房屋建筑，房屋建筑企业假如是总包、分包型，不是采取挂靠模式做，能够做到六七百万建筑企业全部是不错。像上海建工一建、四建、七建，大约人均也在700万左右，而西部部分省级建工集团，即使也做到200多亿规模，不过人均产值只有150万左右，超出200万极少。我们能够做个简单计算，假如每个人管理费是十万块钱，管理费就包含管理人员工资、办公费、出差费等等全在里面，做600、700万企业管理费用率是1.5%，做170万管理费用率要6%才能维持运行，这就很大了。所以标准化提升效率以后，就能够提升企业效益，同时能够提升职员收入，占百分比下降了，你是要靠分摊。比如你家里五口人，种一亩地红薯，这个红薯分摊成本是很高，一家人种十亩地红薯，那个成本分摊下来就低了，就这么简单。这是组织标准化，很关键。有了这两个前提，我们就能够思索标准化体系设计，第一是你想把什么东西标准化，这个要考虑清楚。像中国建筑提出来管控模式、商业模式、组织架构、薪酬体系、经营生产。美国有一个著名管理学家叫迈克尔·波特，她37岁就成了哈佛大学终生教授，现在是65岁，她出了三本著名书，含有划时代意义，其中《竞争战略》里面提出了价值链模型，有三个层面，行业价值链、企业价值链和作业链条。在企业价值链里面包含两块，一块是企业内部支持活动，人力资源、财务、办公室、审计等全部属于支持活动，另外一块是你为用户服务，从跟用户谈合作，到做工程，到做完以后移交，到采购材料，到后面维护服务，是围着用户转。你想哪些活动要标准化，能够列出来，能够在这里面挑，有已经做得很好了，有做得不好，也能够挑出最紧迫尝试一下。第二就是方法，标准化采取什么样方法，我把它总结成六个层面：一是要统一理念，把全部包含管理理念全部统一起来。我们现在所说理念不单纯是企业文化愿景、使命、价值观，其实企业理念包含到方方面面，比如用人理念，用人理念里面有很大差异，如德才兼备、以德为先是一个理念，黑猫白猫抓到老鼠就是好猫是一个理念，这两种用人理念是不一样。我们国家治理从以前猫论到现在科学发展观，其实是有差异。就算是盈利，是在签协议之前就要有盈利，还是经过第二次经营、第三次经营去产生盈利，这么盈利理念也是不一样。我们从企业文化到商业模式，到组织管理，到用人，到薪酬考评，到生产管理，到经营方面，各方面理念先要统一，然后接下来再把各个方面进行制度化，制度步骤化，步骤表单化，表单信息化。针对每一个岗位应该做作业手册（备注：或招聘工作步骤，工作程序等），比如人力资源管理里面招聘人员，招聘手册要做出来，这么就能够比很好规范提升效率，控制最低质量。假如标准化内容确定了，标准化方法也确定了，就会形成这么一张两维表格，有内容、有方法。我能够挑八个内容，也能够挑十个内容。方法就是先统一理念，比如我要先统一文化管理理念、经营理念、商业模式理念、人力资源管理理念、生产经营管理理念等等，再把这些制度化、步骤化、表单化、信息化、作业手册化。假如能够把这张表全部做出来，同时这张表又很协调，基础上就是企业管理标准化体系，最少是对这一个业务标准化体系就初步组成。麦当劳、肯德基是几乎把全部空全部填好了，剩下就是照这个来实施。我们企业能不能填出来呢？我们有两种填法，一个是能够横着填，一个是能够竖着填。比如文化管理理念统一，就是关键理念（MI）这一块，关键理念又包含三个东西，愿景、使命、价值观。经营管理理念怎么统一呢？比如我举一个例子，是中国建筑提出来，她们做建筑业就是大市场、大用户、大项目，我要到市场容量比较大地方去做，然后要做大用户，最好这个用户在全国各地全部有项目，类似于星河湾、恒大、碧桂园、万科等这么企业，还有这些企业里面我尽可能去做大项目，比如说现在中建就提出来一个亿以下项目不做，中建下面有部分局提出来三个亿以下项目不做。我们在中部有部分省市做联营项目，甚至两万块钱项目全部挂靠，就没有标准，两万块钱项目挂靠就算你收10%好了，块钱，况且收10%全部收不到。就是做联营、做挂靠也得有经营底线。我们去年1月份到10月份跟一家联营建筑企业合作，我们给她们测算了，大约100万以下项目占整个项目个数1/3，不过营业额只有3%，所以整个测算以后就要求她把500万以下项目全部砍掉，以后500万以下项目不挂靠了，她们今年提出来800万以下项目不挂靠了。去年赚了2500万，大约是打了五六十场官司。今年上六个月业务量在基础上已经翻了一番，今年上六个月大约已经接了30多个亿协议了，利润目标是5500万，现在已经打了10个官司，有部分以前遗留下来没处理。做大项目以后会发觉资源很集中，集中以后就会做得好。第三个就是商业模式，到底怎么挣钱？比现在天秦主任给我们讲房地产这个行业，我认为建筑企业做房地产是中国大建筑领域里面最好商业模式，现在政府缺钱，建筑企业能够做BT，BT项目换土地，用土地再来开发房地产，挣钱了再来做BT。当然你能够不做房地产，你做BT以后能够把土地卖给万科，让万科开发，我不做房产，只做地产，地划到我名下以后，我把地划给万科，很多企业就是这么做。中国房地产行业里面，有1/3甚至超出1/3房地产企业是由建筑企业发展起来。中国现在为止市值最高、盈利最多企业还是中国建筑下面中海地产，中海上六个月利润快要70亿人民币，万科利润是38个亿，就只有二分之一多一点利润，这是最新报出来数据。现在中海市值大约在1400亿港币，相当于1200亿人民币，万科是900多个亿。包含上海建工、上海城建房地产在上海建办公楼，全部是很顶尖楼盘。碧桂园原来是施工企业转型过来，这种商业模式也是值得我们考虑。在生产管理方面，做联营还是不做联营是个问题，现在有企业提出来，项目不挂靠，实际上挂靠是一个怪胎，很多做挂靠发了财企业已经认识到这个模式不可连续了，必需转变发展模式，要做直营。在项目部层面，要不要标价分离，怎么做标价分离，什么时候做，这就要大家自己去看了。有企业把这些理念集中起来，做成管理纲领。我们就为中建一个局做了管理纲领，花了两个月时间，总结她企业经营理念、经营政策，基础组织政策、人力资源政策、基础控制政策、领导班子建设和后备培养、纲领修改，把企业各个方面理念全集中起来了，这就是统一了理念。实际上像这么统一理念文件还很多，《华为基础法》就是集大成标准理念统一文件。二就是管理制度化。其实企业在制度设计上问题很多，我现在看到有多个，第一个是不成体系，想到什么事不规范就出个制度，比如国营企业出一个制度，红旗飘飘发个文，6月1号一个制度，6月2号一个制度，到年底出来很多制度，多少制度她们自己全部搞不清楚。对同一个事情，出一个制度，出一个制度，又出一个制度，同一件事情约定四五个制度，而又没有说这个制度出来以后，前面制度废不废。我们前一段时间到中铁一个局去，领导班子跟我们花了一整天时间讨论法人管项目，我们让她们把项目标制度拿过来看一下，我就看了其中相关项目成本管理制度，出了一个，出了一个，出了一个，出了三个成本管理制度，而这三个全部编到管理体系里边去，结果我们发觉这三个制度里面对一样内容全部进行了约定，而这些约定有些是相互矛盾，而有部分成本管理内容在这三个制度里面全部没有，现有遗漏，又有矛盾。很随意出来，前面没有版式，也没有制度分类，有企业做得认真一点有制度汇编，有连制度汇编全部没有。第二就是版式混乱，以后管理体系制度应该是、，每到年底全部要对制度进行清理，哪些在用，哪些不在用，不在用就要废掉，在用好不好用，没实施到位就要修改。世界上优异企业，制度实施程度大约在85%左右，你能够考虑一下你企业大约实施率多高，有没有到50%？我问部分企业，有部分企业很实在，她们认为她们制度只实施了30%左右，这个实施力就相对比较低了。在制度化里面首先得有制度，第二是对制度进行系统化、进行分类、分层次，然后就是版式也要分清楚，不要随便乱出制度，出一个制度要认真，出了以后要认真实施。三是对这些制度要步骤化，我们能够把全部包含管理内容东西全部做成步骤化，比如人力资源里面有招聘管理制度，我能够用很多招聘步骤去控制。这是我们在央企一个集团里面做步骤清单，几乎把它跟组织、制度相关全部步骤全部梳理出来了，梳理出来300多个步骤，大家能够大致看看编号。最近我们对中建一个局总部、子企业、分企业、项目部全部步骤进行了清理，现在在运行大约有2500个步骤，因为内部步骤没有整合、没有标准化，所以很多步骤是反复，比如一企业跟二企业干一样事就是两个步骤，一企业一个步骤，二企业一个步骤。我们把四级组织结构全部拎清楚，发觉能够从2500个步骤减到1200个步骤，整个企业降低了1300个步骤，大家工作量就会少多了，步骤使用效率就会大大提升。四是步骤要表单化，也就是要用表单跟步骤配套，控制步骤最关键是层层审批，审核还是要靠表单来做，所以步骤要表单化，大家要看看步骤怎么表单化。这是我们做其中一个经营计划步骤，这个步骤图就是所谓泳道图，现有步骤推进步骤，也有步骤经过部门，经营计划步骤包含经营目标提出、分解、协调、监控、考评、计划调整；除了步骤图，应该有整个步骤说明，下面就是这个步骤操作说明了，包含适用范围，整个步骤权责体系、工作程序，假如这个步骤有20步，就得把这20步说清楚。在这个过程中间有哪些关键控制点、有哪些文档，后面就是对应表单。最终领导能控制步骤就是表单，一步一步走，全部要签字。这就是步骤表单化，不然假如只是一个步骤图，是起不到控制作用。五是表单信息化。假如一个企业里面，集团层面400个步骤，整个集团1200个步骤，全部靠纸去跑话，跑起来难度很大，而且会把人搞晕，最好是能够把它信息化，把它在信息系统上跑起来，这么效率就高多了。当然，我们也能够思索一下，假如前面没有步骤化、没有表单化，后面直接做信息系统，信息系统就上不去，信息化钱就白花了。在全国施工行业，有些人统计信息化成功率连10%全部没有，可能只有3%、5%，这3%、5%还没有用得很好。有90%甚至90%以上信息化全部失败了，原因是什么？还没有学会走时候就想跑了。部分特级资质企业上信息化仅仅是为了满足特级资质要求，形式主义问题，当然这也和我们政策紧密相关，政策实际导向可能是正确，不过运行当中就变味了。信息化以后，既能够提升实施效率，也能够提升实施程度。1200个步骤，每一个步骤就算5个表单，就6000个表单，这6000个表单编号全部把人编死，所以最好是信息系统，能大大提升效率。六是作业手册化，各个岗位里一定要做作业手册，比如生产作业里能够做操作手册，甚至细化到抹墙怎么抹，人字梯应该怎么钉。生产管理方面手册，比如临时设施，项目管理部里面这个项目多大，大约多少工人，临时设施应该怎么建，厨房应该做多大，总而言之每个岗位全部能够做作业手册。在企业文化里，很多企业已经做到这个程度了，有企业文化手册。企业文化手册最关键一个是内容，另外就是尽可能设计得精美部分，图文并茂。总部各个部门实际说能够做很多手册来提升效率，我来示范一下我们企业招聘面试通知手册，全部标准化了。假如没有这么标准邮件，实际上对一个人文字能力还是要求比较高，对她做事精细程度也是要求比较高，因为这里面包含很多内容全部要告诉她人，从我们企业在哪里、面试什么全部要说清楚，这个标准化邮件你只要写一次，每次把那个东西一替换，通知一百人跟一千人、一万人全部是这么子，就不会发生差错，就大大提升了效率。我们企业只有三个行政人员，一个管人力资源，一个管出纳，一个会计，她们把其它事全部兼顾了，就是因为标准化手册很多，我们甚至就是所谓到了端午节、中秋节、春节时候给她人发新年问候全部有标准化手册，照这个做就能够了，效率大大提升。同时这么标准化以后，对人素质要求降低很多，写这么文字本科毕业写也未必写得很好，现在大家写作能力全部不像一百年以前那些读书人了，不过这么写好以后，高中毕业人就能够用了，标准化以后对人素质要求会降低，所以才会出现麦当劳说一流管理、二流经理、三流职员。在建筑企业，项目里面也能够做这么手册，这是中建三局《施工现场安全标准化管理图册》，跟安全管理相关图册，有几十页，图文并茂，标识多长、多宽全部有，到每个地方看到这个企业形象全部是统一，外观和尺寸全部是根据这个来，标识牌字体，这是跟安全相关，文字全部不用去考虑了，文字全部填好了，就照着做就能够了，到哪里全部能够做得很规范。这么提升了效率，降低了对人员要求，又能控制风险。再跟各位探讨总结一下前面谈到内容，标准化要明确哪些内容要标准化，标准化方法是什么，内容能够挑选，方法只是我提议。假如根据这么做，我想通常企业两三年或三四年全部能够做得到，在一到两年内全部能够有很大改善。三、标准化实践标准化实践，在实际中间做了全部产生了比很好效果。现在我总结大约有三种或四种标准化方法：第一个是从制度入手，经典做法还是中建五局三企业做法，所谓横向到边、纵向到底，把制度做规范，先把制度基础打好了再延伸，当然现在标准化体系不单纯是制度，也有部分步骤、表单和手册，关键步骤、关键手册全部有。第二种就是经过步骤来倒推，推进制度，先做步骤，再来修改制度，这么推进标准化。有部分企业也是这么做，是经过做步骤反过来优化制度，制度跟步骤矛盾，修改制度，原来制度已经合理了就用步骤来匹配制度。第三种做法管理标准化是从作业手册入手管理体系。我介绍两个手册，一个是龙信集团，做是全装修住宅。真正没有专业分包和劳务分包，民工工资全部是由企业发到民工手里面，就是民工直接到各个分企业财务部去领，所以没有包工头。这个企业做了很多作业手册，大家能够稍微留心一下。这个叫《质量通病防治手册》，跟中建三局刚才手册稍有区分，这个手册特点就是文字很少，照片和图片很多，因为直接就给操作工人用，这些操作工人文化水平不一定很高，文字太多，第一她不喜爱看，第二你要是一句话写得太长，有主谓宾，有定状补，她了解起来很费劲。其实这些民工特点是文化水平不高，但实际经验很丰富，你只要告诉她出来要什么样子，她就能够做出来。手册是小本子，就是A4纸折起来那么大，极少数文字说明。我们生活中间手册也无处不在，这是我们找到一个《保姆手册》。家里衣食住行全部能够经过手册来要求，紧急情况下怎么联络等等。做手册能够大大提升效率，我们领导要有这么意识。想做标准化管理体系企业怎么做？在建筑企业里面推进标准化管理要处理三个问题，第一是思想问题，第二是技术问题，第三是标准化体系建设组织问题。思想问题就是你先要认识到做标准化能处理你问题，产品品质、提升效率、提升规范性、控制风险等等，企业要认识到这个问题还不能单纯是老总一个人认识到，企业作为一个群体，从最上面董事长到老总到副总这个层面，到中层干部，到办公室人员，到项目经理，到分企业，各个层次全部要认识到标准化能有作用，或是一大部分人、部分骨干力量认识到有作用，这个推进思想基础就存在了。像中建这么大一个企业，十几万人，能够把标准化写到战略计划里面去，各个组织层面全部要推进这个体系，我们所在领域假如能把这个体系建起来，对竞争对手压力也很大。刚才讲到，标准化能使汽车价格从2600美元降到210美元。再比如你在麦当劳汉堡里面吃出一根铁丝出来，就跟见到鬼概率是一样，极难。怎样开展企业管理标准化活动，组织机构、设计体系、编写标准、标准运行、考评评价，你能够每一块全部做，慢慢提升水平，你也能够先把一块做好，再做下一块。个人喜好不一样，方法也不相同。标准化体系方面，我们曾经为核工业企业提供过整个体系设计。体系做出来以后，要不能遗漏、不能交叉，还是很不轻易，每个体系全部