施工现场管理手册样本

施工现场管理手册概述现场管理基础概念一、施工项目管理及其内容（一）项目标概念项目是指在一定约束条件下（限定资源、限定时间、限定质量），含有特定目标一次性事业。（二）施工项目管理概念项目管理是一定约束条件下，以高效率地实现项目业主目标为目标，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核实，并根据项目内在逻辑规律进行有效计划、组织、协调、控制系统管理活动。施工项目周期能够划分为以下多个阶段：投标、签约阶段这个阶段从承包商作出投标决议至中标签约为止，是施工项目周期第一阶段，也能够称为立项阶段。施工准备阶段这个阶段是从施工单位和业主签署工程承包协议到工程开工为止。关键内容是进行施工准备，使工程含有开工和连续施工基础条件。施工阶段这是指自开工至完工实施过程。这一阶段目标是完成协议要求全部施工任务，达成验收、交工条件。验收、交工阶段项目根据同意设计图纸和协议要求内容全部建成，达成使用要求，经过验收合格，正式移交给建设单位。其目标是对项目结果进行总结、评价、对外结清债权债务，结束交易关系。保修阶段这是施工项目管理最终阶段，即在协议要求责任期内进行售后服务、回访和保修，其目标是确保使用单位正常使用，发挥效益。（三）施工项目管理关键内容建立施工项目管理组织项目管理首要职能是建立高效率项目管理体制和项目组织机构，这是项目成功组织确保。施工项目标计划管理是项目管理关键组成部分，它对施工项目总体目标进行计划，对施工项目实施各项活动进行周密安排，即系统地确定项目、任务、综合进度和完成任务所需人力、物力、财力和内外关系进行有计划、有步骤、高效率地计划、组织、指挥和控制，从而使施工项目在合理工期内，以较低造价，高质量地完成任务。施工项目标目标控制包含：进度目标；质量目标；成本目标；安全目标；施工现场目标等。施工项目标生产要素管理包含：劳动力、材料、设备、资金和技术。生产要素管理就是对施工项目标生产要素进行优化配置和动态管理。协议管理它要求了双方经济关系，确定了工程实施和工程管理关键目标。同时也是工程施工过程中处理双方争吵依据，是工程施工得以顺利进行基础确保。协议管理好坏直接包含施工项目管理技术经济效果和目标实现。所以，必需从顶目开始就加强协议管理。施工项目标信息管理信息管理是对施工项目标技术、经济、施工、人事等信息，用优异管理手段，使信息处于立即、正确、适用、经济，使信息流和物质流靠近同时，缩短管理周期。二、施工现场管理概念施工现场管理有两种含义，即狭义现场管理和广义现场管理。狭义现场管理是指对施工现场内各作业协调、临时设施维修、施工现场和第三者协调及现场内存清理整理等所进行管理工作。广义现场管理指项目施工管理。施工现场管理内容平面部署和管理现场平面管理常常性工作关键包含：依据不一样时间和不一样需要，结合实际情况，合理调整场地；做好土石方平衡工作，要求各单位取弃土石方地点，数量和运输路线；审批各单位在要求期限内，对清除障碍物，挖掘道路，断绝交通、断绝水电动力线路等申请汇报；对运输大宗材料车辆，作出妥善安排，避免拥挤堵塞交通；做好工地测量工作，包含测定水平位置、高程和坡度，已完工工程量测量和完工图测量等。建筑材料计划安排、变更和储存管理关键内容是：确定供料和用料目标；确定供料、用料方法及方法；组织材料及制品采购、加工和贮备，作好施工现场进料安排；组织材料进场、保管及合理使用；完工后立即退料及办理结算等。协议管理工作承包商和业主之间协议管理工作关键内容包含：协议分析；协议实施确保体系建立；协议控制；施工索赔等。现场所同管理人员应立即填写并保留相关方面签证文件。包含：业主负责供给设备、材料进场时间及材料规格、数量和质量情况备忘录；材料代用议定书；材料及混凝土试块试验单；完成工程统计和协议议事统计；经业主和设计单位签证设计变更通知单；隐蔽工程检验验收统计；质量事故判定书及其采取处理方法；合理化提议及节省分成协议书；中间交工工程验收文件；协议外工程及费用统计；和业主来往信件、工程照片、多种进度汇报；监理工程师签署多种文件等。承包商和分包商之间协议管理工作关键是监督和协调现场分包商施工活动，处理分包协议实施过程中所出现问题。质量检验和管理包含两个方面工作：第一，根据工程设计要求和国家相关技术要求，如施工及验收规范、技术操作规程等，对整个施工过程各个工序步骤进行有组织工程质量检验工作，不合格建筑材料不能进入施工现场，不合格分部分项工程不能转入下道工序施工。第二，采取全方面质量管理方法，进行施工质量分析，找出产生多种施工质量缺点原因，随时采取预防方法，降低或尽可能避免工程质量事故发生，把质量管理工作贯穿到工程施工全过程，形成一个完整质量确保体系。安全管理和文明施工安全生产是现场施工关键控制目标之一，也是衡量施工规场管理水平关键标志。关键内容包含：安全教育；建立安全管理制度；安全技术管理；安全检验和安全分析等。文明施工是指在施工现场管理中，根据现代化施工客观要求，使施工现场保持良好施工环境和施工秩序。施工过程中业务分析为了达成对施工全过程控制，必需进行很多业务分析，如：施工质量情况分析；材料消耗情况分析；机械使用情况分析；成本费用情况分析；施工进度情况分析；安全施工情况分析等。现场组织管理第一节组织机构一、组织概念现场组织是指为了最优化实现施工目标，对所需一切资源进行合理配置而建立一次性临时组织机构。二、组织机构设置标准1、目标性标准因目标而设事，因事而设人、设机构、分层次，因事而定岗定责，因责而授权。2、管理幅度和层次标准考虑到项目上层和下层管理性质不一样，上层管理者管辖人数以3~6人为宜，下层管理者管辖人数可增至7~11人。管理层次和管理幅度含有相到制约关系。在组织人数不变情况下，跨度大，层次就能够降低；跨度小，层次就要增加。层次多，上下信息传输就慢，指令常常走样，而且增加协调上困难。所以，层次愈少愈好。3、系统化管理标准施工项目是一个开放系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不一样组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要现场组织也必需是一个完整组织结构系统，合适分层和设置部门，方便在结合部上能形成一个相互制约、相互联络有机整体，预防产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重迭。4、统一指挥标准这一标准要求，任何下级只能有一个上级领导，受一个上级领导直接指挥。5、精干高效标准人员配置要从严控制二三线人员，努力争取一专多能，一人多职。6、责权对等标准职责是指职位责任。职位是组织体中位置，职位工作内容就是职务。职权是指在一定职位上，在其职务范围内，为完成其责任所应含有权力。第二节管理人员职责项目经理施工企业项目经理（简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全方面负责项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上代表。（一）施工项目经理地位1、从协议关系上看，项目经理是项目正当最高当事人。对外，项目经理作为企业法人委派在项目管理上代表，按协议履约是她一切行动最高准则。对内，施工项目经理是施工项全过程全部工作总责任人，是项目承包责任者。2、从组织关系上看，项目经理是项目相关各方协调配合桥梁和纽带。3、从组织运行过程看，项目经理是项目信息集散中心和项目实施过程控制者。项目实施过程中，多种关键信息、目标、计划、方案、方法、制度全部由项目经理决议后发出；来自项目外部（如业主、政府、上级企业、中国外市场和当地社会环境等）相关关键信息、指令也要经过项目经理汇总、沟通。4、从责、权、利系统上，项目经理是施工项目责、权、利主体。责任是实现项目经理负责制关键，它组成了项目经理工作压力，是确定项目经理权力和利益依据。权力是确保项目经理能够推行职责条件和手段，没有必需权力，项目经理就无法对工作负责。（二）项目经理应含有基础条件1、政治素质。项目经理是企业关键管理者，应含有较高政治素质。项目经理必需热爱党、热爱祖国，热爱本职员作，在项目管理工作中，能认真实施党和国家方针、政策，遵守国家法律和地方法规，能顾全大局、自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者利益关系。2、专业及管理知识。项目经理必需含有本专业技术知识和项目管理方面知识。必需对项目关键专业技术比较精通，其它技术知识也要有较深了解。对项目标工艺设计、施工方案及设备造型、安装调试能进行选择和判别。项目经理应受过项目管理专门训练，含有广泛经营管理知识和法律知识，才能对项目实施高效率管理。3、领导艺术及组织协调能力。要求项目经理是多谋善断、灵活应变、知人善任、勇于负责、求同存异、以身作则、大公无私、赏罚分明、善于调动职员主动性人。要求项目经理含有敏锐观察力、良好思维能力和创新能力。4、实践经验。只有含有丰富实践经验，项目经理才会处理多种可能碰到实际问题。所以应把项目经理经验放在关键地位。好身体素质。项目经理要求含有健康体魄和充沛精力，这是因为项目施工现场性强、流动性大、工作条件差、任务繁忙所决定。（三）项目经理职责1、确定项目标总目标和阶段性目标并制度项目总体控制计划。要依据业主、上级企业要求和项目标具体情况确定项目管理总目标和阶段性目标，并进行目标分解，确定总体控制计划和组织编制子项目实施进度计划、协调程序等文件。项目标总目标、阶段性目标和总体控制计划应提请企业及业主认可。2、建立精干项目经理部应抓好组织设计、人员选配、制订多种规章制度、明确相关人员职责并授权、建立利益机制和项目内外部沟通渠道等。3、和业主保持亲密联络，搞清其要求和愿望确保项目目标实现和确保达成业主满意是检验和衡量项目经理管理成败、水平高低基础标志。业主在关键目标要求上是个动态过程，项目经理应和其保持亲密联络，随时搞清其要求和愿望，并把满足业主要求作为最高评价标准。当然，这并不是业主提出什么要求全部要给满足，对于根本违反协议条款和不可能实现业关键求，项目经理也应据理说明利害，妥善协商或婉言拒绝。4、推行协议义务，监督协议实施，处理协议变更项目经理在推行协议中最高准则是信守协议。对协议变更、协议条款修正全部有监督和处理权力和责任。5、协调项目组织内外多种关系在项目实施阶段，项目经理日常职责就是协调本项目组织机构和各协作单位之间协作配合及经济、技术关系，和相关职能部门责任人联络，确定工作中相互配合问题和相关职能部门需要提供资料。6、项目经理具体内部职责（1）向相关人员解释和说明项目关键文件，包含项目协议、项目设计文件、项目进度计划及配套计划、协调程序等，使项目班子对项目目标、约束条件、实施方案、进度要求、权力和义务等有明确定识，以确保项目组织内部步调统一，并以此作为以后检验、控制依据。（2）审查同意和工程相关采购活动。（3）组织编制工程费用估算，提请企业及业主认可。（4）组织编制具体工程进度计划，提请业主认可。（5）经过不停监测工程费用实际支出情况并和预算相比较方法，控制工程费用。（6）应用不停监测和关键线路法，控制工程进度。（7）组织编制工作程序，并监督组织组员遵守企业政策和工作程序。（8）检验项目建设条件、施工准备落实情况，并组织好开工前情况介绍会等关键性会议。（9）建立高效通讯指挥系统。（10）向业主提出完工通知，取得业主对工程正式接收文件。（11）对工程不再需要人员进行遣散。第三节现场业务关系现场组织和企业业务关系在协议关系上，依据企业经理和项目经理签署承包协议，企业和现场组织是平等甲乙双方协议关系，不过在业务管理上，现场组织作为企业内部一个管理层次，接收企业职能部门业务指导。1、经济核实。2、材料供给关系。3、周转料具供给。4、预算。5、技术、质量、安全、测试等工作。6、计划统计。二、现场组织和业主业务关系1、施工准备阶段。项目经理作为企业在项目上法定代表人应参与工程承包协议洽谈和签署，熟悉多种洽谈统计和签署过程。在承包协议中应明确相互权、责、利，业关键确保落实资金、材料、设计、建设场地和外部水、电、路，而项目经理部负责落实施工必需劳动力、材料、机械、技术及场地准备等，项目经理部负责编制施工组织设计，并参与业主施工组织设计审核会。开工条件落实后应立即提出开工汇报。2、施工阶段。（1）材料、设备交验。现场管理组织负责提出应由业主供给材料、设备供给计划，并依据相关要求对业主供给材料、设备进行交接验收。供给到现场各类物资必需在项目经理部调配下统一设库、统一保管、统一发料、统一加工、按要求结算。（2）进度控制。项目经理部应立即向业主提出施工进度计划表、月份施工作业计划、月份施工统计报表等，并接收业主检验、监督。（3）质量控制。项目组织应对质量严格要求，注意尊重业主监督，对关键隐蔽工程，如地槽及基础质量检验，应请业主代表参与认证签字，认定合格后方可进入下道工序。对暖、卫、电、空调、电梯及设备安装等专业工程项目标质量验收，也应请业主代表参与。项目组织应立即向业主或业主代表提交材料报检单、进场设备报验单、施工放样报验单、隐蔽工程验收通知、工程质量事故汇报等材料，方便业主代表对工程质量进行分析、监督和控制。（4）协议关系。甲乙双方是平等协议关系，双方全部应真心诚意共同履约，一旦发生协议问题，应分别情况按相关要求处理。施工期间，通常协议问题切忌诉讼，碰到很棘手协议问题，不妨临时回避，等候时机，另谋良策。只有当对方严重违约而使自己利益受到重大损失时才采取诉讼手段。（5）签证问题。对较大设计变更和材料代用，应经原设计部门签证，甲乙双方再依据签证文件办理工程增减，调整施工图预算。对于不可抗拒灾难。国家要求材料、设备价格调整等，可商请业主代表签证、据以结算工程款。（6）收付进度款。项目经理部应依据已完工程量及收费标准，计算已完工程价值，编制“工程价款结算单”和“已完工程月报表”，送交业主代表办理签证结算。业主应在协议要求期限内办理完签证和支付手续。3、交工验收阶段。项目组织应按交工资料清单整理相关交工资料，验收后交业主保管。验收中项目组织应依据技术文件、承包协议、中检验收签证及验收规范，对业主提出问题作出具体解释。对存在问题，应采取补救方法，立即达成设计、协议、规范要求。三、现场组织和建设监理业务监理单位和承包商全部属于企业性质，全部是属于平等主体。在工程项目建设上，她们之间没有协议。监理单位之所以对工程项目建设中行为含有监理身份，一是因为业主授权，二是因为承包商在承包协议中也事先给予认可。项目经理部必需接收监理单位监理，并为其开展工作提供方便，根据要求提供完整原始统计、检测统计、技术及经济资料。施工现场业务图纸会审图纸会审通常程序1、图纸学习了解设计意图、设计标准和要求，明确技术标准和施工工艺规程等相关技术问题。2、图纸审查（1）初审。具体查对本工种图纸情况。（2）会审。各专业之间查对图纸，消除差错，协商配合。（3）综合会审。由业主（监理工程师）召集各施工单位、设计单位对图纸进行综合审核。二、图纸会审关键内容1、图纸学习关键内容施工图纸学习通常步骤以下：（1）看图纸目录。了解建筑物名称、建筑物性质、图纸种类、建筑物面积、图纸张数、工程造价、建设单位、设计单位。（2）看总说明。了解建筑物概况、设计标准和对施工总技术要求等。（3）看总平面图。了解建筑物地理位置、高程、朝向、周围环境等。（4）学习建筑施工图。先看各层平面图，再看立面图和剖面图。（5）学习建筑详图。了解各部位具体尺寸、所用材料、具体做法。（6）学习结构施工图。从基础平面图开始，逐项看结构平面图和详图。了解基础形式，埋置深度，梁柱位置和结构，墙和板位置、标高和结构等。（7）看水暖电施工图。看设备施工图，关键了解多种管线管径、走向和标高，了解设备安装大致情况，方便于留设多种孔洞和预埋件。学习图纸时应掌握关键内容包含以下几方面：（1）基础及地下室部分：留口留洞位置及标高，并查对建筑、结构、设备图之间关系；下水及排水方向；防水工程和管线关系；变形缝及人防出口做法、接头关系；防水体系包圈、收头要求等。（2）结构部分；各层砂浆、混疑土强度要求；墙体、柱体轴线关系；圈梁组合柱或现浇梁柱节点做法和要求；连结筋和结构加筋数量和关系，悬挑结构（牛腿、阳台、雨罩、挑檐等）锚固要求；楼梯间结构及钢筋关键要求等。（3）装修部分：材料、做法；土建和专业洞口尺寸、位置等关系；结构施工应为装修提供条件（预埋件、预埋木砖、预留洞等）；防水节点要求等。图纸学习还应包含设计要求选择标准图集和标准做法学习。2、图纸审查关键内容（1）设计图纸是否符合国家建筑方针、政策。（2）是否无证设计或越级设计；图纸是否经设计单位正式签署。（3）地质勘探资料是否齐全。（4）设计图纸和说明是否齐全；有没有矛盾，要求是否明确。（5）设计是否安全合理。（6）查对设计是否符合施工条件。（7）查对关键轴线、尺寸、位置、标高有没有错误和遗漏。（8）查对土建专业图纸和设备安装等专业图纸之间，和图和表之间要求和数据是否一致。（9）查对材料品种、规格、数量能否满足要求。（10）地基处理方法是否合理，建筑和结构结构是否存在不能施工、不便施工技术问题，或轻易造成质量、安全、工程费用增加等方面问题。（11）设计地震烈度是否符合当地要求。（12）防火、消防、环境卫生是否满足要求。图纸会审中提出技术难题，应同三方研究协商，确定处理措施，写出会议纪要。三、施工图纸管理对施工图纸要统一由企业技术主管部门负责收发、登记、保管、回收。协议管理和索赔工程承包协议概念工程承包协议是发包单位（建筑单位或业主）和承包单位，依据国家要求程序和国家同意投资计划、计划任务书等文件，为完成约定工程建设任务，明确相互权利和义务协议。当事人双方协商同意相关修改承包协议变更文件、洽商统计、会议纪要，和资料、图表等，也是承包协议组成部分。工程承包协议在法律上有下列特征：1、当事人条件。2、先决条件。3、协议标。4、协议监督。（一）工程承包协议作用1、协议是工程建设过程中协议双方最高行为准则。2、承包协议确定了工程实施和工程管理关键目标，是协议双方在工程建设中多种经济活动依据。（1）工期。（2）质量。（3）费用。3、调整双方关系、协调双方工作。4、协议将工程所包含到各专业施工、各个步骤按分工协作关系联络起来，形成统一工程实施系统。5、协议是处理协议双方纠纷依据。（1）协议是判定争吵法律依据。（二）工程承包协议成立、生效中国协议法要求，当事人双方依法就协议关键条款取得一致意见，协议就成立。协议法把订协议过程分解为要约和承诺两个步骤。工程建设招标，通常不指向某个特定承包单位，也不提出签订工程承包协议具体条件，即使招标方提供了招标文件，因不含有标价等关键协议条件，在法律上还不含有要约性质。但招标是一个和协议成立有亲密关系行为，其目标是通地招标广告或招标文件，引发承包单位提出协议条件----投标（要约）。投标人投标，类同于向招标人提出一项要约。要约具体形式是标函，标函中具体载明标价、工期、质量等级、施工方法等。投标标函应以特定方法送达招标单位，至决标之时，存在约束力。招标单位决标，类同于承诺。决标后，中标单位和招标单位之间便存在协议关系，双方均受其约束但作为双方合意结果协议协议书须经协议洽谈才能形成。协议成立不一定同时发生法律效力。其是否同时生效通常要区分两种情况：一个是法律对所成立协议没有别要求，即仅凭当事人合意，无需其它程序，协议就生效；另一个是法律对所成立协议有深入要求，如签证、公证、登记、或须经相关部门同意。这是国家或当事人上级部门对协议监督管理。假如法律确有此种程序性要求，则在当事人合意以后，推行完要求程序，协议才能生效。协议成立和生效是两个不一样概念，前者是指协议双方之所为，后者则是指对于已成立协议监督和保护。（三）工程承包协议推行、变更、解除所谓承包协议推行是指承包协议经双方当事人签认后，就具法律效力，双方当事人全部必需严格根据工程承包协议要求标、数量和质量、价款、推行期限、推行地点和推行方法等，全方面地完成各自负担义务。所谓工程承包协议变更，是指基于一定事实，而改变协议内容法律行为。其特征是：1、协议双方就变更事项达成一致意见，不然不组成变更。2、改变协议内容，通常是修改协议条款。3、产生新协议义务和赔偿因协议变更给一方当事人造成损失。工程承包协议解除是指因发生一定事实，消除协议双方约束力法律行为。特点是：1、双方必需达成一致意见。2、承包协议双方状态就恢复到和签订协议前状态一样。3、法律后果是消除协议效力。依据中国法律要求，变更和解除工程承包协议应含有下列条件：1、在不损害国家利益和影响国家计划前提下，建设单位和承包单位经协商同意，能够变更和解除承包协议。2、工程承包协议所依据国家基建计划被修改或取消，法律许可变更或解除协议。3、工程承包协议一方当事人因为关闭、停产、转产、破产而无法继续推行协议，许可变更或解除协议。4、因为发生不可抗力或因为一方当事人虽无过失但无法预防外因，致使工程承包协议无法按原定协议内容推行，许可变更或解除工程承包协议。5、因一方违约，使工程承包协议推行成为无须要。在这种情况下，对方当事人有权按要求程序解除协议，并有权要求注赔偿由此而遭受损失。（四）工程承包协议纠纷处理路径1、协商2、调解3、仲裁4、诉讼二、现场所同管理工作（一）协议分析1、协议总体分析（1）协议法律基础。（2）词语含义。（3）双方权利和义务。（4）协议价格。（5）协议工期。（6）质量确保。（7）协议实施确保。2、协议具体分析协议具体分析应该在工程项目结构分解，施工组织计划、施工方案和工程成本计划基础上进行。（二）建立协议实施确保体系1、组织项目管理人员和各工程小组责任人学习协议条文和协议总体分析结果，使大家熟悉协议中关键内容、各要求、多种管理程序，了解承包协议责任和工程范围，多种行为法律后果等。2、将多种协议事件责任分解落实到各工程小组或分包商。并对这些活动实施技术和法律问题进行解释和说明。3、协议责任完成必需经过经济手段来确保。4、建立协议管理工作程序。（1）定时和不定时协商会制度。1）检验协议实施进度和多种计划落实情况；2）讨论和处理现在已经发生和以后可能发生多种问题，并作出对应决议；3）协调各方面工作，对后期工作作出安排；4）讨论协议变更问题。（2）施工过程中严格检验验收制度。建立一整套质量检验和验收制度，是为了预防因为现场质量问题造成被监理工程师检验验收不合格，或试生产失败而负担违约责任。（3）建立行文制度。承包商和业主、监理工程师、分包商之间沟通全部应以书面形式进行，或以书面形式作为最终依据。（4）建立必需特殊工作程序。对部分常常性工作应签订专门工作程序，使协议管理工作有章可循。图纸审批程序；变更程序；分包商账单审查程序；分包商索赔程序；工程问题请示汇报程序等。5、建立文档管理系统。工程原始资料在协议实施过程中产生，它必需由各职能人员、工程小组责任人、分包商提供。（三）协议实施控制1、被动控制（1）协议实施监督。（2）比较。（3）调整。2、主动控制。预先对特定条件下协议实施干扰原因进行分析。协议实施干扰原因通常包含以下多个方面：（1）内部干扰。施工组织错误，机械效率低，操作人员不熟悉新技术，经济责任不落实等。（2）外部干扰。图纸犯错，设计修改繁，气候条件，场地狭窄，施工条件（如水、电、道路等）受到影响。（3）不可预见事件发生。政治事件，工人罢工，自然灾难等。三、施工索赔概述（一）索赔概念及其作用索赔是指作为正当全部者，依据自己权利提出相关某一资格、财产、金钱等方面要求。工程承包单位在推行承包协议过程中发生了额外费用支出，而这种支出不属于协议要求承包人应负担义务，即可依据协议中相关条款要求，经过一定程序，要求发包方给赔偿，这种活动就叫施工索赔。1、确保协议实施。2、它是落实和调整协议双方经济责权利关系手段。3、索赔是协议和法律给予损失者权利。（二）施工索赔分类1、按索赔要求分类（1）工期索赔。因工程量、设计改变、新增工程项目、业主迟发指示，不利自然灾难，发包方不应有干扰等原因，承包商要求延长久限，拖后完工日期。（2）费用索赔。因为施工客观条件改变而增加了承包商开支或承包商亏损，向业关键求被偿这些额外开支，填补承包商经济损失。2、按索赔当事方来分类承包商同业主之间索赔。（2）总包方同分包方之间索赔。（3）承包商同供给商之间索赔。（4）承包商向保险企业索赔。3、按索赔依据分类。（1）协议内索赔。索赔包含内容能够在协议中找到依据，或在协议条文中明文要求索赔项目。（2）协议外索赔。索赔内容和权利即使难于在协议条款中找到依据，但可从协议含义和一般法律中找到索赔依据。这种协议外索赔表现为属于违约造成损害或可能是违反担保造成损害，有能够在民事侵权行为中找到依据。（3）额外支付（也称道义索赔）。承包商找不到协议依据和法律依据，但认为有要求索赔道义基础，而对其损失寻求一些优惠性质付款。业主基于某种利益考虑而慷慨给赔偿。（三）常见索赔事件1、业主（发包方）没有按协议要求要求交付设计资料、设计图纸、致使承包商延误工程进度，并造成费用增加。2、监理工程师同意覆盖或掩埋隐蔽工程，又要求开挖或穿孔复验，且查明工程符合协议要求，并将开挖或穿孔部分恢复原状，由此而发生费用。3、因为意外风险（如战争、暴乱等）使工程遭受损坏，按监理工程师指定范围和要求，给予修复或修理所发生费用。4、因为非承包商原因，业主（监理工程师）指令中止工程施工。5、依据监理工程师指令或因为非承包商所能控制原因，而不能按投标要求期限内开工。6、业主（发包方）未能依据协议要求，按承包商提交监理工程师施工进度计划要求，立即提供施工场地，由此而延误工期或增加费用。监理工程师要求，向由业主雇用在现场工作人员提供服务所发生费用。凡协议未明确要求提供样品并进行检验材料，按监理工程师要求提供材料样品并进行检验所发生费用。已完工或部分完工工程，须经一定荷载试验或检测方能确定其是否达成设计要求，但协议未作明确要求，假如监理工程师要求进行检测或试验且经检验表明已达成设计要求，所以而发生费用。10、因为协议未要求额外附加工程量，或协议要求非由承包商违约其它原所以延长工期，并在上述情况发生后立即向监理工程师申明理由，经其审查同意。11、在工程施工和保修期内，依据监理工程师要求对工程缺点进行调查和维修，而缺点不是因为承包商未遵守协议所造成并经监理工程师确定，由此而发生费用支出。12、在施工过程中，依据监理工程师要求，改变工程任何部分标高、基线、位置和尺寸，改变协议要求工作数量或质量要求，或增加任何额外附加工作，由此而增加费用支出。13、因为设计变更、设计错误、业主（监理工程师）错误指令造成工程修改、报废、返工、窝工等。14、发包方（业主）要求加紧工程进度，指令承包商采取加速方法。这只有以下两种情况下才能提出索赔：（1）已产生工期延长责任完全由非承包商引发，业主已认可承包商工期索赔。（2）计划工期没有拖延，而发包方（业主）期望工程提前完工，及早投入使用。15、业主没有按协议要求时间和数量支付工程款。16、物价大幅度上涨，造成材料价格、人工工资大幅度上涨。17、国家法令和计划修改，如提升工资税，提升海关税等。18、因为工程所在国政府或其授权金融机构变更协议要求支付工程款所用货币汇率或实施兑限额，而使承包商受到损失。19、不可抗力原因，如反常气候条件、洪水、地震、政局改变、战争、经济封锁、禁运等使工程中止或协议终止。（四）施工索赔关键依据索赔依据包含两个方面，其一指索赔法律依据，即由业主和承包商签订工程承包协议和法律法规。其二指能证实索赔正当性和具体数额事实。施工索赔依据必需含有立即性、真实性、全方面性，并符合特定条件。在施工过程中常见索赔依据有：1、招标文件，协议文本及附件，其它多种签约（备忘录、修正案等），发包方认可原工程实施计划，多种工程图纸（包含图纸修改指令），技术规范等。2、来往信件。3、承包商和监理工程师及工程师代表谈话资料。4、多种施工进度表。5、施工现场工程文件，如施工统计、施工备忘录、施工日报、工长或检验员工作日志、监理工程师填定施工统计等。6、会议统计。7、工程照片。8、多种财务统计。9、工程检验和验收汇报。10、国家法律、法令、政策文件。四、施工索赔处理（一）施工索赔程序1、意向通知通常索赔意向通知仅仅是表明意向，应写得简明扼要，包含索赔内容但不包含索赔数额，它通常包含以下多个方面内容：事件发生时间和情况简单描述；协议依据条款和理由；相关后续资料提供；对工程成本和工期产生不利影响严重程度，以期引发监理工程师（业主）注意。2、资料准备施工索赔成功很大程序上取决于承包商对索赔作出解释和含有强有力证实材料。3、索赔汇报提交索赔汇报是承包商向监理工程师（业主）提交一份要求业主给一定经济赔偿和（或）延长工期正式汇报。正式汇报应在意向通知提交后28天内提出。通常包含以下多个方面内容：（1）说明信。（2）索赔汇报正文。（3）附件。编写索赔汇报应注意以下多个问题：实事求是。（2）责任分析应清楚、正确。（3）索赔值计算依据要正确，计算结果要正确。（4）用词要婉转。（5）文字简练，资料充足，条理清楚，逻辑性强。4、监理工程师审核索赔汇报5、谈判处理6、争端处理（二）索赔值计算1、工期延长分析工期延长分析通常采取关键线路分析法。2、索赔费用计算（1）总费使用方法总费使用方法是一个最简单估算方法。它基础思绪是把固定总价协议转化为成本加酬金协议，并按成本加酬金方法计算索赔值。（2）分项法分项计算法是对每个引发损失干扰事件和各费用项目单独分析计算，最终求和。1）人工费。2）材料费。3）施工机械费。4）管理费。5）融资成本（利息）。（三）施工索赔应注意问题1、要及早发觉索赔机会。2、对口头变更指令要得到确定。3、索赔汇报要正确无误，条理清楚。4、索赔要先易后难，有利有节。5、坚持采取“清理帐目法”。6、注意同业主、监理工程师搞好关系。7、努力争取友好处理，预防对立情绪。现场施工关键技术资料现场施工技术资料关键内容1、施工组织设计和技术交流。2、施工试验汇报资料。3、施工统计。4、预检统计。5、隐蔽工程检验收统计。6、基础、主体结构验收统计。7、完工验收资料。8、工程质量评定。9、设计变更、洽商统计。10、电梯安装工程技术资料。11、建筑电气安装工程技术资料。12、通风电气安装工程技术资料。13、原材料和成品、半成品出厂证实和试（检）验汇报。14、建筑采暖卫生和煤气安装工程技术资料。二、向监理工程师（业主）提出汇报1、建筑工程开工汇报。2、施工技术方案报审表。3、建筑材料报验单。4、进场设备报验单。5、施工放样报验单。6、分包申请。7、协议外工程单价申请表。8、计日工单价申报表。9、工程报验单。10、复工申请。11、协议工程月计量申报表。12、计日工作月计量申报表。13、人工、材料价格调整申报表。14、额外工程月计量申报表。15、付款申请。16、延长工期申报表。17、索赔申报表。18、事故汇报单。19、完工报验单。20、施工单位申报表（通用）。施工计划实施第一节施工任务单依据施工作业计划下达施工任务单（一）施工作业计划1、各项技术经济指标汇总。2、施工项目、开工日期、完工日期、工程形象进度、关键实物工程量、建筑安装工作量等。3、劳动力、机具、材料、预制构配件等需用数量。4、技术组织方法，包含提升劳动生产率、降低成本等内容。（二）施工任务单下达。二、施工任务单内容和作用（一）施工任务单内容1、任务单----是班组进行施工关键依据，内容有工程项目、工程数量、劳动定额、计划工数、开完工日期、质量及完全要求等。2、小组记工单----是班组考勤统计，也是班组分配计件工资或奖金依据。3、限额领料卡----是班组完成任务必需材料限额，是班组领退材料和节省材料凭证。（二）施工任务单作用1、是控制劳动力和材料消耗手段。2、是检验形象进度依据。3、是考评和计酬依据。4、是分项、分部、单位工程核实依据。5、是班组长指挥生产依据。三、施工任务单管理1、计时工必需严格控制。2、提议分部用工量不突破以下标准：（1）按定额分部项目乘系数，考评总用工数。3、施工任务单签发、结算、签证、审核、付款规范为：（1）签发：任务单必需由专业工长签发，注明分项名称、工程量、单价、复价、人工定额、工日、质量要求、安全方法、标准化文明施工要求等，努力争取正确全方面。（2）结算：任务单当月结算（未完项目结转下月），先由专业工长（谁签发谁结算）结算，转材料员核实耗用；质量员、安全员评定质量安全情况，月底全方面完成。（3）签证和建立台帐：预算员或核实员分项工程量，定额、人工数量并建立台帐，正确无误后转给项目经理审核签证，次月2号完成。（4）审核：全部任务单由劳资部门审核，次月4号完成。（5）付款：前方班组实施内部单价。外包工单价、付款措施等实施协议条款，但必需经分企业经理签字后方可付款。4、施工任务单签发、结算、签证、审核、付款五个管理程序，采取后道程序检验前道程序，在哪道程序出差错就由哪道程序责任人负责，累计追查责任，不扣小组。第二节技术和安全交底技术交底（一）技术交底程序1、项目工程师向技术员、专业工长交底，并推行书面签证手续2、技术员、专业工长向班组长或班组组员交底。在施工任务单上反应出来，接收人签证。3、班组长向操作工人交底，数次数次口头交底。（二）分项工程技术交底关键内容1、图纸要求：如设计要求（包含设计变更）中关键尺寸，轴心及标高注意关键点，预留孔洞、预埋件位置、规格、大小、数量等。2、材料及配合比要求：如使用材料品种、规格、质量要求等；配合比要求及操作要求，如水泥、砂、石、水、外加剂等在搅拌过程中入料次序，计量方法、搅拌时间等要求。3、根据施工组织设计相关事项，说明施工次序、施工方法、工序搭接等。4、提出质量、安全、节省具体要求和方法。5、提出班组责任制要求，班组工人要做到定员定岗、任务明确、相对稳定。6、提出克服质量通病要求等，对本分项工程可能出现质量通病提出预防方法。技术交底关键内容项目交底内容建筑物位置测量定位标准、轴线、标高基础及设备基础土质、位置、标高、尺寸模板尺寸、标高、预埋件、预留孔、牢靠程度、表面平整、接缝严密钢筋混凝土材料和配合比质量、预制构件规格、型号、合格证、结构安装位置、标高、钢筋搭接长度和焊接长度砖砌体墙身轴线、标高、预留孔、槽关键管道上下水、煤气、检验井位置、尺寸、标高、坡度（三）技术交底方法通常各级技术交底工作应以书面交底为主，口头交底为辅。书面交底应由交接双方签字归档。对于关键，复杂工程中关键项目，应以样板交底辅助书面、口头表示不清楚问题。样板交底包含做法、质量要求、工序搭接、成品保护等内容。二、安全交底1、施工质量安全交底隐蔽工程交底关键内容项目交底内容基础工程土质情况、尺寸、标高、地基处理、打桩统计、桩位、数量钢筋工程钢筋品种、规格、数量、形状、位置、接头和材料代用情况防水工程防水层数、防水材料和施工质量水电管线位置、标高、接头、多种专业试验（如水管试压）、防腐等2、施工事故预防交底关键内容有高处作业预防方法交底，脚手架支搭和防护方法交底，预防物体打击交底，各分部工程安全施工交底。3、施工用电安全交底（1）施工现场内通常不架裸导线，照明线路要按标准架设。（2）多种电器设备均要采取接零或接地保护。（3）每台电气设备机械应分开关和熔断保险。（4）使用电焊机要尤其注意一、二次线保护。（5）凡移动式设备和手持电动工具均要在配电箱内装设漏电保护装置。（6）现场和工厂中非电气操作人员均不准乱动电气设备。（7）任何单位、任何人全部不准私自指派无电工执照人员进行电气设备安装和维修等工作，不准强令电工从事违章冒险作业。4、工地防火安全交底（1）现场应划分用火作业区、易燃易爆材料区、生活区、按要求保持防水间距。（2）现场应有车辆循环通道，通道宽度大于3.5m，严禁占用场内通道堆放材料。（3）现场应设专用消防用水管网，配置消防栓。（4）现场临建设施、仓库、易燃料场和用火处要有足够灭火工具和设备，对消防器材要有专员管理并定时检验。（5）安装使用电器设备和使用明火时应注意问题和要求。（6）现场材料堆放防火交底。（7）现场中用易燃材料搭设工棚在使用时要求交底。（8）现场不一样施工阶段防火交底。5、现场治安工作交底（1）安全教育方面a、新工人入场必需进行入场教育和岗位安全教育。b、特殊工种如起重、电气、焊接、锅炉、潜水、驾驶等工人应进行对应安全教育和技术训练，经考评合格，方准上岗操作。c、采取新施工方法、新结构、新设备前必需向工人进行安全交底。d、做好常常性安全教育，尤其坚持班前安全教育。e、做好暑季、冬季、雨季、夜间等施工时节安全教育。（2）安全检验方面：a、针对高处作业、电气线路、机械动力等关键性作业进行检验，以预防高处坠落，机械伤人，触电等人身事故。b、依据施工特点进行检验，如吊装、爆破、防毒、防塌等检验。c、季节性检验，如防寒、防湿、防毒、防洪、防台风等检验。e、防火及其安全生产检验。（3）现场治安管理方面：a、落实消防管理制度。b、加强对职员法规、厂纪教育，降低职员违纪、违法犯罪。c、加强施工现场保卫工作，建立严密门卫制度，运出工地材料和物品必需持出门证实，经查验后放行。d、落实施工现场治安管理责任制，实施相关“单位财产被盗责任赔偿管理条例”文件。第三节施工现场调度施工现场调度工作标准（一）施工计划调度标准通常工程服从于关键工程和完工工程。交用期限迟工程，服从于交用期限早工程。小型或结构简单工程，服从于大型或结构复杂工程。（二）现场调度工作标准1、立即性2、快速性3、果断性二、施工现场调度工作内容施工准备工作调度1、设计和施工结合2、室内准备和室外准备结合3、土建工程准备和专业工程准备结合4、施工现场准备和预制加工准备结合5、全场性准备和分项工程准备结合（二）劳动力和物资供给调度项目经理及各工长要随时检验施工进度过否满足工期要求，是否出现劳动力、机械和材料需要量有较大不均衡现象。（三）现场平面管理调度指在施工过程中对施工场地部署进行合理调整。（四）现场技术管理调度在施工过程中，对技术管理各个方面所做调整和修改。（五）施工安全及生产中微弱步骤调度在施工过程中，对施工安全和生产中微弱步骤各个方面进行尤其调整和强调，确保工程质量，确保施工人员人身安全。三、施工现场调度手段书面指示（二）工地会议（三）口头指示（四）文件运转施工现场部署第一节临时建筑部署一、临时行政、生活用房（略）二、临时仓库、加工厂（略）第二节临时供水用水量计算建筑工地用水，包含生产、生活和消防用水三个方面。第三节临时供电用电量计算1、全工地所使用机械动力设备，其它电气工具及照明用量数量；2、施工总进度计划中施工高峰阶段同时用电机械设备最高数量；3、多种机械设备在工作中需用情况。二、电源选择（略）三、电力系统选择（略）四、配电导线选择1、按机械强度选择：导线必需确保不致因通常机械损伤折断。2、按许可电流强度选择：导线必需能承受负载电流长时间经过所引发温升。3、按许可电压降选择：导线上引发电压降必需在一定程度之内。五、配电线路部署第四节施工机械、材料、构件堆放和部署（略）施工现场技术管理第一节施工方案确实定熟悉图纸、确定施工程序（一）熟悉设计资料和施工条件（二）确定施工程序二、确定施工次序（一）确定施工过程名称（二）确定施工过程前后次序1、施工工艺要求。2、必需和施工方法相一致。3、必需考虑施工组织要求。4、必需考虑施工质量要求。5、必需考虑当地气候条件。6、必需考虑安全施工要求。三、施工方法选择选择施工方法应以施工主导过程为关键，从工程施工全局出发，对影响整个工程施工主导工序施工方法具体拟订，而对和全局施工和工期影响不大施工过程，则只要提出应注意事项和要求就能够了。选择施工方法还应符合施工组织总设计要求；满足施工技术要求；符合提升工厂化、机械化程度要求；符合优异、合理、可行、经济要求；满足工期、成本和安全要求等。四、施工方案技术经济分析1、单位面积造价2、降低成本指标降低成本额=预算成本－计划成本降低成本额降低成本率=×100%预算成本3、施工机械化程度机械完成实物量施工机械化程度=×100%全部实物量4、单位建筑面积劳动消耗量完成该工程全部劳动工日数单位面积劳动消耗量=×100%建筑面积5、劳动生产率自行完成工作量全员劳动生产率（元/人）=×100%+全部职员参与本企业生产非+平均人数本企业人员平均数6、关键材料节省指标材料节省量=预算用量－计划用量7、施工工期第二节施工工法工法是以工程为对象、工艺为关键、利用系统工程原理，把优异技术和科学管理结合起来，经过工程实践形象综合配套技术应用方法。工法内容（1）序言（2）工法特点（3）工艺程序（或步骤）（4）操作要求（5）机具设备（6）质量标准（7）劳动组织及安全（8）效益分析（9）工法应用实例第三节流水施工流水施工基础概念在工业产品生产中，广泛地采取了流水生产作业方法，对提升劳动效率，增加经济效益起到了关键作用。不过，工业生产中组织流水特点是工作位置固定，工业产品是流动。而建筑产品生产特点是产品固定，工作位置是流动。（一）组织施工三种方法1、依次施工也称次序施工，是各施工段或施工过程依次开工、依次完成一个施工组织方法。2、平行施工是将m个产品同时开工同时结束一个组织方法。3、流水施工将建筑对象划分为若干个施工段，组织若干个专业班组，根据一定次序，依次在各施工段，组织若干个专业班组，根据一定次序，依次在各施工段上完成各自施工过程，使施工连续地、均衡地、有节奏地进行施工组织方法。（二）流水施工表示形式1、横道图2、垂直图3、网络图第四节确定施工方法技术方法（1）需要表明平面、剖面示意图和工程量一览表；（2）施工方法特殊要求和工艺步骤；（3）水下及冬雨期施工方法；（4）技术要求和质量安全注意事项；（5）材料、构件和机具特点、使用方法及需用量。二、质量方法（1）确保定位放线、标高测量等正确无误方法；（2）确保地基基础尤其是特殊复杂基础，地下结构施工质量方法；（3）确保主体结构中关键部位质量方法及复杂特殊工程施工技术方法；（4）确保新型装饰材料及工艺施工质量方法；（5）确保质量组织方法（如人员培训、编制工艺卡及质量检验验收制度等）。三、安全方法（1）确保土石边坡稳定，对基坑支护体系进行监测，作好防坠落、防坍塌施工方法；（2）脚手架、吊篮、安全网、挡板设置及各类洞口预防人、物坠落方法；（3）夜间施工应确保现场照明，坑、洞口边缘应设置警示灯方法；（4）施工电梯、井架及塔吊等垂直运输机具拉结要求和防坍毁方法；（5）高空及立体交叉作业防护和保护方法；（6）安全用电和机电设备防短路、防触电方法；（7）易燃易爆有毒作业场所防火、防爆、防毒方法；（8）现场周围通行道路、沿街及居民保护隔离方法；（9）预防自然灾难（防台风、防雷击、防洪水、防地震、防暑降温、防寒、防冻、防滑等方法）；（10）对于采取新工艺、新材料、新技术和新结构，制订有针对性专门安全方法；（11）确保安全施工组织方法，如安全宣传教育及检验制度等。四、降低成本方法（1）合理进行施工组织以降低资源（人力、材料、机械）消耗，以降低费用、缩短工期；（2）合理进行土石方平衡调配，以节省土方运输及人工费；（3）综合利用吊装机械，降低吊次，以节省台班费；（4）提升模板精度，合理装拆模板，加速模板周转，注意模板使用后维护，选择适宜脱模剂，以提升模板周转次数，节省木材或钢材；（5）合理确定外脚手架搭设形式及支撑体系，降低脚手架及支撑用钢管及构件；（6）混凝土、砂浆中掺外加剂或掺合料（如料煤灰、硼泥等），以节省水泥；（7）采取优异钢筋焊接技术以节省钢筋；（8）构件及半成品采取预制拼装、整体安装方法，以节省人工费、机械费；（9）利用原有房屋及已完工建筑，降低临时设施费。五、季节性施工方法雨期施工方法要依据工程据地雨量、雨期及施工工程特点（如深基础，大量土方，使用设备，施工设施，工程部位等）进行制度。要在防淋、防潮、防泡、防淹、防拖延工期等方面，分别采取疏导、堵挡、遮盖、排水、防雷、合理储存、改变施工次序、避雨施工、加固防陷等方法。冬期施工因为气温、降雪量不一样，工程部位及施工内容光焕发不一样，施工单位条件不一样，则应采取不一样冬期施工方法。以达成保温、防冻、改善操作环境、确保质量、控制工期、安全施工、降低浪费目标。六、现场文明施工（1）现场围栏及标牌设置，出入口交通安全，道路通畅，场地平整，安全和消防设施齐全；（2）临时设施计划和搭设，办公室、更衣室、食堂、厕所安排和环境卫生；（3）多种材料、半成品、构件分类堆放齐整无混料，现场保管妥善；（4）散碎材料、施工垃圾堆放和清理立即，做好多种环境污染防范；（5）成品保护及施工机械保养。第七章施工现场质量管理第一节施工现场全方面质量管理全方面质量管理特点1、全方面性2、全员性3、科学性4、服务性二、全方面质量管理基础工作1、标准化工作技术标准是工程（产品）在性能、可靠性、安全性、经济性等质量特征方面应该达成标准，是进行施工生产、检验评定工程（产品）质量技术依据。工作标准是属于工作质量标准，也是岗位标准。要求企业内部各部门以至每个职员确保自己工作质量达成要求标准，它具体表现为管理工作规程、工作守则、管理条例以相关规章制度等等。2、质量情报工作是反应工程（产品）质量情况多种数据、原始统计、统计报表、汇报等总称，它起着立即反应质量原因和企业生产状态作用。3、质量教育工作工程（产品）质量决定于职员队伍质量意识和技术水平，决定于各个方面管理工作水平高低。4、计量工作计量工作是确保工程（产品）质量关键手段。5、质量责任制事事有些人管，人人有岗位，办事有标准，工作有考评。6、建立质量管理小组三、全方面质量管理基础方法1、PDCA循环法P代表计划，D代表实施，C代表检验，A代表处理。PDCA循环法就是指根据计划、实施、检验、处理这四个阶段次序来进行管理工作并循环不止地进行下去一个管理工作程序。这四个阶段中又分八个步骤：第一步，分析现实状况，找出存在质量问题。第二步，分析产生质量问题多种原因或影响原因，问题和原因全部要逐一加以分析。第三步，找出影响质量关键原因。影响质量原因有些人、材料、设备、工具原因，也有施工工艺、方法原因，要找出其中关键原因。第四步、针对关键影响原因，制订对策、方法。对策方法包含以下六点内容：1）为何要制订这个方法；2）要达成什么目标；3）方法在哪个部门或什么地方实施；4）在什么时间实施；5）方法由谁来实施；6）采取什么方法来实施。前四个步骤是P阶段内容。第五个步骤是实施对策或方法。这是D阶段工作内容。第六个步骤是检验工作效果。这是C阶段工作内容。第七个步骤是巩固已取得成绩，并实施标准化。第八个步骤是提出还未处理问题，并将此问题转入下一次循环。第七、第八两个步骤是A阶段工作内容。2、常见质量统计方法（1）排列图法：排列图通常由两个纵坐标，一个横坐标，多个直方形和一条曲线组成，它是提出影响产品质量关键原因一个有效方法。（2）因果分析法：在工程施工中，通常影响工程质量原因能够归纳五个方面：1）人（操作者）原因：包含思想觉悟、身体素质和技术水平等原因。2）材料原因：包含施工程序、施工工艺和操作方法原因；3）工艺原因：包含施工程序、施工工艺和操作方法原因；4）设备原因：包含吊装和运输机械、工卡具器械质量原因；5）环境原因：包含操作系统，地域特点原因。四、质量管理小组活动内容关键是：（1）开展业务学习（2）开展日常质量管理活动（3）练好基础功，提升专业技术水平（4）发觉质量存在问题，研究处理对策，制订方法及实施计划。（5）坚持用数听说话，做好日常测定和管理图表原始统计。（6）对班组工程质量进行检测评定。（7）组织文明生产，严格落实实施工艺操作规程，严厉工艺纪律，注意安全生产，消除生产过程中多种隐患。（8）提出小组活动经验总结汇报，并负责交流经验，参与上一级多种结果（质量、科研、双革等）经验交流会。第二节施工现场质量检验及评定现场质量检验内容（1）开工前检验。目标是检验是否含有开工条件，开工后能否连续正常施工，能否确保工程质量。（2）工序交接检验。对于关键工序或对工程质量有重大影响工序，在自检、互检基础上，还要组织专职人员进行工序交接检验。（3）隐蔽工程检验。通常隐蔽工程均应检验认证后方能掩盖。（4）停工后复工前检验。因处理质量问题或某种原因停工后需复工时，亦应经检验认可后方能复工。（5）分项、分部工程完工后，应经检验认可，签署验收统计后，才许进行下一工程项目施工。（6）成品保护检验。检验成品有没有保护方法，或保护方法是否可靠。成品保护方法有护、包、盖、封四种。二、质量检验形式（1）班组自检（2）互检（3）交接检三、质量检验手段可归纳为看、摸、敲、照、靠、吊、量、套等八种检验方法。看，就是外观目测，要对照相关质量标准进行观察。摸，就是手感检验，关键适适用于装饰工程一些检验项目。敲，利用工具进行音感检验。照，对于人眼高度以上部位产品上面、缝隙较小伸不进头产品后面，均可采取镜子反射方法检验；对封闭后光线较暗部位，可用灯光照射检验。以上四项，均为目测检验手段。靠，是测量平整度手段。量，用工具检验。套，以方尺套方，辅之以塞尺检验。以上四项，关键属于实测检验。四、质量评定建筑安装工程质量等级，按国家标准要求划分为“合格”和“优良”两级，合格是指工程质量符合《建筑安装工程质量检验评定标准》GBJ301—88要求。优良是指在合格基础上，工程质量达成标准中优良要求。不合格不能交工验收。质量评定依据有：设计图纸，施工说明书；建筑安装工程施工验收规范；原材料、构件、半成品及成品试验资料，隐蔽工程验收统计，建筑物沉陷观察统计或变形统计等。质量评定程序是，先分项工程，再分部工程，最终是单位工程。合格：系指关键项目和通常项目均符合标准要求；许可偏差项目，其抽查点数中有70%及其以上达成标准要求者。优良：系指在合格基础上，有90%及其以上达成标准要求者。分项工程质量等级，是评定分部工程质量等级依据，也是确定施工班组施工质量依据。成本管理概述一、工程项目成本管理目标和意义（一）工程项目成本管理目标在工程项目实施过程中，根据协议要求质量标准，经过不停改善项目管理工作，充足采取经济、技术、组织方法，挖掘降低成本潜力，以尽可能少劳动花费，实现预定目标。工程项目成本管理意义1、有利于促进项目管理成本控制职能实现。2、有利于促进项目经理对顶目成本目标实现。3、有利于调动参与工程项目标劳动者主动性。有利于提升工程项目和企业经济效益和社会效益。二、工程项目成本管理任务（一）预算成本预算成本，是指以工程项目施工图为基础，依据现行预算定额和要求取费标准计算出直接费和间接费之和。它是工程项目预算造价关键组成部分，是衡量和考评工程项目经理部降低成本情况尺度。（二）计划成本计划成本，是指项目经理依据工程项目标施工组织设计，考虑降低成本技术组织方法所能得到经济效果和市场竞争条件所确定成本。计划成本是工程项目在计划期内在成本管理中努力目标，也是目标成本一个形式。它是对工程项目标用工、供料和各项费用进行控制依据。计划成本完成好坏，反应工程项目标施工管理水平。（三）实际成本实际成本，是指工程项目在实施过程中实际支出多种生产费用总和。它反应工程项目经理部在该项目施工过程中实际达成成本水平。经过和预算成本比较，能够计算出工程项目标盈亏；而计划成本比较，则反应出项目经理部经营效果和技术组织方法实施情况。三、工程项目成本管理任务（一）确定目标成本，编制成本计划工程项目标目标成本是项目经理部奋斗目标，也是项目成本计划关键组成部分。（二）认真搞好工程项目成本控制项目成本控制亦即工程项目费用控制，其目标是在工程项目实施过程中，对工程项目成本形成中所发生偏差进行常常预防、监督和纠正，使项目成本控制在计划成本范围以内，以确保达成降低成本目标。（三）组织协调成本核实工程项目成本核实是指以工程项目为对象，对项目在实施过程中各项花费进行审核、统计、汇总和核实。在工程项目成本管理中，按成本核实体系来划分，能够分为管理成本核实、财务成本核实、业务核实和统计核实管理。（四）常常进行工程项目成本分析经过工程项目成本分析，了解项目成本升降情况，能够分析经济效益和管理水平改变情况；经过分析各项成本项目标收支改变情况，从而分析出直接费和间接费耗用情况，搞清楚影响成本升降原因和寻求降低项目成本路径。（五）严格工程项目成本考评项目成本考评分为定时成本考评和完工项目成本考评。在成本考评中，关键考评降低成本目标完成情况、成本计划实施情况、项目成本核实中相关口径和方法是否正确，是否遵守了国家要求成本管理方针、政策和制度，方便对工程项目成本管理做出评价。工程项目成本计划一、工程项目目标成本确实定（一）定额估算法1、估算条件在定额资料比较完备，施工图预算和施工预算编制立即、正确项目中，可采取定额估算法。2、估算步骤1）依据已经有投标、预算资料，计算协议价和施工图预算价格差，和和施工预算价格差；2）对施工预算未能包含项目，依据定额按实估算；3）对实际成本和定额差距大子项，按实际支出水平估算其价格差；4）对投标工程要考虑不可预见和工期制约等风险原因对成本影响，并进行测算调整；5）综累计算工程项目标降低额和降低率。定率估算法1、估算条件当工程项目体量庞大、结构复杂，用定额估算法较困难时，可采取定率估算法。2、估算步骤1）先将工程项目按分部、分项划分为若干个可参考子项；2）参考同类项目标历史数据，利用数学平均数法计算各子项目标目标成降低率和降低额；3）把各子项目标降低额和降低率进行汇总，得出整个工程项目成本降低额和降低率。直接估算法1、估算条件施工图设计完全，工程项目施工方案完善，能以计划人工、机械、材料等消耗量和实际价格为基础估算出项目标实际成本，可采取直接估算法确定目标成本。2、估算步骤1）以施工图和预算定额项目为依据，并按工作分解结构，将工程项目逐层分解为部分子项目，便于估算；2）按子项目自下而上估算，进行汇总，得到整个工程项目标估算数据；3）考虑风险和物价上涨影响，进行调整。二、工程项目成本计划编制1、总则总则内容包含工程项目概述，项目管理机构及层次，工程进度、外部环境特点，和对协议中相关经济问题责任、成本计划编制中依据其它文件及规格介绍。2、目标及核实标准成本计划目标有：工程项目成本降低额和降低率，计划利润总额，投资（包含外汇），关键材料，贷款和流动资金节省额等。核实标准包含：工程项目标各单位采取承包方法和费用分配方法，会计核实标准，结算款所用币种和币制等。3、降低成本计划总表或总控制方案施工部分要编写施工成本计划，应按直接费、间接费、独立费和计划支出数、计划降低额分别填写。如有多个单位施工时，应分单位编制后汇总。4、工程项目成本计划中计划支出数估算过程说明对材料、人工、机械等费用和运费等关键支出项目进行分解，并对多种材料支出、采购时成本差异是否列入成本等加以说明，方便在实际施工中控制和考评。5、计划降低成本起源分析对工程项目实施过程中所采取技术经济方法及预期经济效果进行分析。6、管理费用计划管理费用计划编制应依据工程项目标核实期和项目总收入管理费为基础，制订各参与单位费用收支计划，汇总后作为工程项目标施工管理费用计划。7、风险原因说明在工程项目成本计划中应着重说明该计划还存在哪些不稳定原因（比如技术、工艺上变更，交通、能源、环境保护方面改变，原材料价格改变，通货膨胀、国际结算中汇率风险等）可能使成本加大，和对这些风险原因已考虑程度和修正方法。（二）工程项目成本计划编制步骤1、搜集相关资料2、确定工程项目成本计划编制体系3、进行成本计划估算4、提出降低成本要求5、制订确保方法实施成本计划第三节工程项目成本控制一、工程项目成本控制内容（一）落实并检验成本责任制组织工作项目经理部必需建立以成本工程师负责成本责任制，采取一定管理形式，制订相关管理制度，把日常成本控制工作落实到各部门和班组，使她们全部明确自己在降低成本方面指标和应负担经济责任，充足调动各方面增收节支、关心项目经济效益主动性和主动性。（二）费用开支日常控制工作项目经理部主管成本职能部门应根据一定标准和方法，严格控制生产中各项费用（关键是材料费、工资和其它间接费等），计算其差异，立即反馈并加以处理。（三）分部、分项工程成本日常核实工作加强工程项目分部、分项或单位工程日常核实工作，就是使用记帐、算帐、报帐等会计核实方法，对生产花费和产品成本进行价值核实，提供费用开支和成本资料。二、工程项目成本控制基础程序（一）制订控制标准制订控制订额标准是为了对各项成本费用进行有效控制基础工作。通常来说，现行预算定额或施工定额应作为控制订额标准。在具体制订定额控制标按时，通常是按直接材料费、直接人工费和机械费和间接费分别制订。（二）揭示成本差异所谓成本差异是利用成本标准和预算和实际发生费用比较计算出来成本差额，假如是节省形成差异，使实际成本比标准成本低，则称为有利差异；假如是超支形成差异，使实际成本高于标准成本，则称为不利差异。在计算成本差异时，通常是按成本责任来计算；在分析和揭示成本差异时，应注意区分可控费用和不可控费用。进行成本差异分析，要着重分析直接材料费、直接人工费和间接费。材料费用在工程项目成本中占有极大比重，通常约60~70%。所以，节省使用材料是陴低成本一个关键方面，必需重视材料消耗控制，促进材料费用降低。（三）成本反馈控制经过成本控制差异分析，应立即将差异情况和产生差异原因传输到相关责任部门和责任者，方便立即调整和控制，这就是成本管理中反馈控制。（四）成本控制汇报它是为了反应每个成本（费用）责任单位在一定时间内是否根据所负担成本（费用）责任进行工作一个汇报。关键材料消耗量差异情况，可每七天（旬）定时编制“材料消耗量差异汇报”；其它关键费用也可每七天（或旬）进行汇报。三、工程项目成本控制方法（一）采取技术、经济、组织方法控制法从技术方法来看，项目经理部应对施工准备、施工过程和完工验收三个阶段中相关技术方面方案，新工艺、新材料、新技术采取，提升质量、缩短工期和降低成本方法，全部要进行研究比较，多方面来控制成本。从经济方法来看，必需对以施工预算为基础计划成本不停地和项目标预算成本、实际成本进行比较分析，严格审核各项费用支出，降低开支，对应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现和经济利益挂钩。从组织方法来看，为了确保工程项目成本计划费彻实施，必需建立和健全项目标成本管理机构。把专职预决算人员和成本员配置到各参与单位工地上，明确项目标成本责任制，把控制成本责任分解，落实到项目管理班子全体组员，使工程项目形成一个群管成网、专管成线、责任分明、分工合理项目成本管理机制。（二）指标偏差对比控制方法1、寻求偏差工程项目成本指标偏差有三个：计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差计算以下：实际偏差=实际成本－预算成本计划偏差=预算成本－计划成本目标偏差=实际成本－计划成本在工程项目施工过程中，定时（每日或每七天）地计算上述三种偏差，并以目标偏差为目标进行控制。2、分析偏差产生原因（1）设计变更（2）资源供给（3）价格变动（4）现场条件（5）气候条件（6）定额和预算误差（7）质量和安全事故（8）管理水平另外、成本控制还可采取多种成本分析表格（如成本日报、周报、月报等），对人工费用、设备费用、材料费用、协议费用和管理费用进行统计、汇总、分析，编制成本分析表，经过成本分析表，找出成本差异，作出控制决议。第九章施工安全和防火管理第一节施工安全管理施工安全概念所谓施工安全就是指在施工过程中，在实现工程质量、成本、工期等目标同时，确保从事施工生产各类人员生命安全，不造成人身伤亡和财产损失事故。二、施工安全事故产生原因及类型（一）施工安全事故产生原因1、人行为方面（1）施工人员身体条件客观原因。精神不振、思想负担重、情绪不稳定、身体过分疲惫、有缺点（如在听觉、视觉、感觉方面）或疾病。（2）施工人员主观方面原因。存在着个人埋怨，抱复或抵御，安全意识淡薄，有吸烟、喝酒、打架等，不能自觉地使用安全防护用具。（3）施工人员缺乏教育原因。在施工用电、用火、器具使用和机械操作等方面行为不妥；在不一样工种如钢筋工、架子工、混凝土工操作不熟练或不规范时所产生安全事故。（4）施工方案或施工组织方面存在不合理原因。现场施工人数过多、工作面过于拥挤，吊车使用时缺乏统一指挥。2、现场机械、设备和材料等方面（1）现场施工机械、设备处于不安全状态，是指施工机械、设备在停放、移动、安装、检修和固定等过程中不规范操作状态。（2）现场使用多种材料因保管、堆放和使用方法不妥，是材料处于不安全状态关键原因。具体地说，如易燃品、易爆品、易腐蚀品等材料保管制度是否完善、使用方法是否正确、构件堆放是否稳定等等问题，全部应该引发我们足够重视。3、现场施工条件方面（1）现场施工管理和组织条件如交叉作业时作业面是否相互影响、脚手架和安全网牢靠性和稳定性、夜间施工时照明亮度、道路是否通畅、视线有没有阻挡和安全防护方法是否可靠等问题。（2）现场自然条件及部署（3）现场工程地质条件如在桩基施工、基抗维护、施工防水、基础开挖等方案确定时安全防护问题，全部和工程地质条件相关。（4）地域气候条件象暴风雨、严寒、酷暑等异常气候降临，全部会使正常现场施工条件发生忽然改变，使工人行为正确性降低。4、社会条件及其它方面因为相关建设管理部门审批制度不严、规则或设计方案上有缺点、施工验收规范不全、或对临时设施和机械设备报验管理失误等；或因新材料、新技术、新设备控制方法不健全；或因地方治安情况不好、环境保护差等所引发安全事故。（二）施工中常见安全事故特点1、伴随工程项目进入不一样施工阶段，常见安全事故类型不一样。2、因为采取不一样施工方法（方案），常见安全事故类型不一样。3、对于不一样工种，常见安全事故类型不一样。4、不一样施工现场活动，常见这全事故类型不一样。三、施工安全管理特点1、施工安全管理目标性2、施工安全管理责任性3、施工安全管理全过程性4、施工安全管理专业性（技术性）5、施工安全管理现场性（支态性）6、施工安全管理系统性四、施工安全管理内容1、人行为方面（1）加强施工人员安全思想教育，增加安全意识。（2）加强施工人员安全行为教育，增强自我行为控制能力。（3）加强施工人员安全知识教育，消除安全隐患。（4）加强施工人员技术教育，提升施工现场安全防护力度。2、现场机械、设备和材料等方面（1）对使用机械设备和材料管理人员技术要求（2）现场管理机械、设备和材料和具体方法3、现场施工条件方面（1）技术条件方在：关键考虑实施施工技术方案时安全性和安全防护方案设计合理性、经济性和可靠性，有没有可改地地方。（2）场地条件方面：关键考虑施工现场平面部署情况对现场安全性影响。（3）生活设施方面：关键考虑现场施工人员居住、办公条件安全性。（4）安全防护方面：关键是指施工人员现场