ekk经理培训讲义

经理培训讲义课程安排：培育您的领导力我们现在谈领导力，已不像以前学生时代在课堂上谈领导力，没有确定的目标的，也没有实际的经历。现在可是不一样了，您有最鲜活的实例，能供您检查、反省、探讨，这个鲜活的例子就是您自己。您有领导力吗？做为部门的主管，您体会到的领导力是什么？您认为哪些地方改善后，您会更有领导力。下面我们就来反省与找寻上述问题的答案：您有领导力吗?领导力就是影响力，您能影响部下的行为您就有影响力。部下是如何地被影响的呢？部下是受您的行为、话语而影响，因此领导力不是突然就发生的，是轻罪了您的所做所为而产生的。您职务上的权力会得部下听命于您，但若任何事情都等着您下命令，我想这不是领导力的表现。您有领导力吗？那要看您平常做了哪些事情。您是怎么做的·您是否经常一味地满足上层的需求，而赢得对上层的影响力，但逐渐失去了部下的向心力。·部下在业务上出了状况时，您心里想的是指责、抱怨呢？还是把它当做一个培育部下能力的机会。·您有代表部门成功地替部下争取公平的评价、公平的待遇吗？·您是否有时面对上层的压力只要求部下的业绩，不管部下可能面对的困难？·您喜欢依您指示完成工作的部下，还是喜欢能主动承担责任完成工作的部下？·部下犯了错误，您会帮他扛起责任，还是尽可能地不要把自己牵连进去？·和上层主管有特殊关系的部下，您会特别在意他吗？·您对部下未来的事业发展有助益吗？·服从性高的部下您会给他较多的指派吗？反之则较少？·激励部下、培育部下、控制进度、对计划负责、管理预算、他部门协调，这些行政与管理的工作，您真的喜欢吗？您能获得真正的满足吗？·您的人格、能力、人际技巧，有哪几项能部下的尊敬？·您喜欢指导、启发、激励、评鉴别人的工作呢？还是仍然喜欢追求个人达成目标独享荣誉的成就感？·您的幕后支援，促使您的部下成为上层主管褒奖、赏识的焦点，您能忍受这种孤寂吗？·您愿意花时间关心部下工作外的问题吗？·您会耐心地听部下讲完话后才表达意见吗？·您能敞开胸襟让部下了解您吗？您能清楚地告诉他们您对他们的期望吗？·您的部下对他的工作能产生喜悦及成就感吗？·部下心目中，您值得信赖吗？上面这些问题，我们只是想请您回想一下，您都是怎么做的，您对部下有没有影响力，就决定在您是怎么做的。领导力不是天生的具备的，也不是突然就学会了，领导力是部下对您平日行为举止的反馈。发挥部门的领导力彼得·德鲁克说：”管理者的工作是透过他人以完成工作”。成事就是以计划、执行、控制、修正的管理程序及问题解决的步骤完成工作，通过他人即是透过您的部下把工作做好；要有效地进行这些工作，就要发挥部门的领导力。领导力就是影响力，影响力来自您平日与部下互动的结果，领导力能让您发挥更大的管理绩效。上一节我们要让您察觉，您平常的一些做法，关系着您能不能发挥领导力。如果说您的一些做法负面因素大于正面因素，您还期望自己是个好的领导者，您还认为您的部下在您的领导力之下，已发挥了最大的绩效，这些想法和真正的事实，恐怕还有一段很大的差距，当真正的考验来临时，您可能会窘态百出。一个能发挥领导力的部门是这样的：·部下能一致地朝着您带领的方向前进·部下对自己的工作有强烈的意愿及发挥潜在的能力·部门能团队合作·部门有强大的向心力·部下愿意挑战难度高的目标由于您每部下工作在一起，讨论在一起，讨论在一起，闲谈或吃饭也可能常在一起，部下对您具有相当程度的了解，因此部下不太可能盲目地崇拜您，不太可能像大多数的人对政治领袖或明星级偶像的崇拜，这种崇拜多半是情绪的、盲目的，因为他们根本没有机会经常接触他、了解他，他们看到的都是片面的，刻意表现的。因此，部门主宇航局的领导力是您平常与部下间的互动逐日积累起来的，所以它是可以下功夫培育，如何下功夫呢？具体而言，您只要做到下面四个要件，就能发挥领导力带动部下的积极行动；行动是达成部门目标的唯一途径，也是领导力的具体表现。要求性高标准、高要求性的主管，往往最能赢得部下的尊敬与怀念，当然主管要求的标准是实际可行的，是部下有能力达成的，部下经过努力完成了目标，不但自豪而且产生自信，也提升了部下对工作上的自我期许。许多主管为了赢取部下的好感或减低部下的抗拒，往往在工作要求上过于宽松，虽然短时间能和部下相安无事，但长期下来，部下的能力必然成长有限，主管不但耽误了部下也浪费了公司赋于他的资源。同理心同理心指的是您对部下有些要求，同样地，部下对您也会有些要求，您要能站在部下的立场，体会他的感受，思考他的想法，您和部下的条件不一样，状况也不一样，您要能先站在他的立场了解他、支持他、替他解决他无法解决的问题。一位总经理抱怨他的处长协调没有他好，他忘了总经理职位上的权力；一位厂长抱怨他的部下不能像他一样每天工作十二小时也甘之如饴，他忘了他优厚的待遇及最有可能的总经理继任人选；一位生产线上的线长抱怨他的一位操作工拒绝加班，他忘了去了解这位操作工的小孩生着重病，正等着他回家带他去看病。同理心不是什么事情都顺着部下的意思去做，同理心是您要站在部下的立场，先真心诚意地了解他的状况，再决定您是否坚持您的想法与要求，或是能调整您的想法，更动您的要求。状况共享某位主管经常抱怨他们公司的总经理，因为每月召开干部会议时，这些主管都根据总管理处提供给他们的报表资料，了解自己部门的业绩状况及问题，同时提出解决问题的对策。经常报告到一半时，总经理就会提出报表中的某些资料不正确，例如哪些收入还没有算入本月份、哪些成本还没有计算、哪些业绩还没有反应在报表中，这些主管每次碰到这种情形就会显得非常沮丧，报告自然无法继续下去，只有任凭总经理指责或褒奖，因为主管们都无法获得正确的资料不，无法进行状况共有的讨论，每次开会都是由总经理唱独角戏，开会最大目的好像就是等着总经理神秘地宣布大家业绩的真正状况，一点也没有发挥解决问题的会议功能，徒然使得主管们愤愤不平，他们抱怨：”难道总经理彰显他的经营只在他取得了正确的资料吗？”状况共享，除了情报共有外，您还要让部下了解公司未来发展的方向、部门的任务及目标，同时您要让部下清楚地知道您对他的期望及培育他的方向。信赖性您与部下间若缺乏信赖，彼此间就没有信任，那么你们花在相互猜忌的时间与精力，必将远胜于其它任何的工作。信赖是”要求性””同理心””状况共享”的前题，信赖是部下跟随您是最有价值的，信赖是部下愿意向您说真话，信赖是不管您的任何决定，部下相信您都考虑过他最有利的立场。缺乏信赖的领导是权术、是利益交换，它只能产生短期的盗用，长期而言，因权术而成功都必毁于权术，靠利益交换而成事都，当没有利益或别人提供更大的利益时，必分崩瓦解。唯有信赖能永远赢得部下那颗赤诚的心，唯有信赖才能赢得部下长久的爱戴。通过期望增进您的领导力期望能够影响别人的行为，电影”窈窕淑女”中的英语教授享利赫金司深知”期望”的力量，他训练卖花女莉莎杜利特成为上流社会的淑女时，他教她文雅的言谈，高贵的穿着，淑女的态度，一如他指导别的学生，但他在莉莎杜利特的身上投下了一个巨大期望----他要带一位端庄秀丽的公主参加伦敦最隆重的舞会。莉莎杜利特在舞会的表现，的确像是一位最优雅的公主，她在电影中说了一句发自内的话，很令人动容，她说：”我能改变成这样，重点不在我的举止，而是大家对我的期望，特别是享利赫金司教授对我的期望。”肖伯纳说：”人类的行为不是受经验影响而是受期望影响”。登陆月球、横跨太平洋飞行的创举、建筑世界最高层的摩天大楼……等，影响这些伟大行动的力量是期望，而不是经验；您买过彩券吗？您有中过大奖的经验吗？大部分的人都没有，可是大部分的人都仍然购买彩券，这是期望中奖的心理影响着您的行为。期望不但会影响一个人的情绪，甚至身体机能。例如朋友刚介绍一位男朋友给小娟，小娟对他非常有好感，期望他会打电话约自己出去，有了这个期望后，每当电话响起，小娟变得心跳加速、情绪紧张，下班后直接回家，也不到别的地方去，深怕漏接了电话，以往弟妹们抱着电话和朋友聊天，自己视若无睹，现在却觉得他们真无聊，聊这些没营养的话题，以往接到打错的电话觉得讨厌，现在只感到失望……您看期望对人的影响是多么大，身为管理者的您也能透过期望增进您的领导力，巴顿说：”期望领导是期望每个人贡献出最大的心力，给部下能激发个人能力成长的目标，使他们有明确的目标，并依他们对目标的贡献给予奖励。”因此，希望的领导者先要洞悉每位部下的长处、弱点，然后让部下发挥他们长处，如此不但他的个人得到成长，同时也提升了公司的绩效。期望的领导，不仅只停留在概念的阶段，我们要介绍给您一套有效的步骤，透过这些步骤的进行，您的期望能落实在每位部下身上，您能亲眼看到部下在转变、在成长、在进步。期望领导的步骤观察您要期望的对象您要仔细地观察部下，要了解部下的兴趣、个性、长处、短处、需求及动机，您要积极地寻找，寻找一个恰当的机会，寻找一个能够沟通您对他期望的机会。说出那个人所做的事实您要说出那个人所做的事，要说出您观察到他的行为，要让他知道您在注意他，要让他知道您所观察到的事项，因为这个事项就是您对他产生期望的基础。例如您告诉他们：”我看过了您对仓储管理的改善提案，我抽屉里已准备了一份礼物给您，不管您有没有得到公司的最佳提案奖。”、”我看到您昨天为了实验新机器的操作，加班加得很晚。”、”跟您聊天，发现您很细心，有自己独特的看法。”描述您对他（她）所做的事情的感受您要描述您对他所做的事情的感受，把您的感受说出来，让他知道您对他目前的肯定。例如：”您的仓管提案，不但让我感受到您非常用心，也很专业。”、”一般人对改变使用新的东西都很被动，你们能够加班学习，足见你们非常具有挑战的精神。”、”您对事情独特的看法，让我觉得和您相处非常有意思，也不用刻意表现，让我能无拘无束地开放自己，我觉得很开心。”告诉他（她）您对他们未来的期望步骤（3）为止，您只传达了您对他（她）过去行为的赞许，他（她）并没有受到明确的鼓励要在未来持续种赞许的行为，您无法确定在未来他（她）仍会展现这些行为。因此，您必须要利用这个好的时机，告诉他（她），您对他们的期望，把您对他未来的期许，分享给他们知道。步骤（1）中，我们已说过，您要对期望的人要有充分的了解，要了解他们的长处、动机、需求、渴望、抱负等，因为期望要能产生立杆见影的效果，就必须使您的期望不是您主观的梦想，而是他自己的梦想。您可依下列的方式，说出您的期望。“我相信您的能力，在未来对改善仓库的管理上，会有更卓越的绩效产生，我期望您能给我一个全面改善仓库管理的计划。”“我期望你们能在最快的时间内，让新的设备能发挥最大的功效，届时，请通知我，我要给你们一个惊喜！”“和你在一起，感觉时间过得真快，我期望我们第一次的约会能永远持续下去。今天是愉快的星期五，我期望每个礼拜五，我们都能像今天一样在同样的时间、同样的地点、同样的位子见面”让对方感受到您对他（她）的信心说完了对他（她）的期望后，要传达您对他们的信心，可用各种方式来表示您的信心，肢体语言是一种有效的方法。例如，您的对象如果是年轻人，可拍拍他的肩膀；如果是小孩，可以跟他勾勾手；如果是女性的话，恐怕较不适合使用肢体语言，您可以靠近她，很诚恳地说出您对她的信心。这五个步骤是如此的容易做到，只要您试着去做，必定能看到您期望的成果，我们期望您能立刻应用在您的部门内。调整您的领导风格领导的五个类型将管理者的领导风格依重视人际关系及重视生产力的程度，分成五个类型，前者代表人际导向，后者代表业绩导向。如图：整合型（9，9）整合型（9，9）中庸型（5，5）中庸型（5，5）放任型（1，1）放任型（1，1）专制型（1，9）专制型（1，9）温情型（9，1）对部属人际关心程度9温情型（9，1）对部属人际关心程度987654321123456789对公司生产力关心程度123456789 123456789对公司生产力关心程度123456789放任型---放任型的主管不关心与部下的人际，也不关心公司的业绩，他们一切交由部下处理。温情型---温情型的主管一味地注重与部下的人际关系，为了维持良好的人际关系，他们对部下往往不会采取严格的要求及控制，决定事情都会征得部下的同意。专制型---专制型的主管一切以目标达成为导向，他们严格地控制部下的一举一动，所有的事情都要由自己亲自下达行动指示，唯恐犯下任何错误。中庸型---中庸型的主管对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折衷的办法，而未能发挥部下最大的力量。整合型---整合型的主管透过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际与绩效，使二者相辅相成，都发挥了最大的效用。到目前为止，您领导您的部门是偏向哪个类型，我们希望您能向整合型的风格迈进。权变领导费得勒提出权变领导的观念，他认为有效的领导必须视情势而改变领导的风格。所谓情势指您的部下是否成熟度够，如果成熟度不够，您最好采取较高的控制，反之，则采取较低的控制。另外情势也指工作的类型，例如需要发挥创意的工作，您需给部下较大的自由度，反之，一些例行性、反复性的工作，您采取较高的控制，才是恰当的做法。费得勒的权变领导，可归纳如下图：领导作风适当的领导高控制的领导低控制的领导部下成熟度成熟度低成熟度高工作类型例行性、反应性创造性不知道您对费氏的权变领导有何感觉？或是您仍坚定地相信，不管部下成熟度的高低、工作的类型如何，您仍是相信整合型的领导才是适当的领导。结论管理不等于领导，但现代的主管必须是管理者，也必须是领导者，他必须通过计划、控制、规章、预算……等，维持部门的绩效，他又必须同时能激发部下的意愿、创意、潜能改善目前的工作方法、工作品质。管理的主要对象在于建立一套管理系统，领导的对象主要在带领一群人，发挥最大的成熟度，朝向一定的目标，部门的中阶主管必须二者兼备，因为处在目前的时代，您必须二者兼备才能达成您的目标，高阶层主管亦是如此地期望着您。计划的技巧计划—管理五项功能的第一项管理的活动要发挥效果，管理者进行每一项工作时都要灵活运用管理的五大功能---计划（Planning）、组织(Organizing)、指导(Directing)、控制(Controling)、协调(Coordinating)，如下图计划控制协调组织指导计划是管理功能的第一项，因此常常有人说：“成为一个好的管理都，先要成为一个好的规划者（Planner）。”是不是按照这五项功能进行您的管理工作后，您的管理工作就能达到尽善尽美呢？答案很明显地是否定的。想把一项工作做得尽善尽美，管理者工作时除了充分运用计划、组织、指导、控制、协调的技巧外，还要不停地运转---做出计划(plan)、执行计划(do)、检查执行的结果(check)，及修正（action），如图循环是什么意思呢？循环是重复P、D、C、A地运转，例如营业部门每年都有做出它的年度计划（plan）、年终会检讨(check)当年度执行(do)的状况，将做得好的部份持续下去，将做得不好的地方修正(action)，再做出明年的计划，这个程序就是运转了一次PDCA。环境每天都在不断地变动，一年运转一次PDCA恐怕缓不应急，有些管理者会每季运转一次，甚至有的每月运转一次。企业的进步就从彻底做好PDCA而产生，如图经过标准化能让管理的质量维持一定，经过改善修正能增进企业管理的效率，通过维持与改善的程序企业的管理水准才能逐步提升。管理者要了解计划除了是管理五大功能中的第一项外，计划也将前期修正的结果反应于下期的计划中，推动着管理的循环。管理者要深切地确认，虽然PDCA循环的过程中检讨与计划要花费你大量的时间及面对许多繁琐的细节，但是PDCA不停地循环是帮助您适应环境变动的最好手段，因此我们期望您能发挥您的意志，坚定地推动PDCA的运转。计划是什么新型管理的管理者有能力评估未来，预做准备，也就是有能力做好计划。计划是什么呢？计划可被定义为“决定目标及如何达成目标的一个程序”。它含有三个特性：前瞻性的思考---思考及判断未来可能的状况。下决策---决定未来想要达成的状况。目标导向---规划各人标的，以达成期望的状况。因此，简单地说，计划就是现在想好将来要执行的行动，以达成期望的目标。就企业的经营而言，计划可以说是为了达成企业的经营目标，企业内各项业务的责任者，根据目的、现状的事实及未来可能的预测，做出最有利的行动方案。为什么要做计划呢？一份好的计划犹如一份好的航海蓝图，能使我们避免错误的航行，浪费时间及资料，能引导我们最有效、最正确地达到目的地；一份好的计划能使参与计划执行的人预先知道什么时候要做什么事情，能够预先准备，相互配合，能发挥最大的效率。企业内各阶层的主管负担的责任不同，当然计划的标的也不同，如图不同阶层主管负责计划的内容层次计划范围时间幅度主要内容高阶主管全体组织长期愿景、政策目标、策略、资源、投入优先顺序中阶主管部门年度行动方案、专案、预算、部门工作计划主作、组长工作岗位短期日程计划、费用计划管理者为了做好管理的工作，自然要订出各种不同的计划，中阶主管制定的计划，要能达到下列三个目的。计划要能配合实现上级主管的目标、策略。计划要能实现自己部门的任务。计划要能成为部门行动的依据及评价部下工作成果的重要基准。计划的类型长期计划一般而言，企业的长期计划都超过一年，通常是五年，也就是多数企业所制订的五年计划。五年计划的主题为企业的愿景、专业范围、设立企业期望长期达成的目标，如产品开发目标、市场开拓目标、组织目标、成长率目标、市场占有率目标、投资报酬目标，并构筑达成这些目标的基本策略及一些需投入较长的时间才能达成的工作。年度计划年度计划是以企业的长期策略规划为前提或基础，计划出年度详细的行动计划，它明确订出企业的经营管理人员，新的年度要做些什么（目标），并计划好如何达成年度目标及要投入多少预算。功能性计划每一个部门为了要完成部门的主要功能，都会做出一些部门功能性的计划，如每月销售计划、促销计划、每月生产计划、人员招募计划、库存计划、资金计划……等，这些计划可说是部门的工作计划。专案计划企业为了解决一些特定的问题，如士气提升专案或举办一些特定的活动，如公司创业十周年庆祝专案，这些活动的进行往往需要跨部门的人员支援共同完成，通常称为专案计划。每个专案计划的主题内容不同，但是计划过程的思考步骤却是大同小异的，一般而言，可遵循下列的步骤进行。设定目标。如何做？设定多种选择方案。估计需要的经费。做出行动。反馈情报的取得及评估。实施计划执行计划或实施计划。实施计划是我们产生具体行动的计划，因此它必须明确地指出何时、何地、用什么资源、期望完成什么、如何完成、认负责。再好的计划若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投入计划的时间、精力及金钱。计划贵在能有效地执行，实施计划正是能将计划付诸实现的最好手段，因此任何计划（愿景、策略、创意……等），我们都须将它转换成实施计划，让它实现。时间进度计划时间进度计划是计划出在什么时间要进行及完成哪些事项，能让自己便于控制进度。任何一个工作项目都要预估出它需要完成的时间，我们才能有条理、有顺序地安排好整个工作的进度。有了工作控制的进度，我们才能在预期的时间内完成我们的工作。执行您的计划所有的计划都得靠人去实现，管理者就是带动部下实现部门计划的责任者。虽然我们为了计划能顺利的推行，在做计划时我们强调部下参与，计划要事先和员沟通协调取得合作，这些都是在计划过程中，为了将来能顺利执行而采取的步骤，但在实际履行计划的过程中，仍然需要训练自己获得更多的技巧，让您的部门计划更能圆满地执行。哪些技巧是您需要再训练自己的呢？1、启发部下良好的工作态度1)、态度决定一切建立一个赢的球队，首先要建立一个赢的态度，您率领部下执行计划时也须先让部下建立一个良好的工作态度。态度态度是什么呢？在了解态度是什么之前，我们先看看“态度”对人的行动举止有着什么样的影响。我们常说某某人“看上不看下”当面对地位比他高的人，他的态度是绝对的谦卑有礼、曲意奉承；但碰到地位比他低的人，态度上立刻180度的转变，变得跋扈无礼、趾高气昴。同样的一个人由于不同的态度，行为举止就产生了这么大的差异。当他坚持谦卑有礼、曲意奉承的态度时，他会竭尽心力地发觉对方的喜好，刻意地讨好对方；相反地当他趾高气昴、跋扈无礼时，他的心中将没有别人存在位置，一切都以自己的喜好厌恶为出发点。态度决定了一个人对某种对象或某种状况的行为反应。例如某公司推行员工提案制度时，对提案制度本着不同态度的人会有不同的对应想法。A主管：这是一个好机会，本部门的意见有正式的渠道能够向公司反映。B主管：有意见当面跟老板讲都不接纳，还提什么案？C主管：不要被别人利用提案攻击才好。D主管：老板能重视我们的意见，我一定要提出好的意见。E主管：科长要求提案数量，交差就好。F主管：又有新的花样，我打赌会不了了之。从上面这几位同仁的想法，很清楚地让我们知道他们对提案制度的态度。态度不同，造成他们对公司提案制度的认知、看法不同，工作执行的意愿自然也就不大相同。因此，态度究竟是什么呢？我们可以说态度是个人对某些事务、对象所持有的一种心理状态，直接反射在他们对事务、对象处理的方式。人们往往透过自己的态度去解释别人的话语，例如上面A至F六位员工的态度不同，他们对提案的解释就不一样。个人态度的形成态度是怎么产生的呢？态度是由过去的经验产生的，例如F员工可能是一位年资很长的员工，他经历过公司多次推行活动都雷声大雨点小，因此形成他这种态度。态度也可能是由个性造成的，例如某些人的个性比较大而化之，他对事情的态度必然不会吹毛求疵，斤斤计较。态度也可能是由习惯造成的，例如您习惯任何事情都以客户第一为出发点，您面对客户的态度必然亲切和蔼。态度也可能是由自己的价值观产生，例如您认为每个生命的价值都是独一无二的，您自然会产生尊重每一个人的态度。另外一个产生态度的重要因素就是受别人影响，在工作岗位上影响部下态度最大的因素就是部门的主管。态度决定一切知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识再多、技巧再好，若您的态度消极、裹足不前，是不可能把事情做好的；相反地只要您态度积极，就是知识、技巧不足的话，也可经过学习补强，您一样能把事情做好、做对。因此，管理者不但要随时注意部下的态度，同时要懂得如何影响部下的态度。2)、影响部下的态度期望的态度“人”是完成工作最重要的一个因素。您投入人力执行工作时，对负责进行工作的人一定期望他能符合进行工作所需具备的态度。这种“期望的态度”是影响工作质量的一项最重要的基本条件。什么样的工作态度最有助于工作进行及应对挑战产生高绩效呢？高绩效团队的工作人员须具有下列良好的态度：客户第一重视服务与质量积极、正面思考敞开心胸乐于沟通协调承担责任任务的态度乐于合作肯定自己工作的价值以团队的一份子为荣您的部下有这些态度吗？如果有，那真是值得庆幸，因为我们已说明个人的态度往往受过去的经验、个性、习惯、价值观……等因素影响而成；往往部下现有的态度可能正好与您期望的态度相反或者有一些差距，这种状况必定会带给您管理上的困扰。自己的态度往往很难客观地观察，并且不容易改变，因此管理者必须花更多心思去改变影响部下的态度。影响部下态度的方法那么管理者该如何做？现有的态度不是一、二天形成的，同样您要影响部下的态度，也要具有恒心与耐心。下列一些方法，是影响部下态度的做法。以身作则，由自己行为影响部下在工作场所中，部门的主管在条件是能对部下发挥影响力的，因此您若能以身作则，让部下经常地感染您的态度，他必然会领悟到良好的工作态度能让工作顺利地进行。体谅部下现有的态度是由过去的各种原因造成，找出原因采取措施例如某位部下自己独立进行一件工作能做得很好，但请他支援别人共同进行一项工作时，很明显地看出他不愿全力去做。原因是支援性的角色在过去往往都无法得到该有的评价，让这位部下有不平。因此只要是不能得到公平评价的工作，这位部下即采取消极的态度。主管知道原因后，可从公正评价上改变部下的态度，让他认清支援性的工作也是重要的工作。让部下体验良好态度的经验让部下体验良好态度能改变自己的工作绩效，能改变别人对自己的回应，实际体验到这些利益点，部下将会持续维持这些好的态度。例如A公司是一家中日合资在中国设立的公司，每年日方母公司都会企划人员和中国的公司共同讨论当前的课题及明年的目标，A公司的企划部主管一定会让部下共同参加各项讨论会议，目的是站部下们体验日本人对工作认真、积极、按部就班毫不取巧的工作态度，部下们有了这种经验，往后在工作敬业的态度上都有明显的改变。建立部门的荣誉感部门的荣誉感来自每个部下对自己工作的认同，进而对部门价值的认同，因此部门主管对部下的职务分配要格外的用心，并且让每一个部下了解部门的工作对部门的客户（后手）有哪些重要性。当您采用了上述的方法，尽可能地想把部下的态度带往正面的发展时，若仍有一些部下与期望的态度有差距，此时您恐怕需采取直接面对面方式，期望通过沟通以改变部下的态度。不好的态度多是由于某种情绪得不到疏通，例如“不满不平的态度”、“反抗的态度”、“被漠视的态度”……等。您在沟通时，若一味地想用理性的方式，说服部下改变态度，效果恐怕有限，即使部下当场被您的道理折服，口头上无言以对，但内心也许正好相反，想到连主管也不是站在他这一边，只会说一些大道理，往后也许更加地消极抵抗，自我防卫的封闭心理更加增强。因此，与其采用理性的说服，不如先积极地聆听部下的感受。当一个人发现有人诚心地倾听部下的感受。当一个人发现有人诚心地倾听他的内心感受时，他在心里会产生下列的变化：•心里会感激对方，视对方为知音。•说话者会感到被人接受、被人认可。•说话者的警戒心，自我防卫的心理会逐渐松懈。••说话者会表现得更积极、更开放。••说话者会走出原先执着的框框，而会用以往不同的心情、态度去思考原先的问题，也能公证、客观地反省自己的行为。•说话者也能相对地倾听别人的话语。积极地倾听将使您更能了解部下的感受，能与部下建立信赖的关系，您将能找出部下不好态度的原因，知道了原因您即能找出相应对策，将部下的态度引向正面的发展。“积极的倾听”是这么的重要，您要如何做好积极的倾听呢？把握住下列的原则，您将能成为一位积极的倾听者。基本原则—站在对方的立场，真诚地去了解对方所说的事情。进行技巧以尊重、平等、谅解的态度倾听对方的话语。倾听途中不要批评，评价对方表达的看法。不要添加肯定或赞美的言辞，诱导对方的表达，“肯定”“赞美”和“批评”“否定”一样都会扼杀了对方想要表达出自己内心真正想法的意愿。要解读对方话语的表面意思及“真正意思”。例如您的部下向您诉说这次周年庆的活动，A和B都费了很大的心血投入工作，为什么B被总经理褒奖，A就没有受到褒奖？表面上他是替A抱不平，真正要表达的意思恐怕是我们都很努力，为什么只有B被总经理赞扬。除了注意倾听对方的言词外，其它如表情、动作、语调、眼神等，您都需同时留心观察。重点式的重复对方所讲的内容，以确认自己所理解的意思和对方一致。例如：“您刚才所讲的意思是不是指┅┅”、“我不知道我听得对不对，您的意思是┅┅”倾听的一项基本原则及六项技巧，能帮助您在交谈时较有效地影响及改变部下的态度。结论改变部下的态度，是一件棘手的工作，您除了要懂得技巧外，您也要有包容心与耐心，相信您能体会“丰硕的收获，一定是经过辛勤的汗水耕耘”，建立及维持部门良好的工作态度是要您投入心血的。2、带动部门的行动力计划只是行动的开端；没有行动就不会有结果；没有行动也不会产生价值；没有价值客户就无从满意。历史是由行动产生的，部门的绩效也是由行动产生的，带动您部门的行动力吧！六个带动部门的行动力您已有了很好的部门年度计划，现在只等您去实现这些计划。行动是什么呢？行动是指实现您认为有价值及您期望的事情，是故，产生价值及达成期望都由您的行动力决定。行动既然扮演这么关键的角色，为什么在工作场所上“部门缺乏行动力”，常常是被人批评的一项缺失呢？原因当然很多，例如害怕失败、怕犯错、提不起劲、不知道如何做、目标不可能实现或不知道做什么、借口、没有意愿、觉得没有意义┅┅等。原因非常多，有些是态度上的问题，有些是能力上的问题，因此缺乏行动力几乎是一个普遍性的问题。部门若出现行动力不足的现象，必定会使您部门的绩效大打折扣。您能做好启发部下良好的工作态度的工作，自然能避免许多行动力不足的问题；若您在日常领导部门工作时，利用下列六个方法，相信更能带动部门的行动力。让您的部下知道他扮演的角色的重要性销售化妆品是提供“希望”给客户；制药厂的生产作业员是提供别人“健康”；接线生是促进人们“沟通”；质管的工作在维持企业“信誉”；服务的工作在“解决客户的问题”；保险业的经纪人是提供人们“保障”┅┅。每个公司的每位员工的工作都有它的意义及重要性，部门要仰赖每个部下才能达成部门的任务。主管要让部门内的每个员工清楚地知道他的重要性，当部下知道他的工作是重要的，是对达成部门任务有贡献的，他将更能主动地发挥行动力。让部下尝试行动成功的经验您有没有常常打篮球或观赏篮球赛？当您上场投第一个球若是得分的话，您将愈投愈稳、愈准确，往往创下连自己都感到意外的成绩。同样地，在工作上若您能先让部下的行动得到肯定，部下有了成功的经验，这个经验会激发部下其它工作的行动力。给部下清晰的目标及标准站部下清楚地知道他的目标或您期望他要达成的标准，人们有了目标及标准，他才会思考该如何行动以达到目标及标准。清晰的目标及标准能激起部下的行动力，目标与标准的设立正是您责无旁贷的工作。让部下参与并告诉部下为什么参与感能增进部下的行动意念。您若能站部下参与整个工作进行的讨论，并听取部下的意见，同时让部下知道为什么要进行这件工作，部下将会更积极地主动行事。告诉部下他做得如何及时地给部下回馈，站部下迅速地知道他做得如何，也是一项督促部下产生行动的方法。因为及时地反馈，正代表着您非常关心他的行动。激励激励也是促使部下乐于行动的一个重要方法。激励的方法非常多，例如关心、赞赏、鼓励、奖赏等都是主管激励部下的手段，您可妥善地交错使用以激励您的部下勇于行动。结论一个产生高绩效的团队，必定具备积极的行动力。行动力不是“盲动”与“冲动”，行动力是为了达成期望的部门目标；是部门同仁积极向目标迈进的自我期许；行动力是积极地实现部门的工作计划。部门的行动无法全凭管理者的命令与督促，命令与督促只能达到管理上最下限的功效，因此管理者平常要构筑部门行动力的环境。带动部门行动力的最终目标是让部门的同仁立刻感受到积极的行动已是部门的一种文化。下达命令的技巧用沟通替代命令命令是主管对部下特定行动的要求或禁止。命令的目的是要让部下照您的意图完成特定的行为或工作；它也是一种沟通，只是命令带有组织阶层上的职权关系；它隐含着强制性，会让部下有被压抑的感觉。若主管经常都用直接命令的方式要求员工做好这个、完成那个，也许部门看起来非常有效率，但是工作品质一定无法提升。为什么呢？因为直接命令剥夺了部下自我支配的原则，压抑了部下的创造性思考及积极负责的心理，同时也让部下失去了参与决策的机会；另一方面直接命令最佳的状况只能完成主管个人独断的想法，部门的业绩只凭主管个人的表现，无法经由群策群力而达到的相乘效果。命令虽然有缺点，但要确保部下能朝组织确定的方向与计划执行，命令是绝对必要的，那么您要如何使用您的命令权呢？命令的目的是要让部下照您的意图完成指定的行为或工作，因此您下达命令将要考虑下列二点：正确地传达命令的意图及下达必要的命令您下达命令时，要正确地传达命令，不要经常变更命令；不要下一些自己都不知道原由的命令；不要下一些过于抽象的命令，让部下无法掌握命令的目标；不要为了证明自己的权威而下命令。正确地传达命令的意图，是比较容易做到的，您只要注意5W2H重点，相信您就能正确地传达您的意图。例如：“张小姐，请将这份调查报告复印二份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。”Who:张小姐What:调查报告How：复印品质好的副本When：下班前Where：总经理室toWhom：总经理Howmany：二份Why：给客户参考提升部下积极接受命令的意愿如何能提升部下积极接受命令的意愿呢？您可用提升部下意愿的沟通方式替代大部分的命令。对“命令”的含义，我们应该打破固有的思维，不要陷于“命令服从”的固有认知，命令应该是主管让部下正确地了解他的意图，并让部下容易接受及愿意去执行。或许您会说，主管有职位的权力，不管部下是否有意愿，他都必须要执行。的确，部下惧于主管的职权，他必须要执行，但有意愿下的执行及没有意愿下的执行，其执行的结果会产生很大的差异。有意愿的命令，部下会尽全力把命令的工作做好；没意愿的部下，心里只想能应付过去就好。至于如何提升部下执行命令的意愿呢？您必须注意下列九个传达命令的沟通技巧：九个传达命令的沟通技巧态度和善，用词礼貌。例如：“请您”、“麻烦您”、“我需要您的协助”┅┅让部下事前参与让部下事前参与计划与讨论。让部下明白这项工作的重要性激发部下的成就感。用反问的方法例如：“您看若是这样做是不是比较好？”给部下更大的自主权例如：“这次展示会交由您负责，关于展示主题、地点、时间、预算等，下个礼拜您选一天我们要听取您的计划。”共现探讨状况、提出对策例如：“我们都了解目前的状况是这样的，我们来讨论一下该怎么做？”让部下提出疑问可询问部下有什么问题及意见，您可采纳部下好的意见，并称赞他。例如：“关于这点，您的意见很好，就照您的意见去做。”让部下感到被信赖例如：“这个工作交给您做，我就能放心了。”让部下取得必要的信息例如：“财务部门我已经协调好了，他们会提供一些必要的报表。”上述这九个传达命令的沟通技巧能提升部下接受命令、执行命令的意愿，您的意图才能被部下积极的执行，您的部门才会被部下感觉到是一个开放、自由、受尊重的工作环境。命令、授权与状况共有您不需要下达多少命令，部门的工作即能圆满达成，甚至比您想像中还要进行的顺利，其实这并不是遥不可及的事情。想想看，公司的总经理每天要处理、要决定的事情，在事情的深度、难度及数量上都要比您多，若是每件事情都要靠他下达命令才进行，相信公司的动作必将蜗牛化，总经理大概每天都要加班到深夜，第二天早上还得提前到办公室办公。事实上，若您仔细观察总经理的工作，您会发现他并没有下那么多的命令，您能看到许多高阶的主管会主动地向他做下列类型的报告：“报告总经理，A生产线有百分之三十的工作可经由自动化设备提升产能，我已拟了一份引进自动化设备的计划书，不知道总经理什么有空，我想向您做个简报。”“报告总经理，记得上次打球时，您提到我们公司的产品不知道能不能通过直销的方式销售，我们以往都没有直销的经验，我觉得应该先调查直销的经营方式，做一些了解再决定是不是要进一步的探讨。最近我花了一些时间收集了许多国内直销业的经营方式，我想向您说明一下。”“报告总经理，这次年终检讨会举办的时间及地点，我拟了三个方案，请总经理裁示。”从这些高阶主管向总经理报告的内容，您会发现，总经理没有传达任何命令，但各主管都各自主动地进行自己该做的工作。他们视工作进行的程度，主动地请总经理参与或请总经理定夺，他们为了让工作顺利地进行，对于权限外但需要赶快裁示的事项，会主动要求总经理下达裁示的命令。总经理只主动下达一些少数的命令，大部分的时候，他只需表示同意或提供一些看法，请部下再斟酌。为什么总经理能做到不需下达多少命令，公司即能正常地营运呢？因为总经理的部下---那些高阶主管得到相当的授权，他们能明确掌握住总经理的方针、想法，他们已经具有充分的能力，拥有足够的信息，这些条件能让高阶主管们知道自己该做哪些事，即使是总经理不下达命令，也会同样地自选该进行的工作。同样地，您也可以经由授权、明确地职务分配，培育部下能力，让部下充分了解您的部门方针及状况共有，把您的部门打造成一个不需要下达多少命令，部下即能积极主动任事的部门。下达命令的八个注意点命令的目的及目标要明确您的命令要有明确的目标，让您和执行命令的部下都能清楚地评估命令达成的状况。正确地传达命令的内容您可用5W2H提醒自己是否有遗漏的命令使用九个传达命令的技巧依事情的紧急性、部下的能力及意愿决定命令的强制性命令的强制程度如强制、请求、商讨、暗示、征求等，对执行命令的人有不同强制性的感受。对一些紧急事件或部下做出违反公司政策的事情，可采用强制性的命令，其它情形可依部下的能力、意愿，调整您下达命令的强制程度。明确表达下命令的意志执行命令要让部下感受到主管的自信及执行的意志，不要让部下感到这个命令不见得是非做不可或这个命令毫无价值或这个命令只是为了应付上级。选择适当的人执行命令执行命令的工作要合乎部下的职务及能力，不可因为某人比较听话而把所有单调、琐碎的工作都命令他做，或某人能力强而所有重要的工作都命令他做。追踪下达命令后的执行状况您可利用中途的报告或设定一些控制点追踪部下执行命令的状况。协助部下创造一个好的执行环境您可提供有用的信息，排除一些执行命令的可能障碍，视需要协助部下完成任务。结论命令是主管与部下间必定会发生的人际恭互动。无法令部下信服的命令、超出部下能力范围的命令、不公平的命令都会让人产生反感，造成主管与部下人际关系的磨擦与紧张。但是另一方面，命令也有它积极的意义，命令是表示对受命部下的一种期待，也是一种对受命部下的信赖，能让受命部下觉得被重视而提升了工作的意愿。每位主管都应慎重地学习下达命令的技巧。要提醒自己，好的命令不是凭借权力，而是在充分理解及尊重人性的考虑下，做出合理性的行为。沟通互动的技巧沟通与管理者必需建立的沟通渠道沟通与有效地沟通什么是沟通？一个人将事实、意见、意图传达于他人就称为沟通。不管是陈述事实，表达意见，明示意图等都是在影响对方的思考，因此沟通的出发点是思考的互动，听、说、写、看是沟通最常使用的手段。那么什么是有效的沟通呢？有效的沟通是除了思想的交流互动外，要能产生预期的回应。有效沟通的五个重点正确回应对方的话沟通时双方都扮演着说话者和听话者的角色，基本的关系是说话者期望听话者能正确地听自己的话，正确地理解自己的意思；听话者要能正确地理解对方所说话，给予回应，如此双方才能在安心的状况下进行沟通。注意沟通过程的态度沟通过程中所持的态度如信任对方、尊重对方、喜欢对方、爱对方、和对方站在同一立场、坦诚、直率、期望谅解等都是促进有效地沟通的良好态度。注意倾听良好的倾听能赋予沟通生命，有效地沟通一定要如同身临其境般地注意倾听。经常、不断地确认沟通的讯息进行沟通时要不断地确认您所了解的是否就是对方的意思，要确认自己有无受了主观的影响，用有色的眼光去理解对方的话语。表达出让人印象深刻的话语美国前总统布什在1988年大选时，向美国人民发表他的政见时，斩钉截铁地告诉美国选民：“读我的唇语---不加税。”布什这种沟通方式及话语，打动了无数美国人的心，从而赢得了选举。选举后，美国人民对布什的选举承诺中印象最深刻的就是这句话。管理者必须建立的沟通渠道（1）您的部下您可经由部门早会、会议、面谈、公布、下达指令、听取报告、部门工作月报等方法进行您与部下间的沟通。您有责任要做到提供您的部下所有必须的情报，例如公司的方针、上层的政策、您的想法、部下进行工作必须的情报等。您必须心中盘算好有哪些事项必须和部下沟通、通过什么方式沟通、在什么时候沟通，沟通需要花费大量的时间，您做沟通前也要先做好您的时间管理。（2）您的上司上司也是您重要的沟通对象，例如您是否有机会或有渠道能主动提供上司所需要的经营情报及下决策有用的信息；影响部下工作士气及意愿的抱怨，您是否能及时反映给您的上司；部门工作遭遇困难时、完成上司交派任务时┅┅等，这些需要与上司沟通的事件，您是否都建立了沟通的方法与渠道。同样地，上司的时间也是非常宝贵的，您要如何争取与上司沟通的机会与时间，也是您考虑沟通方法时要费心神的。您与其它的部门企业的运作是通过分工与合作，您的工作一定有前手与后手，如何满足您的后手及如何让您的前手满足您，都需要通过沟通。如何建立与其它部门的沟通途径，也是您是要用心的。您与外部机构外部信息的取得，也需要有系统的建立沟通的渠道，特别是您完成工作要使用外部资源时，一事实上要建立正式的沟通渠道。这四个对象是身为部门主管必须有计划、有系统逐步建立沟通渠道的方向，有系统地建立好沟通渠道，您才能在灵敏反应、充分协调的环境下动作您的部门。沟通的禁忌下列是一些沟通的禁忌，权位愈高的人愈容易不自觉地触犯这些禁忌，请您反省一下，自己是否也有这些举止。只想到要别人听您的的确，很多方面主管的看法、远见胜过大多数的部下，因此嘴巴是说要和部下沟通，心底只想部下赶快听命行事。这种主管抱着预设立场，在已有定见的状态下沟通，虽然部下基于职权的关系，必须听您的，可是您做的沟通行为却无法激起部下的合作的意愿，也无法真正地体会部下的想法，这只是拿沟通当幌子，久了之后，部下必将虚与应付，不会真正地表达自己的想法。不良的口头禅例如：“你不懂┅┅”、“这个没有人比我清楚┅┅”“你有问题┅┅”、“废话少说┅┅”、“笨蛋┅┅”等用威胁的语句威胁的语句，一定让人起反感，使沟通倒退。常见的威胁用语如：“你最好这样┅┅否则┅┅”、“我只给你二个选择┅┅”、“如果你不能┅┅就别怪我要┅┅”易受干扰的环境主管大都很忙，因此若需和部下做深度沟通时，要留意沟通的场所。例如某位部下对自己的生涯规划感到彷徨，和主管约了时间，就这个问题沟通，主管请他进了办公室，部下慎重地讲着自己内心的彷徨，不时有人进办公室提醒主管要开会，公文要盖章┅┅,电话铃又响起了┅┅，在这种环境下进行沟通是很难达到沟通效果的。用过多的专业术语沟通是要清楚地让对方了解您的意见，虽然专业术语能正确地表达一个定义完整的概念，但前提是您沟通的对象也能明确地知道专业术语的含意，否则您传达给对方的讯息将是不完整、无法让人充分了解。不时地夹杂外文有些主管与人沟通时，不时掺杂着一些英文或日文，以表达一些情绪上的用语或加强语气。除非您的对象很熟悉这些用语所代表的特别意义，否则您的沟通对象是无法感受到您的原意。忽略了确认不了解的讯息您有责任用清晰明确的方式表达自己的意思，同样地，您也有义务确定自己能充分了解对方传达的任何讯息，千万不要因为不好意思而不懂装懂，这样的沟通，将来一定会产生许多误会。只听自己想要听的只听一些和自己一致的话，无意识地忽视对方一些其它的意见，而无法掌握对方全部的意思。指责部下的技巧请回想一下，您以往指责部下是否因为发怒而斥责部下？是否斥责部下而宣泄了自己的情绪？是否斥责部下而让部下感受到您的权威？是否斥责部下而遮掩了自己督导不周的责任？若您曾有过这类情形，我们希望您重新检讨指责部下的用意。指责部下的唯一用意是让部下改善，是教育部下的一种方法。有些主管从不当面指责部下，他们不知道如何处理指责部下后彼此的人际关系，因而造成部下的不当行为，一直无法得到纠正。有些主管指责部下后，不但没有达到改善部下的目的，反而使部下产生更多的不平、不满。因此，管理者指责部下时，要讲究一些技巧。先听部下解释，再指责不要劈头就指责，先听部下说明后再指责。针对具体事项指责客观地根据具体的事项指责。指责事项要依据事实，不要任由主观的推测。理性的指责指责是种教育部下的手段，是一种解决问题的方法，不可冲动、暴怒，过于情绪化。由轻而重指责的目的有预防部下由小错变大错的作用，因此一开始可用提醒的语气：“加把劲，把产品弄得更清楚，才能迅速正确地回答客人的问题。”若部下同样再犯，您可加重语气：“回答客户产品具有的功能是店员最基本的