教你如何制定关键绩效考核指标体系样本

怎样制订关键绩效考评指标体系作者：吴春波绩效管理是现代人力资源管理关键组成部分，而绩效考评又是绩效管理最关键一环，这一点已形成共识。不过中国企业却面临着一个尴尬现实：首先企业认识到绩效考评关键价值；其次又不清楚怎样实施正确绩效考评。首先深知传统人事考评弊病，其次又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征人事考评。问题关键和企业迷惑在于：我们不能设计出一套可行绩效考评指标体系。

一．将绩效考评回归真正绩效

绩效考评是对职员绩效评价，那么什么是职员绩效？

绩效是一个含义广泛概念，在不一样情况下，绩效有不一样含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即职员工作结果；“效”是指效率，即职员工作过程。也就是讲：

绩效=结果+过程（取得未来优异绩效行为和素质）

绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）

需要说明是，绩效考评无疑是绩效导向式。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果同时，它同时关注取得这些结果过程，即职员在未来取得优异绩效行为和素质，所以讲，这里绩效是过去绩效和未来取得优异绩效行为和素质总和。

对于职员来讲，她对于企业最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存和发展关键要素。而传统人事考评着眼点是“工作中人”，其价值判定在于人是成本；而现代绩效考评着眼点则是“人工作”，其价值判定人是资源。所以绩效考评要素和指标必需聚焦于真正意义上绩效。

当然和职员绩效相关要素是多样，绩效考评并不是要对全部绩效要素做出全方面评价，有些要素只能经过其它价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用标准是：在把握绩效考评基础理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一标准成功思绪。

二．关键绩效指标体系

关键绩效指标（KPI）是对企业及组织运作过程中关键成功要素提炼和归纳。所以，关键绩效指标含有以下特征：

1．将职员工作和企业远景、战略和部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一职员个人绩效和部门绩效，和企业整体效益直接挂钩。

2．确保职员绩效和内外部用户价值相连接，共同为实现用户价值服务。

3．职员绩效考评指标设计是基于企业发展战略和步骤，而非岗位功效。

所以，关键绩效指标和通常绩效指标相比，把个人和部门目标和企业整个成败联络起来，就更含有长远战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要行为，而且，因为其简单明了，少而精，就变得可控和可管理。对于职员而言，关键绩效指标体系使得职员根据绩效测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考评指标牵引和导向作用。

在设计关键绩效指标时候，必需符合明智(SMART)标准：

第一，关键绩效指标必需是具体(Specific)，以确保其明确牵引性；

第二，关键绩效指标必需是可衡量(Measurable)，必需有明确衡量指标。

第三，关键绩效指标必需是能够达成(Attainable)，不能因指标无法达成而使职员产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

第四，关键绩效指标必需是相关(Relevant)，它必需和企业战略目标、部门任务及职位职责相联络。

第五，关键绩效指标必需是以时间为基础(Time-based)，即必需有明确时间要求。

三．关键绩效指标设计思绪

关键绩效指标体系建立，通常使用方法是“鱼骨图”分析法，其关键步骤包含：

1．确定个人或部门业务关键，确定哪些个体原因或组织原因和企业相互影响；

2．确定每一职位业务标准，定义成功关键原因，即满足业务关键所需要策略手段；

3．确定关键绩效指标，判定一项绩效标准是否达成实际原因。

4、关键绩效指标分解和落实

以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必需依据企业战略目标，确定营销部门实现企业战略目标职责和关键成功要素，然后经过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关步骤关键绩效指标体系，进而分解为营销人员绩效考评指标。

比如，假如将企业战略目标定在世界领先企业，那么，市场营销部关键绩效目标必需定在市场领先，而要实现这一目标，必需在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。

由此我们能够确定，市场营销人员某一考评周期关键绩效考评指标体系为：

1．用户满意度（如用户满意度提升率或用户投诉量）

2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增加率）

3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）

4．销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）

5．协议错误率降低率

除外，依据市场营销人员业务现实状况，还可加入团体合作、市场分析、用户关系等定性关键绩效指标。

需要补充说明是，在以上市场营销人员关键绩效指标体系基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就能够将个人关键绩效指标体系扩展为组织关键绩效指标体系，即能够形成面向营销部门组织绩效考评关键绩效指标体系。

对于关键绩效指标难以量化职员，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标确实定难度相对大部分，但也并不是无法实现。这类人员关键绩效考评指标体系起源于：

第一，职位职责中关键责任。

第二，对上级绩效目标贡献（经过对企业目标或部门目标自上而下分解确定）。

第三，对相关部门绩效目标贡献（从横向步骤分析，确定其对相关步骤输出）。

依据这一标准，这类人员关键绩效指标能够经过对其考评周期内工作任务或工作要求界定来实现，至于其衡量指标，能够经过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对职员工作任务或工作目标做出明确说明，同时提出明确时间要求，这些关键绩效考评指标就含有了可操作性。

四．关键绩效指标考评支持体系

关键绩效考评指标确定以后，这些指标能否利用于绩效考评，进而绩效考评能否产生预期效果，还取决于企业是否建立一套完善支持体系。

第一，以绩效为导向企业文化支持。经过企业文化来形成追求优异绩效关键价值观，经过企业文化来约束职员行为，建立绩效导向组织气氛，同时经过企业文化化解绩效考评过程中矛盾和冲突。正如GE韦尔奇所讲那样：“我们活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年时间在我们企业里建立起一个绩效文化。”

第二，各级管理者负担起绩效管理任务。各级管理者应该也必需负担绩效考评责任，由管理者来分解和制订关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询和服务功效。

第三，确保绩效沟通制度化。在关键绩效指标分解和制订过过程中，制度化沟通是关键一环，因为关键绩效指标和其说是自上而下下达，倒不如说是自下而上承诺，只有如此才能确保关键绩效指标含有挑战性。第四，设计对绩效考评激励和约束体系。激励体系关键表现在绩效考评结果和价值分配挂钩，实践表明，二者挂钩程度越紧，绩效考评效果越显著。约束体系关键包含职员绩效考评投诉机制，考评档次百分比控制，上级审核和主管负责二级考评体制等。只有这些激励体系和约束体系建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为关键绩效考评才能真正发挥作用。*********************************************************************绩效考评步骤图无无是否有绩效评价标准是否有绩效评价标准和受评定人沟通以决定是否需要调整标准制订/调整标准和标准进行比较（包含业绩、技能、行为评定）和职员进行面谈分析对职员进行计划、培训、激励等改善指导有有否否

七个很经典实用绩效考评工具1、swot分析法：

strengths：优势

weaknesses：劣势

opportunities：机会

threats：威胁

意义：帮您清楚地把握全局，分析自己在资源方面优势和劣势，把握环境提供机会，防范可能存在风险和威胁，对我们成功有很关键意义。

2、pdca循环规则

plan：制订目标和计划

do：任务展开，组织实施

check：对过程中关键点和最终止果进行检验

action：纠正偏差，对结果进行标准化，并确定新目

标，制订下一轮计划。

意义：每一项工作，全部是一个pdca循环，全部需要计划、实施、检验结果，并深入进行改善，同时进入下一个循环，只有在日积月累渐进改善中，才可能会有质飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己人生

3、5w2h法

what：工作内容和达成目标

why：做这项工作原因

who：参与这项工作具体人员，和责任人

when：在什么时间、什么时间段进行工作

where：工作发生地点

how：用什么方法进行

how

much：需要多少成本

意义：做任何工作全部应该从5w2h来思索，这有利于我们思绪条理化，杜绝盲目性。我们汇报也应该用5w2h，能节省写汇报及看汇报时间。

4、smart标准

s：specific

具体

m：measurable

可测量

a：attainable

可达成

r：relevant

相关

t：time

based

时间

大家在制订工作目标或任务目标时，考虑一下目标和计划是不是smart化。只有含有smart化计划才是含有良好可实施性，也才能指导确保计划得以实现。

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【尤其注明：有又如此解释此标准】

——s代表具体(specific)，指绩效考评要切中特定工作指标，不能笼统；

——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或行为化，验证这些绩效指标数据或信息是能够取得；

——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力情况下能够实现，避免设置过高或过低目标；

——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在，能够证实和观察；

——t代表有时限(time

bound)，重视完成绩效指标特定时限。

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5、时间管理-关键和紧急

|

紧迫

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不紧迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

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ⅰ

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ⅱ

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紧急情况

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准备工作

关键|

迫切问题

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预防方法

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限期完成工作

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价值观澄清

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你不做其它人也不能做

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计划

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人际关系建立

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真正再发明

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促进自己能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

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ⅲ

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ⅳ

不

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造成干扰事、电话

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忙碌琐碎事

关键|

信件、汇报

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广告函件

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会议

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电话

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很多迫在眉捷急事

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逃避性活动

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符合她人期望事

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等候时间

优先次序=关键性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡多种事情优先次序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，假如总是在忙于救火，那将使我们工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【wbs】

wbs：任务分解法（work

breakdown

structure）

怎样进行wbs分解：目标→任务→工作→活动

wbs分解标准：

将主体目标逐步细化分解，最底层任务活动可直接分配到个人去完成

每个任务标准上要求分解到不能再细分为止

wbs分解方法：

至上而下和至下而上充足沟通

一对一部分交流

小组讨论

wbs分解标准：

分解后活动结构清楚

逻辑上形成一个大活动

集成了全部关键原因包含临时里程碑和监控点

全部活动全部定义清楚

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹

安排您时间表

7、二八标准

巴列特定律：“总结果80%是由总消耗时间中20%所形成。”

按事情“关键程度”编排事务优先次序准则是建立在“关键少数和琐碎多数”原理基础上。举例说明：

80%销售额是源自20%用户；

80%电话是来自20%好友；

80%总产量来自20%产品；

80%财富集中在20%人手中；

这启示我们在工作中要善于抓关键矛盾，善于从纷繁复杂工作中理出头绪，把资源用在最关键、最紧迫事情上。

绩效考评1.

考评目标

（1）

作为晋升、解聘和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评。

（2）

作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考评上。

（3）

作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考评上。

（4）

作为调整人事政策、激励方法依据，促进上下级沟通。

（5）

考评结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制订工作计划和决议时参考。

2.

考评标准

（1）

对企业高、中、低层职员均应进行考评。当然，不一样等级职员考评要求和关键不一样。

（2）

程序上通常自下而上，层层逐层考评，也可单项进行。

（3）

制订考评方案要有可操作性，是客观、可靠和公平，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）

考评要有一定透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、担心感。

（5）

提倡考评结果用不一样方法和被评者见面，使之心服口服、诚心接收，并许可其申诉或解释。

（6）

大部分考评活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效走过场、搞形式主义。3.

考评时间

（1）

分为定时考评（每七天、旬、月度、季度、六个月、年度）、不定时考评。

（2）

基层人员考评可周期短、频繁些；中高层考评周期可长些，甚至3～4年。

4.

考评指标体系

企业考评指标体系

对不一样考评对象：

职务、岗位不一样，选择考评指标有所区分和侧重。

对不一样考评目标：

奖金、晋升工资等级，选择考评指标权重不一样。

5.

考评人和考评形式

（1）

直接上级考评。由直接上级对其部下进行全方面考评和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常见于对一线工人。

（2）

间接上级考评。由间接上级越级对下级部门进行全方面考评和评

价。

（3）

同事评议。同级或同岗位职员之间相互考评和评价，须确保同事关系是融洽，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）

自我判定。职员对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）

下级对上级评议。下级职员（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改善用无记名评价表或问卷。

（6）

外部意见和评议。由外协单位、供给商、中间商、消费者（或传媒），对和之有业务关系企业职员进行评价。

（7）

外聘绩效教授或顾问。通常较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对一些职位工作不内行。

（8）

现场考评或测评。企业专门召开考评会对相关人员进行现场答辩和考评，或经过相对正式人事测评程序和方法对侯选人考评。

多种形式各有优缺点，适适用于不一样考评对象和目标，也可在考评中综合应用。

6.

考评措施

（1）

查询统计。对生产统计、职员工作统计、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）

定时考评。企业视情况进行每七天、月、季度、六个月、年度定时考评，以此为基础积累考评资料。

（3）

书面汇报。部门、个人总结汇报或其它专案汇报。

（4）

考评表。设计单项考评专题或综合性表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）

重大事件法。为每一职员或部分建立考绩日志，专门统计其关键工作事件，均包含好和坏。

（6）

比较排序法。经过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将职员从优到劣排队。

现在绩效考评方法很多，企业可依据考评目标、考评对象等原因选择；或综合多种措施，归纳出考评结果。

7.

考评结果反馈

（1）

考绩应和本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考评结果优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩正确性，最终激励其发扬优点、改善缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考评结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

--处理问题法

主管通常不将考评结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，关键放在寻求处理问题路径上，协商出有针对性更正计划，激励、督促其实施。

（2）

为避免引发被评人反感、抑制，应注意：

--不要责备和追究被评人责任和过失；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--发明轻松、融洽谈话气氛。

（3）

经典考评后面谈技巧：

--对考评优异下级

●

继续激励下级上进心，为其参谋计划

●

无须对下级许愿诱惑

--对考评差下级

●

帮助具体分析差距，诊疗出原因

●

帮助制订改善方法

●

切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步下级

●

开诚布公，让其意识到自己不足

●

揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格下级

●

尤其地尊重，不使其自尊心受伤害

●

充足肯定其过去贡献，表示了解其未来出路或退休焦虑

●

耐心并关心下级，并为她出些主意

--对雄心勃勃下级

●

不要泼凉水、打击其上进主动性

●

耐心开导，说明企业奖惩政策，用事实说明愿望和现实差距

●

激励其努力，说明水到渠成道理绩效考评技巧实施绩效考评体制之前，应先对企业管理层做一个调整，做一个考评，这个考评分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团体意识、沟通能力、配合能力、职员印象几方面，只有先将管理层考评清了，调整到位了，职员才会相信您绩效考评体制，才会配合您工作，也才会再次调动起主动性。

企业需要依据自己企业特点建立有效绩效考评体系，但最关键一点是将绩效考评建立在量化基础上，而不能是模糊主观评价。假如企业业务是销售性质，则可依据职员销售额和销售利润来建立量化考评体系；假如企业性质是生产型，则需要依据不一样岗位所负担不一样生产任务和合格率等设计考评体系。通常情况下标准评分体系效果并不理想（对于记件工作等轻易量化情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要经过人来评分。提议依据工作性质分成较小小组，由领导部门对不一样小组进行评定，以此为基础由组长对小组组员评分。领导部门对组长充足放权，让更了解每一个小组组员组长负担更多责任。

一项好考评制度一定期望达成这么目标：被考评人员认为是可接收，考评人认为是可操作，企业认为能够激励职员努力工作。实际上同时达成上述目标是极难。最常见结果，是谁全部不满意。所以绩效考评做不好还不如不做好。一个100多人企业，想要建立一套考评制度一定要考虑好准备达成目标。主管主观判定会挫伤职员主动性，那是她管理水平问题，需要更多培训。

完善考评体系最少应包含：

1、具体岗位职责描述及对职职员资合理培训；

2、尽可能将工作量化；

3、人员岗位合理安排；

4、考评内容分类；

5、企业文化建立，怎样让人成为“财”而非人“材”是考评前须要考虑关键问题。

6、明确工作目标；

7、明确工作职责；

8、从工作态度（主动性、合作、团体、敬业等）、工作结果、工作效率等多个方面进行评价；

9、给每项内容细化出部分具体档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给文字描述以统一标准（比如优异这个档次一定是该职员在相头同类职员中表现显著突出，而且需要用具体事例来证实）；

10、给职员申诉机会。

绩效管理18点关键提醒提醒一：从完成工作结果出发来制订绩效指标和标准。

这里有一个关键分歧，即对绩效评定到底是针对最终结果表明还是过程中行为。因为对行为进行监控需要花费大量时间，而且对于到底什么样行为是好行为往往存在着争议，所以评定完成工作结果要轻易得多，而且对于一项工作而言什么是好结果也比较轻易取得一致见解。所以，我们主张从完成工作结果出发来制订绩效指标和标准。

提醒二：假如想将绩效和薪酬联络起来，即依据绩效评定结果做出和薪酬相关决议，那么必需确保绩效管理系统可靠。

这里面临是一个两难问题。当不把绩效评定和薪酬联络在一起时，职员就不会尤其注意绩效评定，这么就会有一部分职员对绩效评定没有持很严厉认真态度。而一旦将绩效和薪酬联络起来，绩效评定将变成一个格外敏感问题，职员也会很认真地对这件事情。那么，假如绩效评定结果不够可靠，轻易引发争议话，由此而做出和薪酬相关决议势必带来更大矛盾冲突。

提醒三：现场绩效管理技术指导者将有利于绩效管理计划实施。

当一套新绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统技术教授深入到各个部门中帮助主管人员和职员使用该系统。因为新绩效管理系统实施需要切合企业文化，而且管理者和职员全部需要在界定那些难以衡量工作上得到指导，同时也需要在怎样进行绩效沟通方面指导，所以现场指导将有利于处理这些问题。

提醒四：不到万不得已情形，不要直接改变绩效管理系统。

直接改变绩效管理系统会带来较多埋怨和抵触，因为使用者可能已经习惯了原有管理方法。能够经过共她方法进行逐步改变。比如，能够经过培训方法教管理者怎样经过衡量职员绩效和给反馈来改善沟通，在培训中揉进新管理方法。一旦主管人员认为新管理方法有优势时候，她们就会问人力资源专业人员这种新方法是否能够利用到现有绩效管理系统中。这么，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，而且这个转变过程不会带来震荡。

提醒五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能。

尽管主管人员能够请绩效管理技术教授帮助进行绩效计划、设计评定和建立反馈体系，但因为她们需要直接和下属职员进行沟通，所以最少需要一系列和人际相关技能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。假如不含有这些基础人际沟通技能，绩效管理就无法进行。

提醒六：通常，让职员自己搜集相关她们绩效数据是可行，而且也应该这么做。

在绩效管理中，搜集和被评定者绩效标准相关数据是一项浩大工程，由主管人员进行搜集往往会花费大量时间和精力，而且数据正确性常常会引发争议。假如让职员自己来搜集和绩效标准相关数据，首先会节省管理人员时间和精力，其次因为职员参与数据搜集过程，她们也不会怀疑数据正确性。这么对绩效结果反馈也会愈加及地，效果也愈加好。当然，由职员自行搜集绩效数据还需要对应监控机制，而且对做假行为设定严厉处罚方法，以确保大多数职员能够老实地提供绩效数据。

提醒七：组织内部透明和公开化有利于绩效管理系统实施。

在实施绩效管理时，职员最大担心就是自己被蒙在鼓里。所以，经过多种多样方法向职员公开相关绩效管理事宜十分必需。这种沟通既能够经过主管人员和职员直接交流，也能够经过信件、内部网页、会议等多种媒体。经过这么沟通，使职员了解将要进行是怎样一件事情、为何要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样影响等。

提醒八：自上而下实施绩效管理系统有利于这一系统实施，但也有一定风险。

自上而下实施绩效管理系统也就意味着首先要培训企业高层领导，使她们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属绩效进行评定。这么作为她们下属管理人员就会以她们做法为楷模，根据上司做法去建立绩效标准。根据这种自上而下方法，绩效管理系统比较轻易落实实施。不过，假如高层领导对绩效管理系统不够认同或有抵触情绪，这个系统就极难向下推行。

提醒九：只有当绝对需要完美无缺绩效标按时，才使用这么标准。

有些工作要求不出任何差错，比如飞机驾驶，不过使用这些“零错误”绩效标准就意味着没有了超越期望空间，所以也就无法区分好绩效者和优异绩效者。实际上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能，不过犯错误百分比能够越来越小。所以，能够首先设定一个切合实际目标，比如70%正确率标准；当70%标准达成时，再将标准提升至75%-80%；当这个标准再一次达成时，就再一次提升标准。这种不停提升标准比一次性设定“零错误”标准要愈加实际和含有激励作用。

提醒十：绩效管理系统和职员职业生涯计划紧密相连。

当一个绩效管理系统忽略了职员职业生涯计划时候，这个绩效管理系统就不是一个完好绩效管理系统。当一个职员不能达成期望绩效标准时候，她需要知道自己下一步该怎样做，怎样能提升自己绩效，甚至怀疑是否现在工作不适合自己，自己需要改变职业发展计划。假如一个职员绩效很好，她可能要知道自己接下去该向什么方向发展。所以绩效管理系统有必需提供职员职业生涯计划部分基础成份。

提醒十一：职员需要在绩效管理系统中负担起主动角色。

绩效管理是主管人员和职员双方责任。往往有些人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对职员应该做事情，职员在这一行动中完全是被动被评定者。假如持有这么态度，那么在具体操作中就会表现为主管人员将设定好绩效标准强加给职员，职员对这些强加绩效标准设定和绩效管理过程中，这么才能愈加好地实现绩效管理目标，即使职员绩效得到提升并使主管人员对职员期望和职员本身愿望得到充足沟通。

提醒十二：在很多职员心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是一样东西。

在很多职员心目中，绩效管理永远和薪酬改变联络在一起，所以在她们看来，绩效管理和薪酬改变是同一件事情。这么对我们一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题时候，就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好，职员也会感到不愉快和不满意。提升职员工作满意度是远远不够，还必需考虑薪酬体系问题。不过在职员心目中往往存在一个误区，即她们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬提升；假如告诉她们当她们绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，她们对绩效管理就远远没有那么热衷了。

提醒十三：经过引入部分以用户为中心或强调团体精神绩效指标，影响和改变组织气氛。

假如在某个企业当中，强调是个人绩效指标而忽略团体绩效指标，那么常常会造成组织中缺乏合作气氛，每个人全部习惯于从自己角度出发考虑问题，不能将相关人员或团体当做用户来对待。比如，在一个广告企业中，绩效评定是根据每个员工接到用户数量和广告费用来评定，这么就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使部分大用户丢失。在这种情况下，这个广告企业对绩效管理进行了改变，增加了团体绩效指标，并把将用户资料提供给她人作为在绩效评定中所激励一个行为，这么团体合作精神就有了好转，整个企业组织气氛也得到改善。

提醒十四：一个经理人员工作结果等于她下属工作结果总和加上她个人工作结果。

因为经理人员要经过领导一个团体来实现工作目标，所以我们常常说判定一个经理人员工作完成得怎么样很大程度上是经过判定她下属工作完成得怎么样来表现。对于经理人员来说，特有工作产出包含提供指导、资源，下属人员管理、发展，为团体做出决议等。

提醒十五：绩效管理系统提供益处需要一实际上时间才能表现出来。

在实施一套绩效管理系统时候，往往刚开始，大家需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作既让人认为枯燥费力，又不会立即带来效益，所以轻易让人感到厌烦和气馁丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后，职员亲身体会到了绩效管理系统为自己带来好处，才会逐步地喜爱上绩效管理，对绩效管理满意度就会逐步提升。

提醒十六：“量化”并不是设定绩效指标目标，“可验证”才是真正目标。

大家常常埋怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而造成绩效管理主观性。于是大家总是期望能经过某种方法将绩效指标进行量化，将全部绩效表现全部用数字来衡量既不可能，也没必需。在很多情况下，有意义绩效指标能够是描述性，但这些描述必需是经过某种路径可能进行验证。所以，量化并不能针对全部绩效指标，但全部绩效指标必需做到能够验证则是必需和可行。

提醒十七：用户关系图方法是帮助我们识别工作产出有效方法。

对于绩效管理来说，确定一个被评定对象工作产出是一项关键基础性工作。假如定义了错误工作产出或片面工作产出，将会使绩效管理效果受到不良影响。用户关系示图方法能够被评定对象为关键，列出该个体或团体对那些组织内部和外部用户提供工作产出分别是什么。这种方法有利于全方面、正确地得到被评定对象工作产出。同时，客民用工业关系示图方法还有利于提升用户服务意识，使组织中工作能够以用户为中心，以用户满意为目标。另外，经过内部用户关系将组织中各个工作步骤联络起来，有利于审阅和得高各个环境工作质量，真正实现全方面质量管理。

提醒十八：进行阶段性绩效回顾和沟通十分必需。

假如说十二个月进行一次绩效回顾和沟通，并对被评定者绩效进行评定，那么有相当一部分被评定者会对评定结果感到诧异和生气，她们可能会埋怨管理者为何不早一点将自己绩效问题通知本人。因为在十二个月过程当中，职员可能会存在绩效问题，同时也会有租金改善绩效机会，所以应该让她们立即地了解自己绩效并改善自己绩效。可能有经理人员会埋怨，十二个月之中自己哪有那么多时间和下属职员进行几次沟通，但正是因为缺乏立即沟通，她们可能每十二个月会花费大量时间来处理因为下属职员绩效问题所带来问题，而且花在这些事情上时间可能比和职员进行几次绩效沟通时间多得多。

基于绩效工资制度设计

上传日期：-11-28

作者：张建国起源：《经理人》对于真正为企业做贡献职员给合理回报，而且必需充足拉开差距，在企业内形成一个有效激励机制。

以绩效为导向工资制度强调职员工资调整取决于职员个人、部门及企业绩效，以结果和贡献度为评价标准，其关键特征是：

重视对个人绩效差异评定，认为绩效差异反应了个人在能力和工作态度上差异；

个人工资增加和个人绩效直接挂钩；

强调以目标达成为关键评价依据，重视结果。

不管是管理者还是通常职员全部认为工资应该和绩效挂钩，经过对企业研究发觉，假如工资基于个人绩效，低绩效者离职率就高；假如个人绩效不和工资挂钩，则高绩效者离职率就高。

以绩效为导向工资制度，经过绩效结果和工资评定有机结合，其目标为：

有效促进企业战略目标传输和分解；

强化职员直接贡献和不停地改善绩效；

使工资分配愈加客观和公平；

使工资分配含有更大可变性，强化激励效果。

基于绩效工资评定

10、11级工资等级区间划分为S1、S2、S3三段，假定某企业职员年底绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，则职员个人绩效等级和工资调整关系为图2。

假设两位职员Y1，Y2绩效评价全部为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管她们两人绩效全部是A，但Y1调薪幅度为+P3，大于Y2调薪幅度+P2。因为Y2工资已高于Y1，既然两人绩效全部是A，就应给Y1较大部分增幅，以降低二者工资不公平性。这种调薪公式思想要充足激励职员产生杰出业绩。假如新职员业绩优异，在调薪时给她一个加速度，激励新人以愈加快速度发展，同时鞭策老人要不停进步，不然工资只能原地踏步。

以绩效为导向工资有显著优点：

评价比较客观，以事实为依据；

强化绩效管理，使职员更关注本身对企业贡献。

当然它也可能会产生部分问题：

1

职员更关注短期业绩；

2

职员可能抵制企业管理变革和技术改造，因为这需要职员学习更多知识，而且还会担心变革可能会给本身带来利益损失；

3

职员愈加关注个人绩效，而不太关心团体合作和部门配合；

4

职员因为害怕会提升生产标准而更不愿意提议采取新生产方法；

5

有经验职员不愿意对新职员进行在职培训，造成新职员离职率增加；

6

因为绩效评价中产生误差也会影响工资评价公平性。

做好绩效管理循环

要使绩效为导向工资制度发挥作用，必需首先做好绩效评价工作，确保绩效评价客观性和正确性，对于真正为企业做贡献职员给合理回报，必需充足拉开差距，在企业内形成有效激励机制。应该注意是，绩效评价不是孤立考评工作，它是绩效管理循环中一个步骤。所以要做好绩效评价工作，必需做好绩效管理循环(图3所表示)。

目标：依据企业发展战略和经营计划，制订绩效目标；

教导：在实现绩效目标过程中，管理者作为教练员负担指导、教育和培养下属责任；

评价：以绩效目标为基准，经过正确搜集数据和了解情况，对职员绩效完成结果做出客观评价；

酬劳：依据绩效评价结果给职员合理回报，以激励职员发明更高绩效。

XX企业工资管理制度

目标

1

明确企业以结果和贡献度为导向责任评价体系。

2

经过分配体系，把企业目标层层传输下去，使各级部门主动负担起责任。

3

强化职员目标责任意识，促进企业和部门总体绩效提升。

4

促进连续不停创业和创新机制，牵引职员不停努力，主动进取。

标准

1

结果导向标准：职员薪酬决定于企业绩效、组织绩效、个人绩效，和职员任职资格情况。

2

公平标准：遵照效率优先公平标准，以促进关键竞争力提升。

工资分配

1

依据企业当年经营效益决定企业工资浮动系数，即企业调薪系数M。

2

依据各部门组织绩效，确定各部门上浮或下浮系数Q，在企业调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门调薪水平，即组织调薪系数P=M×Q。

3

依据本部门组织调薪系数P确定本部门职员薪酬调幅范围，并依据职员个人绩效考评成绩，确定职员薪酬调整数额。

任职能力、绩效评价和工资分配关系

任职能力评价：对职员适应职位资格能力评价，确定职员薪酬等级。

绩效评价：对职员实际工作绩效评价，决定职员薪酬调整幅度。

薪酬等级：是对职员在本职位上对企业总目标价值评价，明确各项工作在企业中价值位置。

图4所表示，这说明职员所担任职位、工作能力和实际工作绩效三者之间关系。职位等级给职员工资等级一个假设定位。如某职员所担任职位经过价值评定后确定为12级，那么职员实际工资等级要看职员在职位上任职能力，假如合格，那么该职员工资等级为12级；假如不合格，那么该职员实际工资等级可能为11级或10级。绩效评价结果用来确定职员在本身对应工资等级中，工资调整百分比为多少。只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。

532绩效考评模型作者：谭定雄上传日期：-09-02

绩效考评是现代人力资源管理一项关键内容。几乎全部企业全部有自己绩效考评方案，不过很多曾经比较适用方案伴随时间推移逐步失却往日效用，不仅起不到激励职员作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业发展。调查发觉，很多企业绩效考评方案还停留在仅限于个人业绩考评上，极少将个人利益和团体精神一起表现在绩效考评方案中。

我们知道：1+1>2协同效应起源于团体组员默契配合。在现在新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合团体是难以想象。所以，怎样建立一个既能充足调动个人主动性，又能增强团体(包含部门小团体和企业大团体)向心力绩效考评模型便显得十分关键。

532绩效考评模型和足球比赛中532阵型没有任何联络。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案企业在个人、小团体、大团体利益调整上更适适用“5”、“3”、“2”百分比进行分配。该模型实施前经过了约六个月时间酝酿、补充和完善；在实施进程中，该模型得到了包含企业总经理在内全部职员赞同和支持；企业上下主动配合使实施效果超出了预期设想。下面就和实施该模型相关部分材料作简明介绍。

1．企业概况。最初实施该模型企业是1家外地驻宁软件销售分企业，虽不含有独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该企业下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。企业总计20人，每个销售部各有6人。整个团体表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大冲突，“团体精神”、“以人为本”这么词语在大大小小会议上总能听到。在和职员单独交谈后发觉，这个团体并不像表面看上去那么友好，75％职员认为目前计件付酬方法不公平或欠公平，但也想不出愈加好措施；60％职员认为在企业缺乏安全感、归属感，政策制订随意性太强并缺乏延续性。

2．配套方案。针对上述情况，在和总企业充足沟通后，分企业对原薪酬制度作了部分调整和明确。

新薪酬制度包含7个子方案，它们之间现有联络又相互独立，但相互之间并不重合，是一个递进式加法关系：底薪制+532绩效考评制+福利制+加薪机会制+晋升制+尤其嘉奖制+股权分配制。一名职员不管是刚刚招聘进来，还是已工作多年，全部适适用于该薪酬制度，只是试用期职员只适适用于前两种子方案，已正式录用职员可适适用于全部7种子方案。532绩效考评制，不仅对完成计划指标职员适用，而且对未完成计划指标职员一样适用，从而消除了部分职员因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳那部分薪水后顾主忧，提升了竞争公平性。

532绩效考评模型中“532’’’是指将单件商品销售分成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团体(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团体(整个企业或事业部)获益部分为“2”；532绩效考评模型就是根据个人“5”，小团体“3”，大团体“2”百分比对个人、部门、分企业进行考评一个利益捆绑方案。有传统计件考评方案影子，但新模型更多地从共同利益基础上表现团体合作精神。下面按用户起源就模型整个内容介绍以下：

1．主动争取用户。指营销人员经过个人主观努力而争取到用户，和用户合作期为1年，以年后业务量适适用于自找上门用户。

第一，通常销售532模型。指根据企业要求价格底线进行销售；通常销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，企业“2”百分比对事先要求分成额进行分配。

比如，这家分企业要求销售1件软件产品业务分成为10元，那么职员A(假设A在销售一部)销售了10件产品后收益为：

个人直接利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；

销售一部分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；

整个企业分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元

这么，A因销售了10件产品总收益应为50+10+1=61元，这里不包含因她人销售产品而转移给A收益，也不包含可能取得完成计划奖和适适用于整个薪酬制度其它子方案。

第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考评。完成计划部门，以“5”、“3”、“2”百分比对个人、部门、企业进行奖励；未完成计划部门，不管个人业绩多么突出，全部不享受计划奖励(但不影响适适用于个人其它考评条款)。计划奖励资金起源和义务分成资金无关。

比如，假设企业要求完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150件，则A可取得奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包含因其它部门完成任务而转移奖励额)，具体计算方法以下：

个人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；

部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；

企业间接奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元

若销售一部当月实际销售量为290件，A即使完成了150件，但因所在销售一部未能完成当月计划而不能取得直接计划奖励，只有可能取得得其它部门因完成任务而转移奖励。是否取得计划奖和个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。指超出要求价格底线而进行销售。因为各人谈判能力和技巧不一样，销售价格往往有所差异；本着能力强多收益标准，对超出价格底线以上部分所得，以30％百分比参考“通常销售532模型”实施。这里30％百分比和整个企业策略相关，若企业以扩大市场份额为关键目标，不妨将百分比定得低些，若以赚取利润为关键目标，而且产品价格弹性较小时，不妨将百分比提升。

2．寻求上门用户。寻求上门用户包含主动找上门来用户和合作期已超出1年用户。对于这类业务绩效考评措施，按“主动争取用户”50％百分比实施。当然，这一百分比也要因产品种类、市场本身情况作权衡。

四532绩效考评模型有以下特点。

1．避免了职员之间因为过分竞争而影响团体合作。在按职员个人绩效付酬绩效工资制下，职员个人劳动结果和其劳动酬劳之间联络十分紧密，这种对以自我为中心个人努力进行奖励做法很轻易造成在需要职员们进行团体合作时候出现职员之间过分竞争，从而影响组织整个目标实现。532绩效考评模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团体利益。2．努力和绩效相联接操作性更强。因为组织所面临外部环境越来越复杂，组织先期针对职员制订有些目标任务在职员努力下未必就能实现。当职员预期自己任务无法完成，而酬劳很大百分比又和任务是否完成相关时候，很轻易造成职员消极怠工；而532绩效考评模型不管职员是否完成任务全部可取得因自己努力而应得酬劳，使努力和绩效贴得更近，而不是任务和绩效联络得更紧。

3．愈加好地表现了公平性。封闭式工资制是现在不少企业采取一个工资方法，但这种工资制最大弊端就是增加了职员间猜疑和因术公平降低了对企业忠诚。让全部职员对所给付酬劳心服口服也是532绩效考评模型设计意图之一。

532绩效考评模型更多地表现是1种思绪、1种方法。在设计考评方案时，必需综合考虑职员所做工作性质，包含工作独立性和结构性。假如该工作是高独立性、低结构性，那么应多考虑个人价值，不妨采取721百分比进行分配；假如该工作是低独立性、高结构性，那么应多考虑团体合作所表现价值，不妨采取442或433，等等。

企业中行政人员怎样考评作者：王强企业中业务人员可考查其“业绩”，然而企业中部分非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中有些非业务人员，她们“业绩”怎样考评？行政管理人员工作步骤基础上属于企业关键业务步骤以外辅助步骤，其工作关键属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每个月工作内容很类似，按基础作业程序操作，工作结果难以量化，对企业贡献影响很间接。

“业绩”量化

“业绩”并不只是那些能够用经济指标衡量业务实绩，而是包含企业中全部岗位上工作人员所取得工作进展或完成业务情况；其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量。那么，怎样考评这些无法直接用经济指标来衡量“业绩”？从实践来看，考评制度和计划管理紧密结合，能够比很好地处理这个问题。

1、计划管理以一定质量要求下“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员工作转换成能够用比较正确数字来加以衡量东西。这里要素有三：“一定质量要求下”、“工作量”、“工作进度”。

2、计划管理并不是一个单一计划，而是有着多维正确刻度一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业工作，从长久、中期到短期，从整个企业、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，全部成为能够把握、能够衡量东西。

这么一来，实际上已经把非业务人员“业务”考评“计划管理”和业务人员“业绩”考评和统一起来了。

“素质”考评考什么？

企业不仅对业务人员和非业务人员要求不一样，而且对非业务人员中各个岗位要求也不一样，考评制度必需表现出这种差异。

1、“素质”考评必需表现主动价值导向。

通常做法是，在职员素质考评表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，全则全矣，不过毫无关键。且不说有些指标是否适合考评，也不说对全部些人全部作统一要求是否适宜，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。

对企业职员，包含业务和管理人员，应该依据各个岗位不一样要求作不一样考评；而且要突出抓住少数多个表现企业主动价值导向“关键指标”，不宜如此面面俱到。

2、“素质”考评中到底应该考查什么？

在对企业管理人员素质考评中，应作三个层次要求：对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质考查，是对于部基础要求，处于基础地位，分数能够占一定百分比。不过应该侧重考查其管理素质，即关键从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面能力来考查，其关键是协调能力；这是对干部关键要求，居主干地位，分数应占最大百分比。“能否经过自己创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较贡献”，则对管理者最高要求，占顶峰地位，分数百分比虽不大，便表现了企业价值导向，是极为关键。

对于管理人员，还有应该依据企业领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别作不一样要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质考查中，不仅具体要示应该不一样，而且在三层次中侧关键和分数百分比也应不一样。再者，在对各层干部能力结构要求中，侧关键应有所不一样。

如对高层领导干部要尤其重视其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大致均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部管理能力考察中，高层干部计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部这个百分比分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求具体内容也应不一样。

对于一般职员，尤其是对于业务人员素质考评，则关键考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力考查，为其上升留下空间。

先分后合

“素质考评”和“业绩考评”要先分后合。在部分企业现行考评制度中，“业绩”考评和“素质”考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成很多混乱。

有企业每个月全部评一次“业绩”和“素质”，年底又来一次，不免形成重合和冲突：到底是以每个月考评为准呢，还是以年底考评为准？但不管选择何者为准，全部会使另一个考评成为多出。

再者，“业绩”本是客观东西，只适合“考评”；而有企业也将其交付“考评”，结果就使原来能够客观正确衡量东西变成众说纷纭东西了。对确实找不到直接量化指标岗位或个人，能够选择以下方法：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考评等等。

其三，“业绩”应该是短线考查项目，“一月事一月毕”；年底再来笼统考查一次，有不少弊病：干部职员每个月工作情况事过境迁，工作表现逐月不一样，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当初主观印象；假如中途发生主管人变更，年底评分就很轻易脱离干部职员十二个月来工作实际；干部职员每个月得和年底得分轻易发生冲突，同时评分者也很为难：年底重新给下属打一次分呢，还是根据各月平均分打分？根据前者，就使每个月评分爱到了否定，根据后者，则使年底评分成为毫无意义多出行为。而“素质”本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每个月去考查，让人怎样能说得清楚？

其四，“业绩”考评和“素质”考评混于一处，也使被考评者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改善工作、更正缺点。

业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应该每个月查业绩，年底评素质，最终综合形成干部职员整年得分。

还有一个往往存在于实际操作中情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主和害进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象评议，挑出职员非业绩方面实际存在或想象中缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考评制度中将业绩考评和素质考评严格分开，而且要求全部主管和领导在具体评时将被考评者“做事”和“为人”二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇，主动性遭到挫伤。这一点至为关键。

考评和奖惩、任用挂钩

最终要指出是，业绩考评主在和工资、奖金挂钩，即和利益分配挂钩。行政管理人职员资中固定部分百分比应相对高部分，月度不做和绩效工资挂钩正式考评，即使月度考评了，结果也最好只作为职员改善工作意见。六个月或十二个月做一次和年底奖、工资调整相联络考评。在一样职位上，广义“业绩”应是决定分配唯一标准。而素质考证关键和人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不仅要看相关人员“业绩”，而且要以素质考评为依据，正如军队中不以战功为选拔将领唯一依据、员工不因其业绩好就能当经理一样。

绩效薪酬评定指标研究上传日期：-10-30

作者：刘大卫通常说来，绩效薪酬评定指标大致上分为二类：一是财务指标；二是非财务指标。

财务指标通常说来包含下列内容：利润、收入成本、投资收益率（ＲＯＩ）、每股收益（ＥＰＳ）、资产权益率（ＲＯＡ）等等。这类指标好处是轻易计算，也轻易了解沟通，而且这些财务指标定时计算，无需任何调整。不过，只有当财务绩效评定指标和股东价值最大化相关时，财务指标才是适宜绩效评定标准。

然而，在现在市场环境中，财务指标并不是完整，企业往往还有产品质量、配送、诚信、售后服务和用户满意度等诸方面竞争，所以，多种非财务定量或定性指标就应运而生了。这些指标包含：质量等级、用户投诉率、配送时间、生产小时、系统停工时间等。再如市场份额、次品率、投诉响应时间等一样也可评定绩效。绩效评定指标不停被发明、被更新。

在上述各项指标中，有部分属于关键原因，包含盈利性、市场份额、生产率、产品领先、职员发展、职员态度、社会责任、长短期目标平衡等，而平衡计分卡则能经过四大系列指标体系来对这些原因加以剖析。这四大系列指标体系分别是：

关键财务评定指标。包含资本回投率、经济增加值和市场增加值比较；盈利能力；收入增加和综合收入比较；成本降低和生产率比较；现金流等。

关键用户评定指标。包含市场份额；用户盈利能力；争取新用户；留住老用户；用户满意度；配送立即性。

企业内部步骤评定指标。包含协议完成率；生产周期；整修工作水平。

关键学习和创新评定指标。包含新产品收入占总收入百分比；开发新产品时间；职员生产率，职员满意度；职员人均收入等。

经过上述四个指标来进行薪酬绩效评定基础上能起到全方面考察绩效作用。

另一个值得研究是标杆评定法。理查德·Ｊ·费希尔称其为“将你所在机构绩效和其它含有杰出绩效机构相比较，从中找出新方法和理念。”通常说来标杆评定法有七大步骤：

１、在一个组织中，确定哪些职能范围是最有必需实施标杆管理；

２、确定多个衡量绩效关键指标，来检验所选职能成本、工作质量和效率；

３、为行使职能选择一流水平组织。所谓一流水平组织，就是能用最低成本或最高质量或效率来行使某种职能

４、对一流水平企业每一项实施过标杆管理职能绩效情况加以评定；

５、对组织内实施标杆管理每项职能绩效进行评定，并确定它和最好绩效之间差距

６、具体说明为填补差距而采取具体行为和实施具体计划；

７、实施议程并监察结果。

而太平洋贝尔企业则更清楚地用下列６个简单步骤来完成标杆管理。

１、决定项目标目标和范围；

２、选择合作伙伴；

３、统计下自己工作程序和绩效；

４、统计下合作伙伴工作程序和绩效；

５、确定绩效差距

６、制订并实施计划。标杆管理一样能达成绩效薪酬评定作用。绩效薪酬设定关键在考评指标选择，正因为如此，研究指标已成为目前ＨＲ经理人热门话题。

360°绩效考评应用误区及推行提议近日来，360°绩效考评被炒得沸沸扬扬、神乎其神，仿佛成了职员考评金手指。但从实际情况来看，并非全部实施企业全部取得了预期效果，反而仍然有一大部分企业职员考评仍然在原地停滞不前，有甚至还较以前落后。

一、360°绩效考评综述360°绩效考评关键是对一个组织组员进行自上而下、自下而上、本人、平级和来自企业外部用户全方位考评。这种考评和传统考评评价方法不一样，它不仅把上级评价最为职员绩效考评唯一起源，而是将在组织内、外部和职员相关主体（其中也包含职员本人）信息业作为绩效考评信息起源。

360°考评通常采取问卷法。问卷形式分为两种，一个是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择对应分值；另一个是让评价这些出自己评价意见（称之为开放式问题）。二者也能够综合采取。从问卷内容来看，能够是和被评者工作情景亲密相关行为，也能够是比较共性行为，或是二者综合。

二、实施360°绩效考评常见误区

在中国很多企业力图经过这种创新考评措施取得绩效考评所可能带来收益时候，却往往存在部分理念上和实际操作方面误区，从而妨碍了这种新绩效考评工具对于企业管理所能够发生作用。据一项针对600余家企业进行调查结果表明，只有1/3企业认为经过实施这一考评方法取得了绩效改善效果，另外1/3认为绩效考评没有什么改善，而最终1/3则说知性这种新考评方法法反而效果还不如以前考评，造成了负面影响。

经过分析，企业造成360°绩效考评在实施过程中失败最关键原因有以3个方面：

1、将360°绩效考评等同于传统绩效考评。很多企业在实践过程中只是经过360°绩效考评搜集到信息和职员奖惩或晋升联络在一起，而不是将未来绩效改善作为她一个关注点，结果造成了提供绩效考评人为了影响考评结果而有意提供虚假信息。另外，职员们可能会消极地对待甚至抵制这一计划。

2、考评以后没有能够将考评结果反馈给被考评者。很多企业在进行完成考评后不仅部队职员进行反馈，反而极力将其结果隐瞒，或束之高阁，仅仅将其看成管理层一个单方面方法来进行，结果造成了管理人员和一般职员对这种管理方法误解。有企业认为职员知道了自己考评结果影响工作态度，然而大多职员全部还是期望知道自己结果。有位职员在离开了自己工作了近7年企业后，说了别有一番意味话：我来企业7年了，原来进行考评是针对集体，我还能少许知道自己十二个月情况。结果实施了针对个人360°绩效考评后，连这一点信息全部没有了。自己干了十二个月，既没有些人告诉我取得了哪些成绩更没有些人告诉存在哪些不足。

3、360°绩效考评在实施时候没有清楚界定目标及实施细节。很多企业在没有完全了解这种考评和本企业结合时就急忙启用，结果造成了取得绩效反馈职员往往在没有得到正确培训和指导情况下，不得不自己去处理个人所取得绩效反馈结果，从而造成在该过程结束以后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。

三、推行360°绩效考评提议

360°绩效考评假如能够真正落实，势必对企业发展带来好效果。

1、制订正确实施方法，落实考评精髓。在实施360°绩效考评过程当中，应和企业发展战略、文化等内容有机结合起来，而不能是因为流行就模拟。因为这种考评本身就是一把双刃剑，它对企业文化、价值观管理理念有着对应要求。假如企业职员有着高度参与感，内部上下级和同级之间高度信任，那么推行这种考评制度就能取得良好极小，反而会对企业造成杀伤。同时对评价者进行有效培训和指导，让评价者对被评价者职位角色有所了解，从而做出正确评价。

2、主动反馈考评结果。在进行完成考评后，企业应主动地将考评结果反馈给职员，指导其改善工作中不足之处，从而提升考评效率。

3、明确预期目标并利用对应评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采取360°绩效考评时候必需首先界定出自己到底准备从这种绩效考评中取得哪些收益或达成某种目标，然后在实施以后还要设定一个具体时间表来对这该计划达成目标情况进行评价，从而明确考评目标。

四、案例：厦门信达360°绩效考评

厦门信达股份从1994年就开始实施360°绩效考评，每十二个月做一定改善，至今已经形成十分完善一套制度。每十二个月10—11月期间对企业中层干部、骨干人员进行考评。具体方案是：考评对象为子企业负总以上人员、职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。具体做法是首先个人述职，向考评小组提交一份个人述职汇报，然后是民主测评，经过360°测评进行考评。具体内容包含：工作业绩占50%，领导能力占25%，品行收操占13%，领导素质占12%。其中领导能力包含：计划、组织能力、开拓业务能力、正确识才用人能力、自我学习提升能力、对下属绩效管理能力、沟通协调能力、事件处理能力；领导素质能力包含法律政策水平、岗位相关知识（技能）、岗位责任负担、岗位适应性；品行手册包含敬业精神和工作作风、对企业忠诚、廉洁自律、个人道德修养等。考评小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。

MBO导向绩效管理上传日期：-01-23

作者：慕凤丽MBO导向绩效管理成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境营造到职员努力各方面确保。

经营和管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一两个方面。经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提升经济效益为目标，它往往只是由企业内一部分人负担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提升运行效率为目标，它是对企业内全部些人要求。

企业内不一样功效性质业务组织对经营和管理有着不一样程度要求。负担经营责任营销组织，更多是要求保持经营活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收”，造成政策延续性和稳定性很差，不利于营销组织长久建设。

MBO导向绩效管理四个阶段

目标管理（MBO）导向绩效管理经过对实现企业目标关键性指标选择，将考评过程和管理过程相统一，在对关键步骤实施管理和控制基础上，利用绩效管理机制充足调动营销人员主动性和发明力，激发营销组织经营活力，从而实现营销组织内管理和经营统一。

计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理相互紧密联络四个阶段，分别和目标管理计划、实施、检验和反馈四个阶段相结合，不停地激励营销队伍在实现企业目标方向上努力，促进个人能力成长，并使过程中管理更多地成为促进目标实现手段，而不仅仅是控制手段。

计划阶段是MBO导向绩效管理第一个步骤，是以目标管理计划阶段为基础目标分解过程。目标分解要求在确保企业目标实现前提下层层分解（详见图一），并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标设置要遵照SMART标准，即具体（special）、可衡量（measurable）、可达成（attainable）、相关（relevant）和有时限（time-based）。图一是某销售分企业目标分解过程示意。

分解到各部门、各个员工工作计划指标，包含销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月考评指标。这么将企业总目标层层分解，并以当月分解目标作为考评指标，能够牵引营销人员在完成目标方向上努力，从而将每个营销人员目标和整个企业目标相统一。

目标分解在沟通中完成后，就能够完成考评用表设计了。

考评指标能够设固定指标，和年度销售目标直接相关，如销售收入、回款率、费用率、职员满意度（对各级营销管理人员）和用户满意度（对员工）等；另外还能够依据每个月具体情况设变动指标，如在大型促销期间设置促销效果评定指标，在大规模职员培训或用户培训期间设置培训效果评定等等。

考评指标选择要符合分层分类考评要求。分层考评能够经过对同一指标设定不一样采分标准来表现，因为对不一样层次营销人员有不一样要求，层次越高，要求越高，如上表一级员工月销售收入达成200万就能够得10分，而三级员工月销售收入达成300万才能够得10分；分等考评是指对不一样性质职位选择不一样考评指标。如主管业务营销经理考评指标可能以销售收入、回款率、费用率和用户满意度等为主，而主管配送配送经理考评指标可能以发货正确率、费用率、车辆保养等为主。表二是某销售分企业某月考评用表示意图。

目标分解仅仅是MBO导向绩效管理开始，在目标实现过程中，适时跟踪进展情况，并进行合适地指导是确保企业目标实现关键步骤。首先是目标分解过程中指导，在将目标任务层层分解同时，上下级之间需要对完成目标路径和方案进行探讨，充足估量可能出现问题。经过对问题分析，上级能够进行针对性地指导，帮助营销人员抓住关键，增强信心。

其次是在计划实施过程中，对关键步骤加强控制和指导，随时发觉问题并加以纠正，以确保目标实现。关键步骤控制和指导能够经过每日、每七天例会定时进行，也能够依据对特殊事件关键跟踪进行，如在关键用户开发过程中关键关注。

所以说，指导是MBO导向绩效管理关键一环，对营销人员来说，对关键步骤跟踪和指导，能够帮助个人目标实现，并使个人在过程中成长；对企业来说，对关键步骤跟踪和指导，能够实现有效管理和控制，立即发觉问题并给予纠正，避免因小失大，从而真正实现组织有效管理和控制和提升企业经营业绩统一。

考评步骤不是仅仅对照考评用表进行打分过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考评结果进行讨论，总结经验和不足，并提出推广和改善方法。考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充足而公开信息交流。

考评指标尽可能采取量化指标，对不能量化指标考评应尽可能吸纳相关部门意见，采取最少360度考评方法，努力争取考评客观公正性。如对部门主管团体建设指标考评，能够吸纳本部门职员、主管本人、部门上级、和该部门有协作部门主管等相关方面不一样权重打分。表三是某销售分企业考评示意公布图。

考评结果能够直接和职员经济激励方法如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也能够直接和非经济激励方法如荣誉、工作条件改善、提供发展机会等相联络。

将职员考评结果和工资、奖金等经济奖励方法相结合。首先是要依据营销人员不一样层次和性质设计企业营销组织薪等、薪级分布。即依据企业分层分类考评示意图设计工资薪等、薪级分布。表四是某销售分企业薪等、薪级分布图。

在科学设计薪等、薪级分布基础上，将考评结果和职员工资、奖金等挂钩，以实现经济激励目标。不一样层次营销人员其薪级分布不一样，工资组成也有差异，如业务人员薪酬组成包含基础工资、绩效工资和年度奖金，绩效奖金关键决定于销售计划完成率；区域经理薪酬组成包含基础工资、月度奖金、季度奖金和年度奖金，月度奖金和销售计划完成率等经营业绩直接相关，而季度奖金则更多地和团体气氛、和相关部门协作等组织建设相关。

除了经济激励方法外，企业还能够依据考评结果采取非经济激励方法。如连续两个月考评成绩达成S或连续三个月考评成绩超出A，除能够提升薪级外，还能够给荣誉上奖励、提供更有挑战性职位机会等。

成功实施基础

MBO导向绩效管理成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境营造到职员努力各方面确保。首先，企业需要在价值评价上得到全员认同，职员有为实现企业目标作贡献意愿，在此基础上建立制度性规范和程序，从政策上确保MBO导向绩效管理制度连续性和规范性，并在此基础上不停优化。另外，考评指标设置要依据具体情况客观、灵活地选择，如对销售业绩采取固定性指标，对特殊阶段或特殊市场采取临时促销活动、用户开发等评价指标；对不一样性质、不一样层次