《现代制造系统》课件UNIT 5-2 management-supply chain

1精益生产概念精益生产是一种有效地运用现代先进制造技术和管理技术成就，从整体优化出发，满足社会需求，发挥人的因素，有效配置和合理使用企业资源，优化组合产品形成全过程的诸要素，以必要的劳动，在必要的时间，按必要的数量，生产必要的零部件，杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，降低成本、提高产品质量，用最少的投入，实现最大的产出，最大限度地为企业谋求效益的新型生产方式。必要的产品必要的数量必要的时间生产出来卖得出去卖得出去生产出来过去现在必要的劳动2LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect尽善尽美没有任何事物是完美的不断改进消除浪费，降低成本，改善质量，缩短生产周期精益生产的基本思想一种管理的思想整体化的管理系统JIT的训令:消除所有浪费.LeanManufacturingFoundations精益生产系统实现的基础技术总结3产品设计流程设计人员组织计划控制标准部件/高过程能力的生产系统/并行工程/模块化设计平稳生产（Uniformproduction）单元式的生产系统布置（Cellarlayouts)小批量生产（Small-lotproduction）快速调整准备（Quicksetups）柔性的生产系统资源(Flexibleresources)质量从源头开始（Qualityatthesource）员工参与/班组建设/多能工/活动成本法拉式生产系统（Pullsystem）看板生产控制（Kanbanproductioncontrol）全面的设备维修保养（Totalmaintenance）供应商网络（Suppliernetworks）MinimizingWaste:LeanProduction

Managementphilosophy“Pull”systemthoughtheplant管理哲理WHATITIS

Employeeparticipation员工参与

Industrialengineering/basics，IEContinuingimprovement持续改善

Totalqualitycontrol，全面质量

Smalllotsizes最小化批量WHATITREQUIRES

AttackswasteExposesproblemsandbottlenecksAchievesstreamlinedproduction聚焦浪费，揭示瓶颈，流水生产WHATITDOES

Stableenvironment稳定环境WHATITASSUMES精益生产总结5Unit5先进制造模式及管理技术K精良生产与管理L生产计划调度管理M循环经济理论与再制造6材料(Material)人力(Manpower)设备(Machine)资金(Money)资料(Data)制造企业生产管理的目的就是对这五项资源的合理组织实现企业的经营目标实现企业的经济效益实现企业的应变能力选择合适的生产管理组织方式71、基本的生产组织方式

“推动”式生产→“拉动”式生产（Push）（Pull）“推销我们能够做的东西”出发点：自有资源的最佳组合和使用方式；目的：提高自有资源的效率“做市场所需要的东西”出发点：市场需求目的：灵活地、最大限度地满足市场需求精益生产组织方式MRP生产组织方式推动式生产组织方式源于20世纪60年代的美国，其发展历程大致经历了5个阶段。基本MRP闭环MRPMRPⅡ订货点法ERP拉式生产组织方式以JIT为代表，从订货需求出发，组织管理生产，其实施手段是看板控制系统。物料需求计划MRP制造资源计划MRPⅡ企业资源计划ERP92、基本生产管理模式之订货点模型假设物料消耗率连续稳定，与时间成线性关系；订货提前期固定不变；订货成本与订货量无关，保管成本与库存水平成正比。订货点Q*时间tLT现有库存量安全库存量SS平均使用率q订货批量Q订货周期取决于库存控制策略库存的控制机制随机的独立需求库存补充When？监视库存状态什么时候订货Howmuch？设置订货量订货批量库存状态（1）库存控制机制及策略

连续检查定期检查定点控制策略定期控制策略定点控制固定订货量Q(Q,R)策略ROPRe-orderperiod定量不定期交货时滞缓冲库存定货水平（订货点）定量控制法库存Q系统定点控制(Q,R)策略定点控制(R，S)策略ROPS最大库存S定期控制最大库存S(t，S)策略定期控制定期不定量交货时滞库存检查时刻定期控制法库存时间订货量订货量订货量订货量P系统储存的指标水平TQ系统P系统连续监测库存状态连续盘点定期监测库存状态定期盘点缺货风险较小缺货风险较大较低的安全库存较高的安全库存定量不定期定期不定量单箱系统双箱系统订单订货点（2）库存控制系统类型独立性需求问题独立性需求库存是指将被消费者消费或使用的最终产品或服务的库存。从属性需求问题从属性需求库存是指将被用来制造最终产品的原材料或零部件的库存。交易成本高低需求非独立独立库存过期（风险）高低两箱系统订货点定期订货物料需求计划需求同步计划库存模型单期库存模型；定量订货模型定期订货模型；数量折扣模型（3）库存控制的基本模型数量订货成本保管成本库存成本=QH/2+RC/Q成本1）经济订货批量EconomicOrderQuantity，EOQQ*单期库存模型；定量订货模型定期订货模型；数量折扣模型R年需求量P单位购买费用（元/件）C单位订货费用（元/.次）Q*每次的订货批量H单位平均年库存保管费用QH/2RC/Q（3）库存控制的基本模型时间库存的需求部分库存周期进行生产部分库存水平2）生产订货批量模型ProductionorderquantityＴＰ单位时间的生产率d单位时间的需求率，或使用率R年需求量C单位订货费用（元/次）Q*每次的订货批量H单位平均年库存保管费用单期库存模型；定量订货模型定期订货模型；数量折扣模型库存成本=QH(p-d)/2+RpC/Q（3）库存控制的基本模型CapacityPlanning生产能力规划1.Facilitysize2.EquipmentprocurementAggregateScheduling综合计划1.Facilityutilization2.Personnelneeds3.SubcontractingMasterSchedule主生产计划1.MRP2.DisaggregationofmasterplanLong-termIntermediate-termShort-termIntermediate-termShort-termScheduling短期排程1.Workcenterloading2.Jobsequencing宏观微观3、基本生产管理模式之物料需求计划MRP综合计划AggregatePlanning综合综合计划AggregatePlanningRelationshipsoftheAggregatePlanAggregateScheduleforProductionPriorityPlanning&SchedulingDemandForecasts,ordersMasterProductionScheduleDetailedWorkSchedulesPlantCapacityExternalCapacityInventoryOnHandRawMaterialsAvailableWorkForceMarketplaceandDemandResearchandTechnologyProductDecisionsProcessPlanning&Decisions市场与需求需求预测订单研发技术劳动力原材料库存外能力厂能力资源之间的关系（1）综合计划的核心问题平衡生产任务和生产能力生产能力市场需求企业自身生产任务平衡点AggregatePlanning生产能力选择需求选择吸纳需求波动消除需求波动修正供给的决策修正需求的决策生产能力生产任务平衡供需匹配策略？改变生产能力的策略生产规模的改变技术改造大型成套设备的引进长期策略1）生产能力选择中期策略新工装改变库存水平外包聘用或解聘员工短期策略加班或松弛时间兼职员工保持一定弹性较全日制工福利低培训成本高更换率高质量下降计划较难降低废品原材料质量优点缺点？能力扩大的时间和规模能力闲置部分能力时间预测需求积极策略消极策略预测需求能力短缺部分时间1）生产能力选择2）需求选择定价、促销：差别定价策略；多样化的促销手段A延迟交货：转移需求时段B季节性产品混合C销售量时间（月）112121滑雪机引擎割草机引擎产品混合3）产能-需求匹配的策略选择需求波动问题综合计划策略平稳产出策略跟踪需求策略3）产能-需求匹配的策略选择跟踪策略稳定策略人员流动高低员工所需培训低高雇佣和解雇成本高低所需员工的技能水平低高工作错误率高低所需检查的量高低预测的类型短期长期员工工作权力低高劳动力的基本运作策略？（2）制订综合计划的步骤Step1：确定各期需求Step2：确定各期生产能力（正常时间、加班时间和转包合同）Step3：明确相关的公司和部门政策，如安全库存、稳定的劳动力水平Step4：为正常时间、加班时间、转包合同、持有存货、延迟交货和临时解聘确定单位成本和其它相关成本Step5：规划可供选择的计划方案，并计算出各自成本Step6：确定满意的可行方案，否则转向step5（3）制订综合计划的方法需求预测订单综合生产计划

AggregatePlanning产品决策能力决策可获的原材料外部能力主生产计划综合平衡生产作业计划外协采购计划主生产计划（MPS）MPS在综合计划基础上确定每一个具体产品在每一个具体时间段内的生产计划，是综合计划的具体体现，又是进一步编制生产作业计划的依据。主生产计划是衔接综合计划与生产作业计划的一个重要的计划层次。

主生产计划

MPS顾客订单需求预测期初库存预期库存主生产计划量输入待分配库存输出主生产计划制订流程

物料需求计划

MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划

MPS

1潜在客户预测合同采购计划生产作业计划卖什么？买什么？市场要什么？

做什么？3、物料需求计划（MRP）（1）物料清单（BOM）Bicycle(1)P/N1000HandleBars(1)P/N1001FrameAssembly(1)P/N1002Wheels(2)P/N1003Frame(1)P/N1004Bill-of-Material

ProductStructureTree1）不同形式的产品结构A型V型X型T型机电产品化工产品按定单选择装配冶金材料电子挂钟机芯花纹1花纹2花纹2花纹1红黑电池特征件与可选件钟盘指针盘面秒针短针长针钟框塑料(红)塑料(白)塑料(金)金属(压花）金属(平)木雕(鹰)木雕(屋)木雕(轮)配不配金白黑金通用件特征件（基本组件）可选件（必选其一、可选其一）“X”型产品结构按订单配置

（ATO)X

510152025交货日期时间ABE(2)2）时间坐标上的产品结构树CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)关键路线工艺路线工序工序工序10工序20工序30工序60工序90在制品货位10在制品货位20在制品货位30在制品货位60在制品货位90XXABCFP……仓库数据采集数据采集反冲

扁平化的产品结构

3）产品结构树的层次码低层码（low-levelcode,LLC）物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。XABCDA0层1层2层13000套

1.0E10000件

1.0X11000件

1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件

4.0R12100m3

0.212000件

4.0B11210P

m3

0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树

（2）库存状态文件（InventoryStatusRecords,ISR）任务系统内容固定数据…主数据变动数据维护物料出入库和结存量的数据代码、名称、材质、单价供应来源、批量政策、保险贮备现有库存量、预计到货量、（2）库存状态文件（InventoryStatusRecords,ISR）批量（Lotsize）可多次重复发出的订货数量提前期

(leadtime，LT)从发出订单到收到订货的时间PD

(past-due)超出计划范围的订货，不可行的订货

毛需求（Grossrequirements,GR）上层（父项）的计划下达的物料需求量在途的订货（Scheduledreceipts，SR）以前已经发出的并在计划期内应该到货的订货预计库存（Projectedonhand）每计划时期末可供使用的库存量，It净需求量（Netrequirements，NR）为平衡毛需求的不足而需要补充的需求量计划应收到的订货（Plannedreceipts,PR）经订货批量调整的净需求量计划应发出的订货（Plannedreleases）提前期时应发出的订货It=It-1+SRt+PRt-GRtNRt=GRt-SRt-It-1（3）MRP的实施步骤步骤1

利用主生产计划找出0层次产品的总需求。步骤2

减去现有存货及将要到达的订货，找出对0层次产品的净需求，然后从满足这些净需求开始安排生产。步骤3

转入下一层次。利用物料清单将上一层次的净需求转化为对本层次部件的总需求。步骤4

轮换处理各种物料，并

¤

减去现有库存和已安排的运输，找出物料需求量；

¤

利用提前期和其他相关信息找出这些订单的规模和时间；

¤

如果有更多的物料层次，回到步骤3；步骤5

完成时间表，并进行具体调整。

（4）物料需求计划的应用示例森博公司利用买进的部件组装有一个平面和四个腿的餐桌。桌面和桌腿的前置期分别为2周和3周，组装桌子的前置期为1周。公司收到的订单要求在第5周送20张桌子，第7周送40张。公司存货中有2张成品餐桌、40个桌腿和22个桌面。应该如何订购零部件？桌子桌腿(4)桌面(1)一张桌子的部分物料清单结论：第1周订购32个桌腿，第3周订购160个桌腿；第4周订购36个桌面，开始组装18个桌子；第6周开始组装40张桌子。应用示例2—XYZ公司项目

当前库存

在途的订货

订货批量

总生产进度计划A 10 0 1 100,第8周B 5 0 1 200,第6周C 140 0 150 ---D 200 250,第2周 250 ---ALT=3C(3)LT=4D(2)LT=2D(3)LT=2BLT=2A和BC和DXYZ公司的订货计划报告周次项目

订货批量1 C1502 D2503 D2504 B1955 A90报告主要内容通知发出订单计划的订单更改通知新计划通知取消或暂停订单通知MRP系统批量确定方法经济批量法最小总成本法最小单位成本法按需定量法（5）MRP系统中批量的确定设置满足净需求的计划订单；没有多余库存用于将来；最小化持有成本；不考虑调整成本或能力局限在MRP系统中，向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量通常使用订购（生产）批量。但批量大小的确定是一个复杂和困难的问题，需要一些技术方法加以解决。EOQ模型需要平衡调整与保管成本；EOQ模型使用预测的全年总需求、调整或订购成本与年度保管成本最小总成本法是一个动态的批量大小确定技术，它通过比较不同批量的持有成本与调整成本，选择成本最接近的。其准确性受到计划跨度的影响。最小单位成本法是一个动态的批量大小确定技术，它将每一试批量的订购与库存持有成本加起来并除以每一批量中的单位数量，选择单位成本最低的批量。MRP→MRPII→ERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)APICSGartner信息集成4、MRP的扩展4、MRP的扩展闭环MRPMRPIIERP闭环MRP的扩展编制能力需求计划并对生产能力进行规划与调整。扩大和延伸了MRP的功能在编制零件进度计划的基础上把系统的功能进一步向车间作业管理和物料采购计划延伸。加强对计划执行情况的监控通过对计划完成情况的信息反馈和用工派工、调度等手段来控制计划的执行，以保证MRP计划的实现。潜在客户主生产计划

(MPS)物料需求计划

(MRP)能力需求计划

(CRP)

执行物料计划

(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划

(RCCP)执行层计划层关键工作中心（瓶颈工序）资源清单闭环MRP逻辑流程图

自上而下的可行计划

自下而上的执行反馈

实时应变

约束理论：重点在瓶颈工序

APS技术：MRP/CRP同步运行库存记录产品配置4、MRP的扩展闭环MRPMRPIIERPMRPII（制造资源计划，ManufacturingResourcePlanning）扩大了物料需求计划的规划安排范围，将生产或服务企业生产过程中的全部资源（人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等）纳入到规划、安排的范围。实现了物料与资金的信息集成可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业MRPII逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务

实现

企业整体效益

资金流与物流的信息集成可行？

产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP1.

计划的一贯性与可行性2.

管理系统性3.

数据共享性4.

动态应变性5.

模拟预见性6.

物流、资金流、信息流的统一

MRPII

管理模式特点

管理模式的变革

要求人的

行为规范相应的变革

全厂上下、服从企业总体目标

各职能部门业务联成一体

协同合作、发扬团队精神

统一数据库、统一工作程序

人人自觉维护数据、及时、准确、完整

闭环系统、响应迅速

各岗位及时输入反馈信息

无限时间跨度、防范于未然

充分运用模拟功能辅助决策

生产活动直接产生财会数据

通过资金流分析监控物流、指导经营生产活动

全厂一个计划、层层落实

背景：

—

全球化经济和竞争的出现

—

企业集团多元化经营

—

计算机和网络通信技术的迅猛发展

特点：

—

面向供需链管理、面向流程的信息集成

—

采用最新计算机及网络通信技术

—

支持企业业务流程重组（BPR）

性质：

—

合作竞争信息沟通的手段

—

信息/互联网时代企业管理革命4、MRP的扩展闭环MRPMRPIIERP4、MRP的扩展闭环MRPMRPIIEPRERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成企业所有资源信息，为企业提供计划、控制、决策与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP采用客户机/服务器体系结构，应用分布式数据库管理技术，能够支持网络通讯、电子商务及电子数据交换等，是对企业整条供应链信息集成管理的系统。知识市场资本市场消费市场供应市场协同供应协同计划协同设计[供应链管理]协同市场协同服务协同销售[客户关系管理]投资管理EVA战略管理[价值管理][财务管理][资源计划管理][人力资源管理][物流管理]财务会计管理会计协同结算协同结算采购管理仓存管理销售管理分销管理计划管理车间管理质量管理设备管理人事档案工资管理员工自助服务绩效管理招聘管理沿着整合供应链的方向，把计划扩展至其他组织，形成了ERP的总体框架63ERP的四大核心思想核心思想之一——以业务流程重组(BPR)为先导传统商务环境下，企业多按职能部门进行具体业务的运作与考核。按专业职能分别执行任务，各自处理信息，阻隔了各部门间的信息交流与共享，也降低了具体业务在企业内部的运行效率。ERP要求企业将采购、生产、销售、财务、决策等不同部门的工作进行有效整合，依物流、资金流设计具体业务流程，及时汇总整理每日营运资料，实时跟踪生产过程，处理生产中的动态信息，从而实现JIT管理，全面质量控制，变“结果管理”为“过程管理”。实施ERP首先要进行业务流程重组。64核心思想之二——以供应链管理(SCM)为重点ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。SCM从市场竞争出发，实现了上下游企业资源与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和效果，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。65供应链(SupplyChain)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应商制造商批发商零售商终端用户需求信息流供应信息流物流资金流66推式（push）供应链以制造商为核心企业分销商零售商客户供应商制造商拉式（pull）供应链以客户为中心供应链下的产销结合来自顾客和现场的信息确定的生产计划生产变更减少重视确切供货数据及时供货，提高市场响应速度67供应链管理是借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。供应链管理68存货IC设备与零件业IC制造业电脑配件业电脑组装业行销业存货存货存货存货BullwhipEffect当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链向上传递，产生逐级放大，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。Bullwhip效应——鞭子效应69供应链的整合与优化供应链的整合——库存信息共享销售数据共享销售预测信息共享订单状态跟踪信息共享供应链优化方法——快速响应（QuickResponse）供应商管理库存（VendorManagedInventory）协同计划、预测与补货70核心思想之三——以客户关系管理(CRM)为中心市场的激烈竞争使企业关注的焦点逐渐由关注产品转移到关注客户上来。尤其是在营销、客户服务等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过增进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。71CRM（CustomerRelationshipManagement）即客户关系管理。从字面上来看，是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。但是在一定范围内下，CRM描述为一个软件系统。指用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应用支持等流程的软件系统。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。（1）客户关系管理的概念客户关系管理72客户关系管理集合了电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等信息技术。凝聚了市场营销的管理思想。73（2）CRM的四大功能客户信息管理：收集、整合、存储、分析。在适当的时机向适当的客户推销适当的产品。市场营销管理：制定市场推广计划。销售管理：销售自动化（SFA）。服务管理与客户关怀：呼叫中心。74

销售人员生产率工具：计划和报告销售需求，报告费用，输入订货，检查存货和订货情况，管理分销商，追踪线索，以及管理帐目。此外，机动的销售人员可以通过个人手提电脑，直接索要产品说明、发送产品样本和更新预测，这样能大大缩短销售时间。在线通讯方式营销：瞄准有价值的潜在客户，管理需求产生，处理回复，提供文字履约，以及追踪销售行动的效果。这就要求追踪有价值的线索并将其发送给销售人员以便立即做出反应；给潜在客户评级；以及列出要领（销售、客户服务、和支持）。销售自动化SFA（SaleForceAutomation）组成75直接邮寄和履约：合并、整理和维护邮寄清单；追踪和发送线索；区别处理每封信、信封和标签；摘录出文字部分的提纲和管理存货的文字材料。销售和营销管理：提供自动化的销售管理报告（销售预测、销售行为、预测与实际对比，及诸如此类）；设定和管理销售区域；分析营销和销售程序，按诸如地域、产品、客户、价格和渠道等标准进行。销售自动化SFA（SaleForceAutomation）组成76销售人员补偿管理：如何根据销售业绩对销售人员的成绩做出应有的补偿。特别是当公司有全球销售人员时，问题就更加复杂。经理们需要能够针对预测汇报，通过各种渠道来追踪市场行为，并对发展不同的销售渠道采取不同的激励补偿措施。销售过程管理：针对具体问题来分析销售过程，这些问题可以总结为：销售能更有效地利用充足的资源来达到最佳的预期效果吗？在销售、客户服务、运作、客户之间能否形成一个环路？能够在尽量减少相关销售支持成本的情况下激活销售人员的积极性吗？而系统的设计应该能够解决这些问题，并把它们融入系统中去。销售自动化SFA（SaleForceAutomation）组成77（3）CRM的企业信息构架多点接触邮件、面对面、自助服务、电话前台应用市场、销售、服务支持后台应用订单管理、物流与配送、生产管理数据仓库和业务数据客户线索、业务机会、客户联机事务处理系统OLTP技术联机分析处理OLAP技术数据仓库和数据挖掘技术78CRM的OLTP技术联机事务处理系统（On-LineTransactionProcessing）

面向交易的处理系统，其基本特征是顾客的原始数据可以立即传送到计算中心进行处理，并在很短的时间内给出处理结果。因能即时地处理输入的数据，及时地回答，也称为实时系统(RealtimeSystem)。衡量联机事务处理系统的一个重要性能指标是实时响应时间(ResponseTime)，即用户在终端上送入数据之后，到计算机对这个请求给出答复所需要的时间。79CRM的OLTP技术联机事务处理系统（On-LineTransactionProcessing）

OLTP数据库通常具有以下特征支持大量并发用户定期添加和修改数据。反映随时变化的单位状态，但不保存其历史记录。包含大量用于验证事务的数据。具有复杂的结构。可以进行优化以对事务活动做出响应。提供用于支持单位日常运营的技术基础结构。80应用领域:OLTP系统中的数据主要被组织用于支持如下事务：记录来自销售点终端或通过网站输入的订单。当库存量降到指定级别时，订购更多的货物。在制造厂中将零部件组装为成品时对零部件进行跟踪。记录雇员数据。CRM的OLTP技术联机事务处理系统（On-LineTransactionProcessing）

81数据库存储的数据量从20世纪80年代的兆（M）字节及千兆（G）字节过渡到现在的兆兆（T）字节和千兆兆（P）字节；用户的查询需求也越来越复杂，涉及的已不仅是查询或操纵一张关系表中的一条或几条记录，而且要对多张表中千万条记录的数据进行数据分析和信息综合软件厂商采取了发展其前端产品来弥补关系数据库管理系统支持的不足，力图统一分散的公共应用逻辑，在短时间内响应非数据处理专业人员的复杂查询要求。CRM的OLAP技术联机分析处理（On-LineAnalyticalProcessing）82CRM的OLAP技术联机分析处理（On-LineAnalyticalProcessing）83OLAP中数据的多维表示

OLAP多层次，多角度分析年份市场产品财务主任Q4Q4所有产品所有市场$20000OLAP多层次，多角度分析年份市场产品东区东区产品时间$400000区域主任OLAP多层次，多角度分析产品主任年份市场产品产品–甲产品–甲地区时间$1400087数据挖掘是从数据仓库中发现所需数据，它和传统的关系数据库相比，具有如下特点：数据是主题引导的，当数据来自不同的数据来源时，编码通常是不一致的，所以当它传送到数据仓库时，必须经过一个一致定名协议来集合在一起。数据必须是有时间变化的，按时间收集和组织，用于比较、找出趋势和预测。数据是不易变的，只要它一进入数据仓库，它就不能更新或改变，只能重新加载或访问。数据仓库数据挖掘技术88数据挖掘决策树神经元网络遗传算法。。。聚类分析关联分析推理分析统计分析89核心思想之四——全面整合企业内外资源ERP将围绕帮助企业实现管理模式的调整以及为企业提供电子商务解决方案服务。它支持企业的动态联盟、以团队为核心的扁平化组织结构方式和协同工作方式，通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，实现信息流、物流和资金流的有效流转和优化。90是面向全球的供应链管理系统，能够支持多语种、多币制、多税制、多国工厂管理。支持多平台和多个客户互联。可与其它先进管理模式相结合。如JIT、LP、SCMERP主线是计划，核心是财务。（3）ERP的特点及功能扩展91变化的时代，ERP却将如何？准备应用ERP：心存疑虑

已经应用ERP：消极抱怨

已经应用ERP：积极探索

长期关注ERP：下一步的走向致力于推广ERP：市场的艰难回顾展望92Unit5先进制造模式及管理技术K精良生产与管理L生产计划调度管理M循环经济理论与再制造93线性生产模式是所有国家工业化起步时所必然采取的一种生产模式。由于工业化初期，原始生态系统中潜在可利用资源非常多，而生命数量非常小以至于生命的存在对有用资源几乎不构成任何侵害。线性模式的工业生产中，人类工业活动可简单的描述为线性的投入-产出，而产出部分包括有用资源和无限的工业损耗。这是一种资源利用效率非常低的生产方式，工业损耗随着资源投入的增加而增加。1、线性生产模式中的物质流管理一、工业生产模式中的物质循环管理942、类循环生产模式中的物质流管理简单线性物质流在某些外在约束（生产规模、生产效率等）下不断“进化”，在进化过程中反馈和循环发展起来，工业生产进入类循环模式阶段。比较线性模式，类循环生产模式由于分工，资源的加工可以同步和交叉进行，因而不同的线性生产构成较为复杂的必要组合，生产者之间由于“物流”而形成的逻辑关系比较严密。类循环工业化进程可以用四个核心环节表示：1）资源提取者或开发者；2）资源加工者或制造者；3）资源使用者；4）资源清洁者953、工业生产中的物质均衡循环管理随着工业生产物质和资源的利用思想，最终完成工业生产由人工循环向自然循环的进化。一个完整循环的物质工业生产过程是从原始资源开始，一直经过提取、冶炼、生产到最终消费以及后消费阶段（后消费阶段主要表示产品经消费过程之后重新回到资源循环之间的一个过程）的整个流程。该物质循环流程可分为三个阶段：1）初级资源加工阶段；2）制成品生产阶段；3）成品消费阶段。理论上可实现工业物质均衡循环。现实中物质循环流是不能完全封闭的，即使在全球范围内也不能。因此工业生产中流失不可避免。现阶段工业生产中的物质循环常常可以描述为4R管理模式。96减少剩余物的数量是减少填埋垃圾的有效的途径；减量化或少量化不能减少的剩余物则采取再利用的策略；不能再利用的物质和包装则必须在家庭、工厂和学校这些使用环节中再循环；不断思考如何最大限度地提高资源生产率，实现污染排放最小化，废物循环利用最大化。

Recycle

RethinkReduceReuse97从资源流动和物质表现形态来看，传统制造业的生产模式是一种“资源—生产（污染）—末端治理—产品—消费（再次污染）”的单向流动模式，本质上就是低效利用资源，把资源大量地、持续不断变成垃圾的过程，是一种“先污染、后治理”的经济增长模式。1、传统制造业生产模式二、面向循环经济的制造业生产模式转型

98模拟自然生态系统中“生产者—消费者—分解者”的循环途径和食物链网，将经济活动组织为“资源—产品—废弃物—再生资源”的物质反复循环的闭环式流程，使所有的物质、能量在这个永续的循环中得到合理持久的利用，实现用尽可能小的资源消耗和环境成本，获得尽可能大的经济效益和社会效益。2、循环经济下的制造业生产模式转型二、面向循环经济的制造业生产模式转型

循环经济下的传统制造业系统模式转型，主要是利用循环经济4R原则修正和规范传统制造业系统生产模式，实现可持续发展所要求的环境与经济共赢。992、循环经济下的制造业生产模式转型1003、循环经济下的制造业可持续发展模式循环经济下制造业可持续发展模式的系统框架要素集成上文分析的循环经济下的制造业系统框架要素：绿色产品系统、循环技术系统、管理信息系统、绿色评估系统基于循环经济的制造业可持续发展系统模式是现代制造业模式的发展趋势，在系统运行中要始终贯彻循环经济4R原则，不断完善各循环子系统。在实践过程中，需要社会各方面的参与互动，在思想理念上、管理技术上和社会经济活动中加以体现，依靠政府政策和市场导向，在企业（微循环）、区域（小循环）、社会（大循环）和废弃物回收与再生产业（超大循环）四个层面实施的基础上，共建循环经济制造业体系。1013、循环经济下的制造业可持续发展模式102再制造是相对于制造而言。制造是把原材料加工成可用的产品，再制造是把已到使用寿命的产品通过修复和技术改造使其达到甚至超过原型产品性能的加工过程。1、再制造概念三、循环经济下的再制造技术

1984年Robert等人从技术规范上对再制造过程定义：通过一系列工业过程，将废旧产品中不能使用的零部件通过再制造技术修复，使得修复处理后的零部件的性能与寿命期望值达到或高于原零部件的性能与寿命。徐滨士院士的定义：以产品全寿命周期理论为指导，进行修复、改造废旧设备产品的一系列技术措施或工程活动的总称。1032、再制造成形技术途径按照再制造成形过程中零件尺寸增减变化情况，再制造成形技术可以分为“尺寸恢复法”再制造成形和“尺寸加工法”再制造成形两种技术途径。“尺寸恢复法”再制造成形技术是针对磨损、腐蚀等表面损伤零件和缺损、裂纹等三维体积损伤零件，采用先进的表面工程技术、三维沉积成形技术等恢复零件损伤部位的几何尺寸，并通过优化再制造成形所用材料和工艺方法，恢复和提升零部件性能。增材制造104在“尺寸恢复法”再制造成形技术领域的突破，可归纳为以下几个主要方面。（1）“尺寸恢复法”再制造成形技术三维体积损伤机械零部件的再制造成形技术在三维体积再制造成形领域，主要是通过各种热源熔化添加材料的能量束再制造成形技术，如激光熔覆再制造成形技术、等离子熔覆再制造成形技术、电弧堆焊再制造成形技术、高速电喷涂再制造成形技术等。高能束流加工技术105反求设计CAD数模自动化、智能化再制造成形技术再制造成形技术方法已由最初重视废旧零件尺寸和性能恢复的成形技术手段的研究，正在向提高再制造成形效率的自动化再制造成形方法研究方向发展。其中，一个重要突破是把三维反求建模技术和再制造工艺相结合，实现了再制造成形技术的自动化过程。106再制造成形新材料再制造成形所用的固态材料主要有粉末和丝材。由于装备机械零部件多种多样，其材质不同、服役工况复杂多样，在对不同材质、不同服役工况、不同损伤形式的机械零部件进行再制造时，对再制造所用材料的性能有不同要求，因此，再制造所用材料呈现出多样性和复杂性。集约化材料（用尽可能少的材料适应尽可能广泛的应用需求，或者说用一种粉末材料或丝材实现不同材质零件、不同服役性能的零部件的再制造）的研发应用，可简化再制造成形技术在生产中的技术复杂性，提升了再制造成形技术在伴随保障、现场抢修等重要紧急情况下的技术水平和再制造成形零件质量与性能的可靠性。107现场快速再制造成形技术现场快速再制造主要是解决工业生产中大型设备贵重零部件现场快速抢修，这样可以显著降低设备维修成本，显著减少设备停产造成的损失。现场再制造成形与在实验室和工厂车间生产线进行再制造成形相比较，约束条件多，难度更大。随着工业发展，现场快速高性能再制造成为了再制造成形技术及其应用发展的新领域。108