保险公司业财融合模式构建研究

业财融合对企业内部控制建设有着积极意义，推进企业的业财融合对完善企业的内部控制制度，提升企业内部控制能力与水平，最终提升内部控制的效益与效率有着积极的作用。一、保险公司业财融合模式构建存在的问题（一）业务财务工作交叉不足从保险公司的部门设置情况来看，由于业务部门和财务部门各自关注的重心和工作目标不相同，所以跨部门的交集非常有限。业务部门通常将保费任务完成情况放在首位，同时为了达成任务而必须配置的人力、物力和费用状况也普遍受到关注；为了达到提升公司市场份额的目标，业务部门往往通过增加展业费用来吸引客户投保。而财务部门由于工作性质不同，往往更加关注如何实行成本领先战略，如何提高财务资金使用效率，如何降低流动性风险等，从而保障各项财务与经营分析类指标的顺利落实。所以说业务部门与财务部门的契合度不够，工作交集的不足会导致业财融合面临较大的困难。（二）业财融合积极性不足保险公司对于优化内部治理体系的重视程度较高，但推进业财融合的过程中，相关部门参与业财融合的积极性不足，特别是业务人员的积极性缺乏有效地调动，给业财融合发展造成了严重的障碍。同时，难以充分调动财务部门的主导性作用，也使得财务管理工作的各项基础性需求无法得到充分满足。一般来说，保险公司的业财融合工作主要由财务部门牵头发起和主导，业财融合的关键往往通过财务指标的数据来体现，所以相关具体事宜大多是基于公司财务管理的角度来展开的，业务部门的工作成果和成效容易被忽视。财务管理中往往更加关注业务资金的支出、费用列支和成本的管控，这必然会引起业务部门工作效率下降，影响其业务绩效。另外，在实施业财融合的过程中，往往增加了业务人员的工作量，其工作负荷的提高很可能会进一步引发业务人员对业财融合的抵触心理，不利于业财融合工作的持续推进。（三）业财融合团队及运行机制不够完善目前，虽然保险公司的业财融合是业务与财务的双重融合，但实际上由于业务工作本身需要以财务目标、财务数据和财务信息等作为指导因素，因而业财融合过程中往往是以财务管理为主的，工作考核等制度的调整一般也是由财务部门来完成。如果财务部门对业务工作情况掌握不充分，工作考核相关制度及方式容易出现偏差。如对绩效重视度不足、考核不够全面等等，将会影响到业务人员自身利益，容易激发业务人员的负面情绪，其参与业财融合的积极性必然降低。而一旦缺少了业务人员的协调配合，业财融合的推进也将会停滞不前。（四）系统分散可利用性差财务与业务的管理需求不同，在系统权限设置上也进行了区分。各系统权限按照管理要求进行了人为划分设置，在对某一专项业务经营情况进行分析时，如果相关指标数据的调取超出了财务用户权限，就需要通过与业务部门的沟通来得到数据，进行数据的再处理，然后才能提供给管理层完整的分析数据。从单一的财务客户端无法匹配到合适的数据信息，这给公司业财融合的发展过程带来了阻碍，无形中增加了管理成本。（五）财务指标与业务指标不能有效融合保险公司管理层对公司战略目标能达成共识，但在实际经营过程中会发现基层管理者思维更趋向于业绩达成，对财务部门风险管理、成本管控的认同度并不高。由于业务部门和财务部门考核指标的不一致，管理思维的出发点不同，对成本管控会形成阻碍造成资源的浪费。在财务共享模式下，财务人员依赖于标准化管理流程对业务进行过程管理，管理幅度有一定的局限性。二、保险公司业财融合工作的优化策略（一）提高保险公司业务财务工作的交叉水平在当前财务共享以及财务智能化技术快速创新普及的情况下，业财融合的迫切性也更大程度上体现出来。因此，内部联合机制的具体构建需要根据财务共享和财务智能化技术的构建特点进行创新处置，为业务和财务部门基础性业务的创新整合提供更加有利的基础条件。要加强对当前业务部门和财务部门工作粘合度的考察，尤其要对业务部门开展财务预算工作的实际情况加以研究，使基础性工作的开展可以具备更高的针对性，为预算管理相关举措效果的改进和预算结构的科学构建提供完整的支持。企业一定要充分认识到内部联合机制建设在业财融合方面的突出价值，从而在制定发展战略过程中，将内部各机构的资源整合作为重要工作加以对待，并按照成本控制的实际需要制定业财融合实施方案，为企业内部联合机制的有效推进提供帮助。在制定业财融合工作的运行方案过程中，要加强对财务信息构成情况的研究，尤其要对财务部门独立掌握财务信息的潜在问题进行分析，使符合业财融合工作开展需求的措施能够得到合理规划，为成本控制工作的高质量推进提供帮助。（二）提升保险公司业财融合积极性营造和谐的内部监督环境，首先我们应该树立全公司认可的价值观，大力弘扬企业文化，从观念上鼓励工作人员对自身行为的约束，以此来有效落实控制制度的应用。并且，企业应该创建完善的财务报表以及企业内控管理制度，加强审计部门的责任感，确保内审机构具有独立性，有效应用监督的权利，监督企业内部和管理人员的经济行为，给出良好的审计评价，不断提升公司的经济效益。此外，企业应该明确划分各部门的责任，实现岗位责任制，通过责任到人积极推进企业的业财融合工作。（三）完善业财融合团队和机制结合保险公司的实际状况制定业财融合战略的具体推进方案，并对业财融合机制的构建科学性加以评估，着力打造既懂财务又懂业务的业财融合团队是业财融合发展的保障。保险公司的财务部门应充分发挥指导性作用，并使业务部门得到充分参与，保证业务部门和财务部门的骨干成员在能力素质建设方面取得更大进展，促进业财融合工作体系的进一步完善。同时，财务人员在具备扎实、专业的财务知识和丰富的管理会计相关经验的基础上，还应该具备较强的对外沟通能力和业务理解能力，最大程度参与业财融合模式下的预算管理、成本管理和各项财务分析之中，从而为企业决策提供更有价值的财务信息。团队中的业务人员，同样应在具备本岗位要求的技能的同时，对企业整体管理模式有所了解。在业财融合的管理机制上，企业可以根据经营需要设置相应的管理委员会，诸如经营决策、投资管理、成本管理委员会等等，并研究明确各委员会的工作职责和工作机制，以确保各项工作的有序、有效推进。（四）业财数据信息系统集成化建设统一的信息系统架构规划以及业财系统之间的互联互通是实现财务共享的重要基础之一，集中的财务共享更能凸显规模优势，也能更有效地支持企业数字化转型。目前保险公司有全国集中和省级集中两种管理模式，大部分应用体现在核算的统一，地域性差异的处理体现在基层财务人为管控上，例如税务处理方式等。想要防控人为管理的风险，可以对系统进行优化，进行全国差异化信息采集，在系统后台设置好一套差异化管理模块，实现系统智能。保险公司系统分散化容易导致使用者体验度不佳，例如，财务人员需要进行项目分析，支出端能调取到该项目的具体金额，但收入端却不能在同一系统中实现相应的数据调阅，无法对项目进行及时准确的评估。随着保险公司业务规模扩大，机构铺设范围增加，原有的财务共享模式已满足不了战略推进需要，建议向多职能共享服务中心拓展，持续增加人力、IT、合规等职能部门信息共享，将管理成熟、可复用的资源进行整合。通过信息系统的统一重构，搭建完整的信息系统架构，完成从“最小数据集”到“大数据”的转变，建设数据中心，整合业务数据，实现业务和财务数据全面、广泛的连接，形成宝贵的数据资产，进一步支持经营决策，推动公司数字化进程，助力公司融入数字创新时代。（五）梳理制度流程，推进业财融合保险公司管理在制度建设、流程设置上离不开文化的统一。在推动业财融合的过程中，需要结合保险公司自身的实际情况，不断修订和完善现有的管理办法，优化内部流程，从而奠定业务与财务融合的良好基础，使财务人员更加贴近业务，了解业务需求；使业务人员更加了解财务指标，配合财务管理。财务人员应转变传统财务思维，重新定位岗位职能，将财务部原有的核算职能向公司经营管理倾斜。很多公司开始设立企划财务部，成为转型的起点。与此同时，财务人员应具备资源支持、管理控制、服务决策、价值引领的管理思维，主动深入前端业务经营过程，立足企业实际情况，积极了解业务需求，充分发挥财务在成本管控以及风险控制等方面的作用，以数据分析说话，有效提升企业效益，共