人力资源知识 人力资源技能扩展知识

人力资源知识人力资源技能扩展知识第六章劳动关系管理法定条款：(1)劳动合同期限(2)工作内容(3)劳动保护和劳动条件(4)劳动报酬(5)社会保险(6)劳动纪律(7)劳动合同终止的条件(8)违反劳动合同的责任约定条款：(1)适用期(2)培训(3)保密事项(4)补充保险和福利待遇(5)当事人协商约定的其他事项、代表机关和既是执行机关，有时代表机关。律行为。用人单位单方解除劳动合同：(一)随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件：(1)劳动者在适用期间被证明不符合录用条件的，次种情况在试用期满后不再适用。 (2)劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的(3)损失的(4)劳动者被追究刑事责任的。 提前30天书面形式通知，承担经济补偿责任的条件：(1)劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不)劳大变协议的。(三)经济性裁员：(1)用人单位濒临破产进行法定整顿期间(2)用人单位生产经营发生严重困难确需裁员的。劳动者单方解除劳动合同：(一)随时向用人单位提出 (二)提前30天通知用人单位解除劳动合同(1)用人单位招收录用所支付的费用(2)用人单位支付的培训费用(3)对生产经营和工作造成的直接经济损失(4)劳动合同约定的其他赔偿费用。不得解除劳动合同的条件：(1)患职业病或者因工负伤并确认丧失或部分丧失劳动能力的(2)患病或者负伤，法律、法规规定的其他情形。体合同协商：协商准备、讨论、审议和签字(3)政府劳动行政部门审核。根据劳动法的规定，集体合同由工会代表职工与企业签定，有成立工会组织的，由职工代表代表与企业签定。调解委员会的组成：(1)职工代表，由职工代表大会或职工大会推举产生(2)用人单位代表，由用人单位法定代表人指定(3)工会代表，由用人单位工会委员会指定调解委员会的职责：(1)按照法律规定的原则和程序情况，督促当事人履行调解协议。(2)开展劳动法律法规、统计工作。)用人单位方面的代表(4)仲裁委员会的议仲裁委员会的办事机构。劳动争议仲裁的原则：(1)一次裁决原则(2)合议原则(3)强制原则(4)回避原则(5)区分举证责任原则劳动争议仲裁程序：(1)申请和受理(2)案件仲裁准备(3)开庭审理和裁决(4)仲裁文书的送达劳动争议按照主体划分为：(1)个别争议，职工一方。有共同理由的(3)团体争议，工会与用人单位因签定或履行集体合同发生的争议。信息沟通注意事项：(一)降低沟通障碍和干扰：(1)现沟通(2)注意沟通语言的选择(二)借助专家、相关团体实现沟通(1)劳动关系管理事务十分复杂，涉及经济、沟通的效率(2)充分利用工会及其他团体组织在员工沟通中的作用。员工沟通分析：(一)工作压力分析：(1)工作压力的表现：(2)力产生的原因：过重的工作负荷、时间紧张、分工协作状态、价值观冲突(二)挫折分析：(1)挫折的种是采取消极甚或是反抗的态度(2)挫折的原因：有客观法、协作关系以及一些制度性因素；主观因素为期望过高、自我评价失真以及性格特点。沟通方法：(1)劝告(2)安抚、劝慰(3)鼓励沟通。注意倾听，肯定成绩，指出不足，消除紧张情绪(4)重新评价。第五章薪酬福利管理动分红、福利等。支持。相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；(2)对内文字说明工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析的目的、等。岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工(2)让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果(3)岗位评价的结果应该公开、要素计点法。优点缺点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相对价值或他们对组织的价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，置比较稳定；规模小岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；高薪酬市场调查程序：(一)确定调查的目的(二)确定调查范围：(1)确定调查的企业(2)确定调查的岗位确定调查的数据(4)确定调查的时间段(三)选择调查方式：(1)企业之间相互调查(2)委托调查(3)调查公开的信息(4)问卷调查(四)统计分析调查数据(1)数据排列放(2)频率分析发法(3)回归分析(4)制图制定薪酬计划的方法：(一)从上而下法：优缺点：比 (二)从上而下法：优缺点：可以控制总体的薪酬成本，但划的准确性，不利于调动员工的积极性。比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。传统的薪酬结构类型： 益，不重视长期发展；只重视自己的绩效，资、销售提成工资、效益工资属于这种结构。 。工资制、职务工资制等的薪酬结构。 力的企业。职能工资、能力资格属于这种结构。 资等属于这种结构。度设计步骤：度↓↓可程度、公司的增加额度↓↓薪酬结构确定不同员工的薪酬构成以及构成项目的所↓↓↓↓↓制度调整的条件、调整额度↓度，调整不合理之处水平；第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。；折衷类略与企业发展战略的关系：发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技、以工作为导向、组合薪酬收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合、以工作为导向、组合薪酬薪酬等级的类型：(一)分层式薪酬等级类型：特点：的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。在成熟的、等级型企业中常见。(二)宽泛式等级类型：特点是：包括人岗位向上发展而提高的，也可以是横向工调整而提高的。展自己比升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供薪酬。酬相差的幅度。次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。薪酬制度调整的方法：(1)工资定级性调整(2物价性调整(3)工龄性调整(4)奖励性调整(5)效益性调整 6)考核性调整人工成本核算程序：(1)基本核算指标。包括企业从入与人工费用比率、劳动分配率等。酬总动力而发生的所有费用，它包括从业人员的劳动报酬总额、后利润中用于员工分配的部分。福利的属性：(一)福利是间接的薪酬：一般是低差异、高刚性的(2)各福利项目的特点：补贴是企业每位员工都可以享受的利益，而且不能轻易取消、津贴的种类比较多、保险的构成复杂。第四章绩效管理绩效考评方法的因素：(1)管理成本(2)工作实用性 (3)工作适用性绩效考评的原则：(1)其成果产出可以有效进行测量法，如图解式量表评价发、或者采用综合性的合成方法，以及考试中心等方法。型及特点： 力、工作态度和工作业绩了如指掌，受人际关系的影响， 受个人因素的影响。 评者以及其能力、行为和实际工作的情况，缺乏准确性。第考评的偏差：(1)考评标准缺乏客观性和准确性(2)考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽，疏者严(3)观察不全面，记忆力不好(4)行政程序不合理、不完善(5)政治性考虑(6)信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等。绩效考评公正性的两个系统：(1)公司员工绩效评审系统(2)公司员工申诉系统充分的重视。吃工的理解和认同，寻求中间各管理人员的全心投入。绩效面谈种类：(1)绩效计划面谈(2)绩效指导面谈 (3)绩效考评面谈(4)绩效总结面谈真性分析工作绩效的差距的方法：(1)目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。 去年同期)的工作业绩进行比较。(3)横向比较法：在各部上三种方法比较工作绩效上的差距和不足。法： (一)行为导向型主观考评方法：(1)排列法：也称展到自我考评、同级考评和下级考评的其他考评的方式中。 确可靠的信息。 (二)行为导向型客观考评方法：(1)关键事件法：使用该方法在员工之间进行比较。(二)行为锚定等级评价更精确。参与设计的人员多，对本岗位熟悉，专业技术强，反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度．(三)行为观程的结果。(四)加权量表法：是行为量表法的另一种表现范围较小。 (三)结果导向型评价方法：(1)目标管理法：由员量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，种间长。第三章培训与开发起草培训制度的内容要求：(1)制定企业员工培训制)实施企业员工培训的目的或宗旨(3)企业员工培训制度实施办法(4)企业培训制度的核准与实行(5)企业培训制度的解释与修订。具体培训制度：(一)培训服务制度：(1)制度内容：培训服务制度条款和培训服务协约条款(2)制度解释(二)入职培训制度：(1)制度内容：培训的意义和目的；需要参加的人员界定；特殊情况不能参加入职培训的解决措施；训的方法(2)制度解释(三)培训激励制度：91)制度内对企业本身的激励(四)培训考核评估制度：(1)制度内 (2)制度解释(五)培训奖惩制度：(1)制度内容：制度标准；奖惩的执行方式和方(2)制度解释(六)培训风险管理制度：1(1)制度内容(2)制度解释适用性核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。制定员工发展规划的步骤：(1)进行人员需求分析。计划。在培训需求分析的基础上进行培训方案的设计工作。 (5)对人才培养情况进行评估。考察员工培养目标和计划的着眼点：(一)企业方面。名社会人或国民应具备的知识、修养和见识为目的。(二)能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目标。工发展规划的层次：(1)划的时间长短来划分：(1)长期发展规划(2)中期培训规划(3)短期(特定项目)培训计划。运用绩效分析方法确定培训对象的步骤：(1)通过绩根训需求和培训对象拟订培训计划。运用任务与能力分析方法确定培训对象的步骤：(1)和分析(3)根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。 (分为三类：重复性需求；短期性需求；长期性需求)根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象的步骤：(1)确认培训标准(2)确认培训可以解决的问题。 对象。确定培训对象的基本原则：(1)在最需要的时候最需在组织运营中的重要程度选员(3)充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。培训需求调查计划的内容：(1)培训需求调查工作的行动计划(2)确定培训需求调查工作的目标(3)选择合适的培训需求调查方法(4)确定培训需求调查的内容实施培训需求调查工作的步骤：(1)提出培训需求动意或愿望(2)调查、申报、汇总需求动意。实施培训需求调查工作的步骤：(1)提出培训需求动总需求动意(3)分析培训需求(4)汇总培训需求意见，确认培训需求分析培训需求应注意的问题：(1)受训员工的现状 培训需求分析报告的内容：(1)培训需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意(2)开展需求分析的目的和性质(3)概述需求分析实施的方法和过程(4)阐明分析结果(5)解释、评论分析结果和提供参考意见 始资料等(7)报告提要培训需求分析的内容：(一)培训需求的层次分析： 层次分析(二)培训需求的对象分析(1)新员工的培训需求分析(2)在职员工的培训需求分析培训方法的分类：(1)以事实和概念的教育培训相适 分析法、文件筐、课题研究法、商务游戏法等(3)与创造变换的思考方法等(4)与技能相适应的培训方法。包括实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练法等(5)与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。包括面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务决策扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等(6)基本能力的开发方法。踪培训等。优选培训方法的要求：(1)保证培训方法针对具体的保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应(学员构成、工作可离度、工作压力)(4)培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应(5)取决于培训的资源与可能性根据培训的目的和内容介绍的培训方法：(一)适宜知 (二)以掌握技能为目的的实践性培训法：：工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法(三)适宜综合性能力提高和开发的参与式培训：自学、案例研究法(包括案例分法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练(四)适宜行为调整和心理训练的培训方法：角色扮演法、行为模仿法、拓展训练(五)科技时代的培训方式：网培训规划的主要内容：(1)培训项目的确定(2)培训内容的开发(3)实施过程的设计(4)评估手段的选择(5)培训资源的筹备(6)培训成本的预算人员、咨询公司或研究所征询建议书包括的内容：(1)概括说明企业所寻求的服务种类(2)所需参考资料的类型与数量(3)接受培训的人员数量(4)项目资金(5)评价满意度(6)服务水平的标准和流程(7)预期完成项目的时间(8)的截止日期遴选培训供应商应考虑的问题：(1)该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验(2)该公司的人员构成以及对员工的任职资格要求(3)曾经开发过的培训项目和拥有的客户(4)为所提供服务培训的客户提供的培训资料(5)可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据(6)该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度(7)咨询合保留培训资料、手册和辅助材料等(8)培训项目的开发时间(9)该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和设置培训课程的基本环节：(1)课程定位：确定课程的基本性质和基本类别(2)确定目标：明确课程的目标领域和目标层次(3)注重策略：充分注重教者的培训观念与学者的学习风格(4)选择模式：优化教学内容，调动教学(5)进行评价：检验目标是否达到培训课程设置的具体操作过程：(1)前期准备工作(2)设定课程目标(3)信息和资料的收集(4)课程模块设计(5)课程演示与试验(6)信息反馈与课程修订基本目标培训课程设计的基本要素：(1)课程目标(2)课程内容(3)教材(4)课程模式(5)课程策略(6)课程批评价 (7)组织(8)时间(9)空间(10)学员(11)执行者培训教师的选配标准：(1)具备经济类和培训内容方面的专业理论知识(2)对培训内容所涉及的问题应有实际3)具有培训授课经验和技巧(4)能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具(5)具有良好的交流与沟通能力(6)具有引导学员自我学习的能力(7)善于在课堂上发企业内部开发。外部聘请老师的优缺点：优点：(1)选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源(2)可带来许多(3)对培训对象具有较大的吸引力(4)可提高培训档次，引起企业各方面的重视(5)容易酿造气氛，从而促进培训效果。缺点：(1缺乏了解，加大风险(2)适用性降低(3)缺乏工作经验，“纸上谈兵”(4)成本较高。：优点：(1)对各方面了解，有针对性，效果高(2)保证培训中交流的顺畅(3)易于控制(4)成本较低。缺点：(1)不易树立威望，影响培训对象的参与态度 问题受环境决定，不易上升到高度。列表时间评估单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训导结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组员的单位主管评估报告的基本结构和主要内容： 果(4)解释、评论评估结果和提供参考意见(5)附录：包括内容收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。评估报告的撰写要求： 代的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分归纳。 通实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。 的方面，避免打击有关人员的积极性。 作 (6)要注意报告的文字表述与包装。第二章招聘与配置人员配置分析的五个方面的内容： (一)人与事总量配制的分析：人力过剩或人力不足两种情况，人员短缺时，首先考虑在单位内部调配，风险小，行提前退休或下岗、辞退、不在续签合同等措施。 (二)人与事结构配置分析：应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。 (三)人与事质量配制分析：即事的难易程度与人的能考虑职业培训或降职的方法。后者，提升岗位，发挥潜力。 (四)人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重相应岗位或增加该岗位的工作内容。 (五)人员使用效果分析：在内部配置、调剂仍难满足的有效匹配。招聘需求是怎样产生的？(1)组织人力资源自然减员。 现有人力资源配置情况不合理。工作说明书包含的内容：(1)工作标识(2)工作综述 社会环境(6)工作权限(7)工作的绩效标准(8)聘用条件(9)工作规范胜任能力分析：分为基础性胜任特征(知识、技能)和鉴别性胜任特征(社会角色、自我概念、特质、动机)人员招聘的阶段：从广义上讲：招聘准备(招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制定招聘计划和招聘策略)招聘实施(招募阶段；选择阶段；录用阶段)招聘评估(一是对数量和质量的评估，二是对对招聘工作效率进行评估)从狭义上讲：指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、选择和录用三个步骤。招聘渠道挑选的步骤：(1)分析单位的招聘要求(2)分析人员特点(3)确定适合的招聘来源(4)选择适用的招聘方法(5)选择对应的媒体发布信息(6)收集应聘者资料选，最后作出候选人报告供客户选择．盾。优点：来源广，有利于招到高质量的人员，风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。招聘渠道的分析与选择：不太适用机构中下级人员热门、高级人员员中下级人员的人员为全面，猎头公司在供需上较为慎重，其成功率较高。与猎头公司合作注意事项：(1)猎头公司应对其资质定双方的责任和义务(3)选择猎头公司中人员选择的方法：的适应性。语言表达能力等综合素质。性，确定性和可比较性等优点。人员素质要求与其相应的最佳测试方法：(1)经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等； 智力状况：笔试方法等(4)工作动机：心理测试、情境模拟、面试等(5)心理素质：心理测试中的投射测验(6)工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等(7)身体素质：体检等。偏见影响面试：(一)第一印象，也称首因效应，即面试考官根据开始几分钟甚至面谈前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。(二)对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前目前正在接受面试的应聘者的倾向。(三)晕轮效应：就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价其他方面。(四)录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于时间紧迫，急于求成。的行为，另一个假设前提：说和做是截然不同的两码事。对问题的回答判断他的行为模式是否符合需要。员工离职的原因：(一)个人原因：由于追求物质利益了自身的发展，形成一定的推理。(三)组织外部的原因：报酬。降低员工流失的物质激励措施： (一)支付高工资(二)改善福利措施降低员工流失的精神激励措施：(一)满足干事业的需要(二)强化情感投入：直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣。(三)诚心诚意留员工(四)不同周期的留人措施：引入阶段，是员工尽有效制约；既要讲认清，也要有制度的保证。 (一)直线制：一种组最简单的集权组织结构形式，又机构。业管理的重大问题。业。 (二)直线职能制：以直线制为基础，在厂长(经理)参谋、指导相结合的组织结构形式。导作用，现代企业中适用范围比较广泛。 (三)事业部制：分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的原则。益强适应性是企业采用。 (四)矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务而组业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂。 (五)子公司和分公司业。略、管理体制、企业规模和环境变化。部门结构的不同模式：