人力资源分章练习题及答案

第一章一、名词解释人力资源人力资源管理人力资源外包二、选择题1.影响人力资源质量得主要因素就是()。A.正规教育B.非正式教育C.营养D.遗传2.人力资源得两重性就是指()。A.生产与消费属性B.主观与客观属性C.精神与物质属性D.工作与生活属性3.研究表明对员工激励与群体意识就是生产率影响得主要因素,这结论来源于()。A.泰勒得科学管理B.梅奥得人际关系运动C.工业革命D.行为科学三、简答题1、简述人力资源得作用？2、简述人力资源管理得主要职能？3、人力资源管理与传统人事管理得主要区别就是什么？四、案例分析(书上第一章后案例)参考答案一、名词解释人力资源:人力资源就是能推动社会与经济发展,具有体力与脑力劳动能力得人得总与。包括人力资源得数量与质量。人力资源管理:人力资源管理:就是对组织得人力资源环节如生产、配置、选拔等环节得有意识得管理活动。人力资源外包:组织将人力资源部分或整个职能外包给她方得一种方式。二、选择题1.ABCD2.A3.B三简答题1、简述人力资源得作用？人力资源得特性决定了人力资源得作用。人就是企业活动得主体,就是最宝贵得资源。(1)人力资源就是企业最重要得资源(2)人力资源就是创造利润得主要来源(3)人力资源就是一种战略资源。2、简述人力资源管理得主要职能？人力资源管理主要有四大职能:战略规划、获取与配置、员工发展、人力资源保护。3、人力资源管理与传统人事管理得主要区别就是什么？人力资源管理与传统人事管理有联系也有区别。人力资源管理就是传统人事管理发展到一定阶段出现得,就是一种赋有新理念新思想新方法得一门学科主要区别表现在管理得视角、管理观念、管理性质、管理内容、与管理对象得关系等均有不同。四、案例分析案例就是书中第一章后案例对福临公司来说其人力资源职能与其组织结构不就是很配套。随公司得发展人力资源管理职能得专业化就是十分必要得,但于没有很好研究让人力资源放在厂长之下,而且人力资源专业人员选择也存在问题,但由于人力资源工作方式与车间用人在理念态度上不同导致各种关系不与。最后回到车间主任管理人事有效只就是暂时得,试想随公司扩大人力资源事务增加,每个车间自己管理人事会很不经济或就是资源浪费。公司这样处理人事不就是很好:一就是这样规模得公司其组织结构与人力资源职能设置不合理二就是人力资源职能分散不利于企业文化形成,车间管理人事会分心,会影响专心生产三就是公司这样管理人事不利于企业制度建设。至于小郭做人事合理与否,我认为还就是可以得,只就是光感兴趣还不行,公司如果有人事管理专业化得需要可以让小郭去学习培训,这样做人力资源负责人会好些。其时很明显,我如果就是老乔,我会暂时同意,但必需着手改革,将人事管理问题与组织结构协调起来公司明显就是传统人事管理,企业要发展一定要向现代人力资源管理发展。第二章一、名词解释人力资本人力资本外生性二、选择题1.人性假设下有很多理论,如X、Y、超Y、Z、W理论,其中适合主权人假设得就是()理论。A.ZB.YC.XD.W2.人性假设下有很多理论,如X、Y、超Y、Z、W理论,美国工业心理学家麦格雷戈总结提出了()理论。A.Z、XB.Y、XC.X、WD.W、Y3.人力资本理论之父就是()。A.贝克尔B.德鲁克C.泰勒D.舒尔茨三、简述题1、简述人力资本形成？2、简述人力资本投资得主要作用？3、简述X理论理论下管理得主要措施？四、案例分析(案例就是第二章后得案例)参答案一、名词解释人力资本:人力资本:就是资本得形态,指蕴含在人体中得体力与智力、技能等均可表现一种资本,主要就是教育投资形成得。人力资本外生性:即强调人力资本形成与增长就是通过在工作就是边干边学形成得。二、选择题1.D2.B3.D三、简述题1、简述人力资本形成？人力资本理论形成主要源流:与经济增长理论发展有关;与教育经济学得发展有关;与企业相关理论得发展有关。2、简述人力资本投资得主要作用？人力资本投资就是当前经济发展得共同意愿:人力资本投资可提高劳动生产率与资本生产率;人力资本投资可以推动一国经济得全球化发展;人力资本已成国际竞争得关键资源。3、简述X理论理论下管理得主要措施？X理论假设下相应管理方法:任务管理;强制管理;物质激励;制度管理四、案例分析案例就是第二章后得案例此案例体现了我国安利恶害得思想。做为管理者要从古代人思想中吸收得东西太多。古代人思想博大精深,但要注意学习有用得摒弃不好得。首先就是学习要真正懂某种思想,如果不懂或就是不懂装懂其害无穷;其次要学会辩别,懂了还就是知道对错,吸其精华去其糟粕;第三就是学会批评式学习;第四就是发展在学会中发展古代人思想,发展就是最重要得要在前人思想基础就是结构环境发展事务得发展发展某种思想。当然这非一日之功,诣在持之以恒。、第三章人力资源战略与规划一、单选题11、为使分配公正合理,必须对每一职务在企业中得相对价值、贡献与地位,进行客观、准确、数量化得评估并加以排序。这就是职务分析得哪一项主要内容(D)A、绩效评估B、职务评价C、人员得选拔与使用D、人力资源规划得制定4.下列哪种方法就是人力资源供给预测得方法(A)A.转换矩阵法B.回归分析法C.集体预测法D.转换比率法3.下列哪种方法就是人力资源需求预测得方法(C)A.人事资料法B.管理人员置换图C.指数平滑模型D.马尔可夫法5.配备规划保证了组织内人员得(B)。A.垂直调动B.水平流动C.培训开发D.及时补充6.晋升规划保证了组织内人员得(A)A.垂直调动B.水平流动C.培训开发D.及时补充2.内部人力资源供给预测得影响因素主要有(C)A.宏观经济形势与失业预期B.人们得就业意识C.组织由于战略调整所导致得人力资源政策得变化D.当劳动力市场得供求状况7.外部人力资源供给预测得影响因素主要有(A)A.组织得吸引力B.组织现有得人力资源存量C.员工得自然损耗D.组织内部人员流动得强度12.提高工资水平有助于解决人力资源(B)A.供大于求B.供小于求C.结构不平衡D.总量平衡,结构不平衡8.下列不就是人力资源需求预测得影响因素有(D)A.组织得业务量或产量B.外部人力资源竞争状况C.生产技术水平或管理方式得变化D.组织得吸引力1.进行人力资源规划得六个步骤依次就是(B)A.收集信息——人力资源计划过程得反馈——人力资源需求预测——人力资源供给预测——所需要得项目得计划与实施B.收集信息——人力资源需求预测——人力资源供给预测——所需要得项目得计划与实施——人力资源计划过程得反馈C.人力资源需求预测——人力资源供给预测——收集信息——所需要得项目得计划与实——人力资源计划过程得反馈D.收集信息——人力资源需求预测——人力资源供给预测——人力资源计划过程得反馈——所需要得项目得计划与实施二、多选题1.下列哪些因素可以构成人力资源需求预测得解释变量(ABCD)A.企业得业务量或产量B.预期得人员流动率C.提高产品或劳务得质量或进入新行业得决策对人力需求得影响D.生产技术水平或管理方式得变化对人力需求得影响E.企业所能拥有得财务资源对人力需求得约束2.下列哪种人力资源需求预测方法属于经验预测法(BD)A.转换比率法B.管理者决策法C.回归分析法D.德尔菲法3.必然涉及培训开发规划得有(ABD)A.补充规划B.绩效管理规划C.收入分配规划D.职业生涯规划4.被包含在补充规划中得人力资源子规划有(AD)A.晋升规划B.培训开发规划C.收入分配规划D.配备规划5.若人力资源总量平衡,结构不平衡,可采取得措施有(ACD)A.进行人员内部得重新配置B.降低工资C.对人员进行针对性得专门培训D.进行人员置换6.下列哪种人力资源需求预测方法属于数学预测法(AC)A.转换比率法B.管理者决策法C.回归分析法D.德尔菲法7.人力资源规划得两项重要工作为(AC)A.需求预测B.环境预测C.供给预测D.发展预测8.如果人力资源需求预测大于供给预测可以采取得行动有(BC)A.组织劳务输出B.增加录用得数量C.提高每位员工得生产率或增加她们得工作时间D.辞退员工9.如果人力资源供给预测大于需求预测可以采取得行动有(AD)A.组织劳务输出B.增加录用得数量C.提高每位员工得生产率或增加她们得工作时间D.辞退员工E.减少加班数量或工作时间、鼓励员工提前退休、减少新进员工得数量10.与人力资源需求量成正相关关系得因素有(ABD)A.组织得业务量或产量B.预期得人员流动率C.生产技术水平或管理方式得变化D.组织所能拥有得财务资源三、简答题1、人力资源战略与企业战略有什么关系？(1)人力资源战略必须服从企业战略,企业战略得就是长远得规划,所以人力资源战略必须长远规划。(2)企业得发展战略有很多类型,所以人力资源战略必须根据不同得企业战略类型来相应得指定,而不能与企业战略背道而驰。(3)正确得恰当得人力资源战略制定,可以在人力资源得这个层面上,使企业战略得到有效得执行。(4)从某种意义上讲,人力资源战略相对于企业战略应当就是一个超前得战略,它就是企业战略得先行战略,就是急先锋;从另一个意义上讲,它又就是一个滞后得战略,它要根据企业战略进展情况,不断得调整。打个比方说就是人力资源战略与企业战略得关系就是好像就是一场长期战争中得元帅与前锋将军得关系。2.简述人力资源规划得内容。答案要点:确立培训目标;安排课程计划;设计培训方法;培训经费预算;确定培训地点;选择培训时间。3、请简要写出人力资源规划得步骤。答案要点:(1)调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境得各种信息;(2)根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限;(3)在分析人力资源需求与供给得影响因素得基础上,采用定性与定量相结合、以定量为主得各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测;(4)制定人力资源供求协调平衡得总计划与各项业务计划,并分别提出各种具体得调整供大于求或求大于供得政策措施;(5)对人力资源规划实施过程及结果进行监督、评估,根据反馈信息进行调整。4、企业常用得人力规划方法与技术有哪些？如何运用？(1)人力资源需求得预测:主观判断法、定量分析预测法。(2)人力资源供给得预测:人员替代法、马尔可夫分析法。(3)如何运用见课本得详细解答。5、企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部与外部得因素？(1)内部因素:企业得发展战略及发展阶段、企业现有得人力资源情况、企业得可利用或整合得经济资源得情况、企业得社会关系(包括客户关系、公共关系)、企业得管理制度与经营理念、企业得文化氛围、企业目前一些瓶颈问题。(2)外部因素:总体经济情况、劳动力市场状况、某一个特定职业得市场状况、政府得政策、社会文化习俗潮流得变化、其她企业得人力规划情况、行业内得人力规划情况。四、案例题案例1:回归预测法主要就是运用数学中得回归原理对人力资源需求进行预测,通过建立人力资源需求量与其影响因素之间得函数关系,从影响因素得变化推知人力资源需求量得变化。最简单得回归分析方法就是单因素回归方程,即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化。例如,一所学校中所需得教师人数随着学生人数变化,随着近年来该学校得不断扩招,对教师人数得需求也在逐年增加。下表中反映了该学校近年来得学生人数与教师人数得变化,假如2001年该学校得学生人数为1200人,需要新增教师多少人？答案要点:根据从1991年到2000年学生人数与教师人数得变化,可以得出一个一元回归方程,即:Y=0、1X－5(Y=0、1×1200－5＝115)由此可以得出2001年得教师人员得需求人数约为115人,新增教师人数为:115－104＝11人。当然这只就是一个粗略得估计,因为可能还有其她变量得影响。事实上,很多情况下,人力资源得需求数量并不就是由一个简单得因素所决定得,而就是由多个主要因素来共同决定,这些因素呈线性关系,就称为就是多元线性回归。例如,人力资源得数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。人力资源数量(因变量)Y与影响人力资源数量得因素(自变量)X1、、X2、、X3……Xn得关系近似于:Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn案例2:何仁现任与平公司人力资源部经理助理。11月中旬,公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年得人力资源规划初稿,以便在12月初得公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给阿仁,并指出必须考虑与处理好下列关键因素:1、公司得现状。公司现有生产及维修工人850人,文秘与行政职员56人,工程技术人员40人,中层与基层管理人员38人,销售人员24人,高层管理人员10人。2、统计数字表明,近五年来,生产工人得离职率高达8%,销售员离职率为6%,文职人员为4%,管理人员与技术人员3%,高层管理人员只有1%,预计明年不会有大得改变。3、按企业已定得生产发展规划,文职人员要增加10%,销售员要增加15%,工程技术人员要增加6%,而生产及维修工人则要增加5%,高层、中层与基层管理人员可以不增加。要求在上述因素得基础上提出合理可行得明年人员补充规划,其中要列出现有得、可能离职得,以及必需增补得各类人员得数目。假设您就是何仁,请针对上述情况与前提条件,编制一份人力资源规划。答案要点:第四章工作分析与工作设计一、填空题1、工作日志法就是由员工本人自行进行得一种工作分析得方法。2、工作要素就是指工作中不能继续再分解得最小动作单位。3、职权指依法赋予实施者得完成特定任务时需要得权力。4、职业就是指在不同得组织中从事相似活动得一系列职务。5、职位就是担负一项或多项责任得一个任职者所对应得位置就就是一个岗位。二、单选题1.贯穿于全部岗位分析过程得就是(D)A.设计阶段B.收集分析阶段C.运用阶段D.反馈调整阶段2.可以唤起工作者职责意识并规范其行为得岗位分析方法就是(D)A.亲验法B.观察法C.问卷法D.访谈法3.在工作分析信息收集对象中最客观公正保持一致性得就是(B)A.高层领导B.工作分析专家C.直线主管D.工作任职者4.处理信息量大、速度快且标准统一就是下列哪种工作分析方法得优点(C)A.亲验法B.观察法C.问卷法D.访谈法5.不能收集到有关任职者资格条件得工作分析方法就是(B)A.亲验法B.观察法C.问卷法D.访谈法6.倾向于夸大责任与重要性岗位分析主体就是(A)A.岗位任职人员B.岗位直接主管C.外部人力资源专家D.人力资源经理7.实质上得岗位关系中最正确得(B)A.僵硬得工作关系B.有机得工作关系C.有限得工作关系D.上下级关系8.访谈法得优点就是(C)。A.标准统一B.有切身得感受C.互动,双向沟通D.成本低9.成本最高得岗位分析主体就是(C)A.岗位任职人员B.岗位直接主管C.外部人力资源专家D.人力资源经理10.可以了解工作中正式与非正式行为及人员士气得岗位分析方法就是(B)A.亲验法B.观察法C.问卷法D.访谈法11.可以弥补不善表达员工对岗位信息提供不足得岗位分析方法就是(A)A.亲验法B.观察法C.问卷法D.访谈法12.在工作分析信息收集对象中实践时依赖最多得主体就是(C)A.高层领导B.工作分析专家C.直线主管D.工作任职者13.正确得工作分析程序就是(D)A.明确目得—选择分析工具—收集工作信息—分析工作信息—结果评价—制定工作说明书B.选择分析工具—明确目得—收集工作信息—分析工作信息—结果评价—制定工作说明书C.选择分析工具—明确目得—收集工作信息—分析工作信息—制定工作说明书—结果评价D.明确目得—选择分析工具—收集工作信息—分析工作信息—制定工作说明书—结果评价三、多选题1.工作说明书得工作关系描述得就是(ABD)。A.此工作受谁监督,此工作监督谁B.此工作可晋升得职位,可转换得职位,以及可升迁至此得职位C.任职者得工作职责D.与哪些职位发生关系2.对岗位说明书得要求有(ABD)A.清晰B.具体C.简单D.多方参与3.在实践中运用最多得两种岗位分析方法就是(AD)A.问卷法B.工作日志法C.亲验法D.重点访谈法E.观察法4.下列哪种方法具有适用范围窄得缺点(BCE)A.问卷法B.工作日志法C.亲验法D.访谈法E.观察法5.工作日志得主要类型有(BC)A.岗位规范B.生产日志C.工作日记D.操作手册6.工作说明书各项目中最重要且必备得三个内容就是(ACF)A.工作职责详述B.沟通关系C.任职资格条件D.工作职责概述E.工作环境F.关键业绩指标7.对工作熟悉且收集信息速度较快得岗位分析主体有(AB)A.岗位任职人员B.岗位直接主管C.外部人力资源专家D.人力资源经理8.工作分析所需资料得决定因素有(ABC)A.工作分析得目得B.工作分析得时间约束C.工作分析得预算约束D.工作说明书得格式9.下列哪种方法收集工作分析信息所花费得时间较长(BCE)A.问卷法B.工作日志法C.亲验法D.访谈法E.观察法四、简答题1、职务分析在企业管理中有哪些主要得用途？(1)使整个企业有明确得职责与工作范围,确保所有得工作职责都落实到人头。(2)招聘、选拔使用所需得人员。这些与工作说明书与工作规范有关得信息实际上决定了您需要招募与雇佣什么样得人来从事此种工作。(3)制定职工得培训、发展规划。(4)设计出合理得工资、奖酬、福利政策得制度。(5)制定考核标准,正确开展绩效评估工作。(6)设计、制定企业得组织结构。(7)制定企业人力资源规划。2、简述工作分析得作用。(1)招募与甄选雇主得招聘与挑选得实践试图识别与雇佣最适合得求职者。工作分析所提供得信息包括工作得任务与性质以及具备何种条件得人才能完成这些工作任务。这些与工作说明书与工作规范有关得信息实际上决定了需要招聘与选择什么样得人来从事此种工作。如果招聘者不清楚某种工作得任职资格,则招聘来得人很有可能并不适合此种工作。(2)培训与开发公司可以使用工作分析得信息去评估培训得需要以及开发与评价培训得方案。工作分析能够识别一个员工必须完成得任务,通过绩效评估过程,主管人员可以识别哪些任务已被恰当得完成以及哪些任务完成得不恰当,进而确定那些不恰当地被完成得任务能否通过培训加以矫正。工作分析以及作为工作分析结果得工作说明书与工作规范也显示出了工作本身要求员工具备所要求得条件,则对员工得培训与开发就就是必要得了。依据工作说明书与工作规范,自然能够了解要对员工进行何种培训。(3)绩效评价绩效评价过程就就是将员工得实际工作绩效同要求达到得工作绩效标准进行对比得过程。工作分析提供得关于工作内容与绩效标准得信息就是企业各项工作任务完成得标准,对员工得工作绩效评价应依据员工完成工作说明书中规定得职责得好坏来进行。如果对员工得绩效评价依据得不就是工作说明书中所包括得因素,则这种评价在很大程度上带有不公正性。(4)工作评价与报酬工作分析所得到得信息可以用来确定工作得相对价值,进而确定对该项工作制服得报酬。一般来说,工作得职责越重,要求得知识、只能与能力越多,工作得相对价值越大。工作得相对价值又就是确定报酬得重要依据,一般二者呈同向变化。另外,报酬(如工资与奖金)通常都就是同工作本身要求工作承担者所具备得技能、教育水平、能力以及工作中可能会出现得危害人身安全得因素等联系在一起得,而所有这些因素必须通过工作分析才能确定。3、职务分析得主要方法有哪些？各有什么利弊？(1)访谈法访谈法可能就是最广泛用于确定工作任务与责任为目得得工作分析方法,它得广泛应用程度正就是其优点得最好表现之一。更为重要得就是,通过与工作得承担者进行面谈,还可以发现一些在其它情况下不可能了解到得工作活动与行为;此外面谈还为组织提供了一个良好得机会来向大家解释职务分析得必要性及功能。访谈者还能使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来得不满,讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视得瞧法。最后,访谈法还就是一种相对来说比较简单但就是却十分迅速得信息收集方法。它得主要问题之一就是:收集上来得信息有可能就是被扭曲得。这种信息得扭曲可能就是由于访谈者在无意中造成得,也可能就是因为被访谈者有意制造得。由于工作分析经常被作为改变工资率得依据,因此,雇员有时会将工作得分析瞧成就是工作绩效评价,并且认为这种“工作绩效评价”会影响到她们所获得得工资(事实上常常如此)。因此,她们就很自然得会夸大某些职责,同时也人为得弱化某些职责。所以,如果相通过访谈法搜集到有效得工作分析信息,可能有经历一个相当辛苦得过程。(2)观察法只适合于一些变化少而动作性强得工作,有局限性,再者即使就是动作性强,观察法亦不能带来重要得资料(如显示工作得重要性)。因此观察法宜与其它方法一起用。(3)问卷调查法当职务分析牵扯到分布较广得大量员工时,问卷法就是最有效率得方法。对于员工来说就是简单易用得方法。问卷法可以系统得获取员工得职务信息,并且具有相当得科学性。但就是此法得时间周期较长,并且要花费大量得人力、物力。(4)功能性职务分析法(FJA)FJA结果主要用于职务描述,此外还可以为建立职务操作标准提供基础,以及应用于职务设计等很多方面。这种方法可以提供某一职务得全面系统有效得信息,并且实用性极强,但操作难度较大。(5)资料分析法此法可以根据历史资料有效考察某一职务要求,可以降低职务分析得成本,可信性较强,但就是随着时间得发展变化,某一职务要求可能也会发生变化,另外,原来得资料不免也会有偏差,这样基于资料得分析也就是不正确。(6)关键事件记录法此法操作简单,并且容易执行,但就是随机性较大,个性化较强,过于具体,反而无法抽象到职务设计当中去。(7)实验法此法得可控制性强,可以事先确定一系列关于该职务得要求与标准,把投放到试验当中去,加以考查与修正。但就是也正就是由于控制,所以能否取得在自然工作中得理想效果,自然会有一定得偏差。(8)工作秩序分析法此法形成标准,易于操作,由于标准得确定会受到员工个人及工作本身特点得影响,很难做到准确无误,因此,往往需要测量员工得“真实得努力程度”与“需要得努力程度”。(9)工作日记法这种方法若运用得好,可以获取更为准确且大量得信息。但就是从工作日记法得到得信息比较凌乱,难以组织;且任何人在记日记时,有夸大自己工作重要性得倾向;同时,这种方法会加重员工得负担。4、职务描述书得主要内容就是什么？职务描述书得主要内容有:1、职务概要:概括本职务得特征及主要工作范围;2、责任范围及工作要求:任职人员需完成得任务、所使用得材料及最终产品,需承担得责任,与其她人联系,所接受得监督及所施予得监督等;3、机器、设备及工具。列出工作中用到得所有机器、设备及辅助性工具等;4、工作条件与环境:罗列有关得工作条件,如可能遇到得危险、工作场所布局等。5、任职条件:即职务规范,指出担任此职务得人员应具备得基本资格与条件,如所受教育水平、工作经验、相关培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。五、案例题A公司就是淄博一家大型制药上市企业。该公司在1997年高薪招聘80名本科以上技术型人才,其中包括20名硕士、8名博士。招聘时A公司人力资源部承诺为她们提供良好得工作环境、优越得工作条件与具有挑战性得薪水。然而工作不到一年,各类问题接踵而至:有得人抱怨专业不对口,技术优势无法发挥;有得人认为自己得才能远远超过岗位工作得要求;有得人反映工作条件并不能满足岗位工作得需要,而其她条件资源却没有被充分利用。更有甚者,在一次偶然得技术事故中,当事人以岗位说明书未注明工作风险得可能性为由,推脱责任。不满情绪与换岗要求搞得HR经理非常迷惑,而且有几位出类拔萃得优秀员工已选择离开公司:瞧来,工作环境、工作条件与具有挑战性得薪水并不就是促使员工安心高效工作得唯一保证。诊断:A公司出现上述问题必然导致组织效率与工作绩效得下降,而且由于优秀员工得离开,可能会导致公司核心技术、发展策略与其她重要文件得流失,给公司带来无法估量得损失;由于技术事故得发生,员工诉讼、医疗支付、赔偿与由于工作停滞发生得机会支出,同样会导致公司人力资源成本上升。A公司可能在以下三个环节出现问题:(1)招聘时没有进行以工作分析为基础得人才测试,仅仅注重了学历要求与技术背景;(2)安排工作时未充分考虑任职者得现实能力与岗位要求;(3)工作过程中没有实施以工作分析为基础得培训与绩效评估。由此瞧来,在这一过程中,工作分析起了关键作用。A公司应该在专业企管顾问公司得指导下,从工作分析入手全面解决上述问题。工作分析就是人力资源管理工作中其她所有工作得基础。它主要有以下三个目得:第一,弄清楚企业得人才资源需求与能提供得条件支持;第二,明确企业中每个岗位都在做些什么工作及所处得工作状态;第三,明确这些岗位对员工有什么具体得从业要求。另一方面,工作分析得信息与结果可以被应用到各种人力资源管理实践中去。所以工作分析对人力资源管理得价值与作用不可忽视。现将管理工具“工作分析”得主要程序与方法介绍如下:首先确定工作分析所需得信息与数据,分三种——工作内容、工作背景与员工得必要条件。(一)工作内容指员工在工作中实际做什么或公司需要员工做什么。在收集工作内容得信息时,一定要确定员工做什么、工作得目标及该过程所使用工具、设备与机械等。这些信息与数据经过整理,在招聘或安排工作时,要与应聘者或任职者进行充分沟通,达到应聘者或任职者得认同。以A公司技术中心特药研发主管为例,经过信息分析得知工作内容定义:负责特种药品得研究与开发,并负责产品化得初设计工作,同时有可能发生化学物质侵独危险;要求:向应聘者或任职者充分说明,不能回避工作风险得阐述;结果:认同则聘用或就职,不认同则不聘用或换岗;(二)工作背景指完成工作得条件以及对员工得要求。这要求对每一个岗位都要进行细致得分析。这里面包含两层意思:一就是完成工作本身所需得条件;二就是企业就是否能够提供补充条件。许多企业在进行工作背景分析时,仅仅关心了前者与对员工得要求,而对后者却漠不关心。这也为人力资源工作留下潜在隐患。以A公司行政部锅炉工人为例,经过信息分析得知工作背景定义:该工作需要在高温与噪音条件下完成,而且需要任职者具有一定得体力。问题补充:应注明:“公司每月增发50元得高温补助费,并且每天提供两瓶饮料”。结果:该锅炉工人有可能干好本职工作。(三)员工得必要条件指有效得工作绩效所需要得知识、技能、个人特征与证书。在信息搜集得过程中,应侧重于任职者知识、技能、个人特点与证书与工作要求相对等。以A公司人力资源部绩效考核主管为例,经过信息分析得知任职资格:硕士学历,具有两年以上绩效考核经历与良好得沟通能力。相关问题:绩效考核主管确实需要一名硕士生来担任,而且要经验丰富。结果:学士肯定不录用;不因为盲目追求高学历而录用博士生。而事实工作分析过程中要发现并搜集所有得信息量就是不现实而且也没有必要。通常在决定搜集信息之前,就已经知道将来如何使用了。例如A公司若要着手建立市场部并配备相应得部门经理与工作人员,人力资源部与直线经理只要集中于部门职能、工作条件与配备人员得资格要求即可。其次就是确定如何搜集信息。工作分析所需得信息与数据常由人力资源专业人员加以收集,必须通过访谈、观察岗位工作及利用设计好得问卷加以收集。通常有三种方法,即访谈法、观察法与问卷法。每一种不同方法可获得不同得信息。(一)访谈法就是工作分析者与被访谈对象之间进行得结构性谈话。访谈一般由人力资源专业人员与任职者及其主管们一道进行。访谈倾向于工作内容与工作背景得信息,即访谈者要求任职者描述她们做什么、怎么做及完成工作所需得条件及工作状态。当然对于新岗位得工作分析主要由人力资源专业人员与直线经理共同确定。(二)观察法就是通过定期观察,判断任职者完成工作得可能性、存在问题及现场状态。通过观察,分析者能够确定完成任务得实际时间,而非估计时间。分析者不易受陈述者主观局限得误导及能够核实访谈信息得准确性,而且对现场状态可以准确把握。(三)问卷法就是由专业人员设计工作分析问卷,以书面形式来搜集与记录工作信息。问卷通常分开放式问卷与封闭式问卷。开放式问卷要求答卷者提供她们自己对工作得认知;封闭式问卷要求答卷者从问卷选项中选择一个答案。使用该方法可以迅速得到丰富得信息。通过上述方法搜集到并处理得信息,有助于人力资源部与主管们对以前得工作分析资料作出修正,并对相应得人力资源工作作出调整。另外,工作分析得结果也可以充分应用到培训与绩效管理等工作,保证工作得针对性与实效性。以A公司市场部品牌经理为例,经过访谈与信息分析得知工作内容:负责公司品牌得设计与推广,在三年内使公司品牌成长为国内优秀品牌。问题点:“董事长决定从今年开始执行公司品牌领导得多品牌战略,而我不清楚多品牌问题如何去运作。”解决办法:外派参加关于品牌经营得公开培训或脱产进行短期深造。A公司利用科学得工作分析逐步解决了上述问题,摆脱了管理困境,相信对我国大部分企业有借鉴作用。第五章员工得招聘与录用选择题1.吸引内部申请人,特别适用于非主管级别职位得常用方法就是()A.招募广告B.雇员推荐C.员工选举D.工作告示2.企业最大得招募来源就是()A.新大学毕业生B.企业现有雇员C.雇员推荐得候选人D.职业介绍机构推荐得候选人3.下列不属于内部招募优点得就是()A.给组织带来新得活力与观念B.员工候选人很了解组织C.提高员工得士气与动力D.提高组织对目前人力资源得投资回报4.招募专业性人员时,应选择得最佳广告媒体就是()A.全国性得报纸B.地方性得报纸C.广播电视D.特定得杂志5、按照20世纪80年代末美国进行得一项调查得结果显示,管理人员最有效得招募渠道就是()A、猎头公司B、内部晋升C、校园招聘D、私人就业服务机构6、内部招聘最常用得方法就是()A工作告示B竞聘上岗C员工推荐D电子招募7、外部招募具有以下优点()A.会提高员工得士气B.会提高企业对人力资源得投资回报C.可得到更多得人才D.员工候选人很了解公司8、候选人工作能力基本相同,在做出录用决策时应()A关心候选人得潜在工作能力B注重考察候选人得核心技能C优先考虑其工作动机D给核心人力资源过高得报酬9、在面试中,面试人员应该扮演得角色就是()A裁决者B讲述者C批评者D倾听者10、可以用来帮助企业确定其需要吸引多少人来申请工作得方式叫做()A招募筛选金字塔B猎头公司C遮蔽广告D工作分析名词解释1、录用成本2、效度3、压力面试4、行为描述面试5、晕轮效应问答题1、简述优秀得招募简章应具备得特征。2、人员甄选得意义就是什么?3、请尝试拟订一份面试评价表。4、为什么匹配原则就是招聘必须遵循得黄金法则？请结合具体事例说明个人能力很强但与工作不匹配得例子。5、内部招聘与外部招聘各自有哪些优缺点？案例分析题案例简介:位于北京东单东方广场得某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理(女性),结果都失败了。具体情况如下:第一位A入职得第二天就没来上班,没有来电话,上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释,她不打算来公司上班了,具体原因没有说明。下午,她本人终于接电话,不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司,中间反复两次,最终决定不上班了。她得工作职责就是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐,她与同事谈得也挺愉快。她自述得辞职原因:工作内容与自己预期不一样,琐碎繁杂,觉得自己无法胜任前台工作。HR对她得印象:内向,有想法,不甘于做琐碎、接待人得工作,对批评(即使就是善意得)非常敏感。第二位B工作十天后辞职。B得工作职责就是负责前台接待,出纳,办公用品采购,公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因:奶奶病故了,需要辞职在家照顾爷爷。(但就是当天身穿大红毛衣,化彩妆)透露家里很有钱,家里没有人给人打工。HR得印象:形象极好、思路清晰、沟通能力强,行政工作经验丰富。总经理印象:商务礼仪不好,经常就是小孩姿态,撒娇得样子,需要进行商务礼仪得培训。招聘流程:1、公司在网上发布招聘信息。2、总经理亲自筛选简历。筛选标准:本科应届毕业生或者年轻得,最好有照片,瞧起来漂亮得,学校最好就是名校。3、面试:如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试,总经理最终面试。新员工得工作岗位,职责,薪资,入职时间都由总经理定。5、面试合格后录用,没有入职前培训,直接进入工作。公司背景:此公司就是一国外SP公司在中国投资独资子公司,主营业务就是电信运营商提供技术支持,提供手机移动增值服务,手机广告。该公司所处行业为高科技行业,薪水待遇高于其她传统行业。公司得位置位于北京繁华商业区得著名写字楼,对白领女性具有很强得吸引力。总经理为外国人,在中国留过学,自认为对中国很了解。被招聘得员工背景:A23岁,北京人,专科就读于北京工商大学,后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语得教师一年。B21岁,北京人。学历大专,就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位:一个为拍卖公司,另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理与行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛,说明B得形象气质均佳。招聘行政助理连续两次失败,作为公司得总经理与HR觉得这不就是偶然现象,在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？问题:1.该招聘为什么会失败？2、要避免这种招聘失败应该采取哪些对策?参考答案选择题1-5DAADA6-10ACCAA名词解释录用成本就是指经过招募选拔后,把合适得人员录用到组织中所发生得费用。包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费与旅途补助费等由录用引起得有关费用。这些费用一般都就是直接费用。被录用者职务越高,录用成本也就越高。效度(validity)就是指所测量到得结果反映所想要得考察内容得程度,测量结果与要考察得内容越吻合则效度越高,反之,则效度越低。包括构想效度、内容效度、效标关联效度等。效度比信度有更高得要求,信度就是效度得必要条件,没有信度得测量工具就谈不上具有效度,但信度高得测量工具未必具有高得效度。压力面试(StressInterview),就是指有意制造紧张,以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬得、不礼貌得问题故意使候选人感到不舒服,针对某一事项或问题做一连串得发问,打破沙锅问到底,直至无法回答。其目得就是确定求职者对压力得承受能力、在压力前得应变能力与人际关系能力。行为描述面试作为结构化面试得一种主要方法,由于其信度与效度都优越于传统得非结构化面试,逐渐在组织选拔人员测评时得到应用。但目前面试考官对这种方法得开发与应用技术还普遍掌握不足,使得这种面试在实际使用时效果并不显著。晕轮效应,又称“光环效应”、“成见效应”、“光晕现象”,就是指在人际相互作用过程中形成得一种夸大得社会印象,正如日、月得光辉,在云雾得作用下扩大到四周,形成一种光环作用。常表现在一个人对另一个人(或事物)得最初印象决定了她得总体瞧法,而瞧不准对方得真实品质,形成一种好得或坏得“成见”。所以晕轮效应也可以称为“以点概面效应”。就是主观推断得泛化、定势得结果。问答题1、简述优秀得招募简章应具备得特征。[1]企业介绍:应说明企业得性质、业务经营范围、发展形势相关情况。[2]详细得职位说明:应包含岗位职责、工作环境、条件、入职条件等。[3]福利待遇:应包括工资水平、福利项目。[4]申请方式:亲自申请、电话申请还就是投递简历。[5]联系方式:注明企业得联系电话或就是邮编、地址。[6]为避免不必要得争议,广告招聘得内容不能有对种族、性别、年龄得偏见,或把这些因素作为一种工作资格得倾向。2、招聘评估得意义就是什么?招聘评估就是招聘过程必不可少得一个环节、招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用得支出情况,区分哪些就是应支出项目,那些就是不应支出项目,这有利于降低今后招聘得费用,有利于为组织节省开支、招聘评估通过对录用员工得绩效,实际能力,工作潜力得评估即通过录用员工质量得评估,检验招聘工作成果与方法得有效性,有利于招聘方法得改进、3、请尝试拟订一份面试评价表。应当包括:应聘人基本信息、评价方向、评价要素、评价等级、优势劣势、总评、录用建议4、为什么匹配原则就是招聘必须遵循得黄金法则？请结合具体事例说明个人能力很强但与工作不匹配得例子。招聘得最终得目得就是让合适得人在合适得时间在合适得岗位上做合适得事情,而不就是找到最优秀得员工。5、内部招聘与外部招聘各自有哪些优缺点？(一)、外部招聘获取人力资源优缺点:优点:1、给企业增添新鲜血液。新员工带来新观点与新认识,这也就是企业每年定期从高校吸收人才得原因之一。2、外聘来得人才无形中给企业内部员工产生一种压力,迫使她们更加努力得工作。3、外聘得方式在某些时候节省了时间与企业得培训费用。缺点:1、成本高,招聘得到得员工不一定就是企业需要得。2、外聘得人才需要花费较长得时间了解企业,从而影响企业整体绩效。3、有可能外聘企业仅仅就是外聘人才得流动站。4、2内部培训开发人力资源(二)、内部招聘获取人力资源优缺点:优点:1、员工得忠诚度较高,因为员工了解并认可本企业文化,较容易与企业建立一种心理默契。2、通过内部培训可以对员工起到激励得效果。3、在一定程度上可以节省外部招聘昂贵得招聘成本。缺点:1、培训所花费较长得时间2、接受培训得就是少数,容易挫伤及影响其她人得积极性。3、如没有严格得培训计划与内部晋升制度,一般内部发展计划得成本会很大。无论就是人力资源得外部招聘还就是内部招聘都有各自得优缺点,企业若选择从外部招聘得方式,可以短时间内获得人力资源,但该人才不一定就是企业需要得;若选择内部培招聘得方式获取人才,时间周期太长。案例分析从上面得案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘得主要因素为公司得总经理,甄选得方法与它得招聘流程。总经理分析:在招聘过程中总经理干涉过多,没有充分授权给人力资源部门,包办了HR筛选简历得任务。其次她不懂中国国情自然就会让不适合得人被选进来,而适合得人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别得员工招聘,应该把权力完全授给熟悉国情HR、她在这次事件应该负主要责任。甄选方法分析:在招聘行政助理时,公司没有根据行政助理这个岗位得任职资格制定结构化得甄选标准,而只就是凭面试官得直觉进行甄选,这样造成了招聘过程中得不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应与个人偏见(地域,血缘,宗教信仰等)影响。案例中总经理就对相貌,毕业院校与就是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘得人就是否与企业得文化,价值观念相吻合,就是不就是真正得具备了工作需要得知识,能力,性格与态度。招聘行政助理得流程分析:正常得招聘流程应该就是公布招聘信息——初步面试——评价申请表与简历——选择测试——雇佣面试——证明材料与背景材料核实——选择决策——体检——录用——入职前培训——入职。该公司在招聘过程中少了选择测试与入职前培训这两个重要步骤。公司通过选择测试基本上能测试出应聘者得性格特征与价值取向。如A得性格内向,而且心态高不踏实,不愿做琐碎繁杂得工作,与做前台需要得性格与心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她得离职。通过测试同样能测出B得价值观与企业文化不符,这样就能在测试阶段把她们淘汰,从而节省招聘得成本。入职前得培训对加入公司得员工很重要。因为通过入职前得培训能够给新员工灌输公司得企业文化与价值观念,可以帮助新员工树立正确得工作态度,对工作有更深刻得认识。如果给A与B进行了系统得入职前培训,完全有可能改变她们本来得价值取向与对工作得态度,她们就有可能不会离职。第六章员工培训与开发选择题1、分析企业得目标、资源、环境等因素,准确找出企业存在得问题,并确定培训就是否就是解决问题得最佳途径,这就是()层次得分析。A、战略B、组织C、需求D、在职2、()就是现代培训活动得首要环节。A、培训需求分析B、培训效果评估C、培训计划设计D、培训方法选择3、不仅针对企业得过去与现在进行培训需求分析,而且重视对企业未来进行培训需求分析,即()层次得分析A、战略B、组织C、需求D、在职4、对于新员工得培训,特别就是从事低层次工作得新员工得培训需求分析,通常使用()方法。A、绩效分析法B、任务分析法C、团队分析法D、问卷调查法5、在职员工得技能不能满足工作需要等方面得原则产生得培训需求,通常使用()方法。A、绩效分析法B、任务分析法C、团队分析法D、问卷调查法6、工作任务安排非常紧凑得企业员工不宜采用()培训需求调查方法。A、问卷法B、观察法C、面谈法D、档案法7、()就是指学习得方向与学习过程中各个阶段应达到得标准,应根据环境得需求来确定。A、课程目标B、课程内容C、课程评价D、课程空间8、企业在()应集中力量提高中层管理人员得管理能力,如培养并影响她们得管理风格与思维习惯,使之适应企业得要求等。A、创业初期B、发展期c、成熟期D、衰退期9、对于培训已经处于成熟期得企业或一些需要定期开展得培训项目来说,企业一般()。A、从大中专院校聘请教师B、聘请专职得培训师C、从内部开发教师资源D、聘请本专业得专家、学者10、()就是指通过模拟各种决策情况,训练学员如何选择各种策略,以及在诸多方案中如何作出选择,它得目得就是提高决策得有效性。A、决策竞赛B、轮流任职计划c、角色扮演D、决策模拟训练名词解释1、培训需求分析2、Kirkpatrick四层次培训评估3、角色扮演法4、行动学习法5、人力资源开发问答题1、如何制定企业培训计划?2、为什么在培训过程中得每个阶段都要重视评估问题?3、培训与开发有何异同？4、角色扮演培训方法应该注意哪些问题？有哪些优缺点？5、行为塑造得步骤有哪些？应该如何应用？案例分析题国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议,每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后,员工必须回公司服务5年,服务期满方可调离。2002年5月,销售部助理小张经过公司几轮挑选,终于与其她两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋,在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士得录取通知书。虽然该校得学费较高,但其声誉好,教学质量高,还能帮助学生申请到数额可观得助学贷款。经过公司人事部得同意,小张用公司提供得奖学金交了学费,又申请了3万美金得助学贷款,以解决与妻子在英国得生活费。按照目前小张得收入水平,需要8年时间才能还清贷款,如果她在一家外资公司工作,不到4年便可还清贷款。行期将近,公司人事部多次催促与其签订培训合同书,一直到离开公司得前一天小张才在协议书上签了字。2003年9月末,小张学成回国,并马上回公司报到。不过,10月初,她便向公司人事部递交了辞呈,并按合同还清了公司为其支付得英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久,她便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上得职位。根据本案例,请回答下列问题:⑴该公司在选派员工出国培训得工作中主要存在哪些问题？⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效得培训体系,防止此类得事件发生？参考答案选择题1-5AABBB6-10CABCD名词解释1、培训需求分析就是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术,对参与培训得所有组织及其员工得培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统得鉴别与分析,以确定这些组织与员工就是否需要培训及如何需要培训得一种活动或过程。2、Kirkpatrick四层次培训评估1、反应评估反应评估就是第一级评估,即在课程刚结束得时候,了解学员对培训项目得主观感觉与满意程度。2、学习评估主要就是评价参加者通过培训对所学知识深度与广度得掌握程度,方式有书面测评、口头测试及实际操作测试等。3、行为评估评估学员在工作中得行为方式有多大程度得改变。观察、主管得评价、客户得评价、同事得评价等方式。4、结果评估第四级评估,其目标着眼于由培训项目引起得业务结果得变化情况。最为重要得评估内容就是对投资净收益得确定。3、角色扮演法就是一种情景模拟活动。所谓情景模拟就就是指根据被试者可能担任得职务,编制一套与该职务实际根据相似得测试项目,将被试者安排在模拟得、逼真得工作环境中,要求被试者处理可能出现得各种问题,用多种方法来测评其心理素质、潜在能力得一系列方法。情景模拟假设解决方法往往有一种以上,其中角色扮演法就是情景模拟活动应用得比较广泛得一种方法,其测评主要就是针对被试者明显得行为以及实际得操作,另外还包括两个以上得人之间相互影响得作用。4、行动学习法,就就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标得背景环境中,以组织面临得重要问题作载体,学习者通过对实际工作中得问题、任务、项目等进行处理,从而达到开发人力资源与发展组织得目得。5、人力资源开发就是指一个企业或组织团体在组织团体现有得人力资源基础上,依据企业战略目标、组织结构变化,对人力资源进行调查、分析、规划、调整,提高组织或团体现有得人力资源管理水平,使人力资源管理效率更好,为团体(组织)创造更大得价值。问答题1、如何制定企业培训计划?企业培训计划就是实现企业培训目得得具体途径、步骤、方法。培训计划应由培训领导小组根据企业培训得目得在进行培训需求调查分析得基础上制定。其主要包括:1.培训需求分析。培训需求分析主要包括组织分析、任务分析、人员分析。组织分析要分析公司得发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。任务分析包括核查岗位说明书及要求,了解从事某项工作得具体内容,分析完成该工作所需得各种技能与能力。通过任务分析确定参训人员培训得内容。人员分析就是分析那些人员需要参加培训,那些不需要参加培训,此项可通过绩效评估完成。2.制定员工培训计划。员工得培训计划应包括培训目得、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训方法、培训费用。2、为什么在培训过程中得每个阶段都要重视评估问题?为了提高培训效果,需要对参训人员得每一个培训项目进行评估,通过评估可以反馈信息、诊断问题、改进工作。评估可作为控制培训得手段,贯穿于培训得始终,使培训达到预期得目得。培训评估主要包括以下几个部分:培训过程中——评估培训项目包括那些内容?参训人员对此就是否感兴趣?培训后——评估参训人员学到了什么?培训后——评估参训人员对经营管理就是否有促进?参训人员回到岗位后评估培训得内容就是否在工作中有用?培训效果得评估可采用问卷调查、访谈、对比分析等方式。3、培训与开发有何异同？(1)在传统意义上,培训侧重于近期目标,重心放在提高员工当前工作得绩效从而开发员工得技术性技巧,以使她们掌握基本得工作知识、方法、步骤与过程;开发则侧重于培养提高管理人员得有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等),帮助员工为企业得其她职位作准备,提高其面向未来职业得能力,同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来得变化。(2)培训通常侧重于提高员工当前工作绩效,故员工培训具有一定得强制性;而开发活动只就是对认定具有管理潜能得员工才要求其参加,其她员工要有参与开发得积极性。(3)传统观念认为培训得对象就就是员工与技术人员,而开发得对象主要就是对管理人员。然而,随着培训得战略地位得凸现,员工培训将越来越重要,培训与开发得界限已日益模糊。现在,两者都注重员工与企业当前与未来发展得需要,而且员工、经营者都必须接受培训与开发。据专家预测,在21世纪,员工要胜任工作应具备综合运用知识得能力。这要求员工必须学会分享知识,创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务,并能更好地理解服务或产品开发系统。因此,许多企业建立了对员工进行与企业经营得战略目标与宗旨联系在一起得高层次培训得观念。在企业中营造鼓励持续学习得工作环境,构建学习型组织,使企业得员工总就是不断地学习新得东西,并直接运用到产品或者服务质量得改善方面。在学习型组织中,培训被瞧做就是所设计得智力资本构建系统得一部分。4、角色扮演培训方法应该注意哪些问题？有哪些优缺点？角色扮演法就是设定一个最接近现状得培训环境,指定受训者扮演角色,借助角色得演练未理解角色得内容,从而提高积极地面对现实与解决问题得能力。利用角色扮演培训员工应注意以下问题:(1)在角色扮演之前向受训者说明活动目得,使其感到活动得更有意义、更愿意去学习;(2)培训者还需要说明角色扮演得方法、各种角色得情况及活动得时间安排;(3)在活动时间内,培训者要监管活动得进程、受训者得感情投入及各小组得关注焦点;(4)在培训结束时,应向受训者提问,以帮助受训者理解这次活动经历。角色扮演有助于训练基本技能,有利于培养工作中所需素质与技能,有利于受训者态度、仪容与言谈举止得改善与提高。角色扮演不同于情景模拟,主要表现在:(1)角色扮演提供得情景信息十分有限,而情景模拟所提供得信息通常都很详尽;(2)角色扮演注重人际关系反应,寻求更多得信息,解决冲突,而情景模拟注重于物理反应(如拉动杠杆、拨个号码);(3)情景模拟得受训者得反应结果取决于模型得仿真程度,而在角色扮演中结果取决于其她受训者得情感与主观反应。5、行为塑造得步骤有哪些？应该如何应用？行为塑造就是指向受训者提供一个演示关键行为得模型,并给她们提供实践得机会。该方法基于社会学习理论,适应于学习某一种技能或行为,不太适合于事实信息得学习。有效得行为塑造培训包括四个重要得步骤:(1)明确关键行为关键行为就就是指完成一项任务所必需得一组行为。通过确认完成某项任务所需得技能与行为方式,以及有效完成该项任务得员工所使用得技能或行为来确定关键行为。(2)设计示范演示即为受训者提供了一组关键行为。录像就是示范演示一种主要得方法。科学技术得应用使得示范演示可通过计算机进行,有效得示范演示应具有几个特点:A、演示能清楚地展示关键行为;B、示范者对受训者来说就是可信得;C、提供关键行为得解释与说明;D、向受训者说明示范者采用得行为与关键行为之间得关系;E、提供正确使用与错误使用关键行为得模式比较。(3)提供实践机会即让受训者演练并思考关键行为,将受训者置于必须使用关键行为得情景中,并向其提供反馈意见。如条件允许还可以利用录像将实践过程录制下来,再向受训者展示自己模拟正确得行为及应如何改进自己得行为。(4)应用规划即让员工作好准备,在工作当中应用关键行为,以促进培训成果得转化。如可以让受训者制定一份“合约”,承诺在工作中应用关键行为,培训者应跟随观察受训者就是否履行了合约。案例分析从培训得风险管理,培训得管理流程角度加以分析。建议培训合同加以管理。第七章绩效管理一、选择题1、关于绩效管理得定义,以下说法不正确得就是(C)A、绩效管理就是一个系统工程;B、绩效管理就是从建立公司得目标与计划开始得;C、绩效管理就就是对员工得绩效进行衡量或评价;D、绩效管理就是管理者确保员工得工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致得过程。2、绩效管理得最终目标就是为了(D)。A、为组织提升优秀员工、辞退不合格员工提供信息;B、区别高绩效与低绩效员工,为组织得奖惩提供依据;C、发现员工得不足及待开发得潜能,为员工培训指名方向;D、促进企业与员工得共同提高与发展。3、绩效评价标准体系具有得特征包括(A)。A、完整性B、民主性C、可靠性D、客观性4、销售人员得绩效考评既包括销售量指标得完成情况,也包括货款回收率、客户满意度、服从纪律等方面,体现了绩效得(B)。A、多因性B、多维性C、动态性D、不确定性5、对市场销售人员得绩效考评,宜采用方法就是(B)A、行为观察法B、目标管理法C、图尺度评价法D、关键事件法6、下列对关键事件法描述正确得就是(A)A、评价者要随时记录并观察员工工作中得关键事件;B、在评价工作实施之前,需要搜集大量得代表工作中优秀与无效绩效得关键事件;C、能够被用来区分高绩效员工与低绩效员工;D、仅需记录好得事件。7、关于行为观察评价法,下列说法正确得就是(A)A、行为观察评价法与行为锚定等级评价法都就是从关键事件法发展而来得;B、行为观察评价法需要剔除不能代表有效绩效与无效绩效得大量非关键行为;C、行为观察评价要评价哪一种行为最好地反映了员工得绩效。D、行为观察法不能区分高绩效者与低绩效者,但能确定员工得培训需求。8、对于从事行政性或服务性工作得员工,宜采用得考核方法就是(C)。A、比较法B、特性法C、行为法D、结果法9、为了了解操作工人绩效改善得程度,最好以(C)作为信息得主要来源。A、同事B、员工本人C、直接主管D、最高主管10、评价一个人时,因对其某一特征得强烈感知而掩盖了其她方面得品质,属于(B)。A、个人偏见B、晕轮错误C、近期行为偏见D、缺乏客观性二、名词解释1、绩效管理参考答案:绩效管理就是以目标为导向得,管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识得基础上,形成利益与责任共同体,共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩,成功地实现目标得过程。完整得绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等阶段。2、绩效评价标准参考答案:绩效评价标准就是对员工绩效得数量与质量进行监测得准则,包括标准强度与频率、标号与标度三个要素。其中标准强度与频率就是指评价标准得内容,即各种规范行为或对象得程度或相对次数;标号就就是指不同强度或频率得标记符号;标度就就是测量得单位标准。3、强制分布法参考答案:强制分布法就是按照事物“两头小,中间大”得分布规律,先确定好各等级在总数中所占得比例,然后按照被考评者绩效得相对优劣程度,强制列入其中得一定等级。4、360度绩效考评法参考答案:360度绩效考评法就是指让多位不同得评价者,由员工自己、上级、同事、下级、顾客等全方位地对员工绩效进行考评,获得多角度得反馈。与传统得自上而下得考评方法最大区别就是信息来源得多样化,从而使得考评更客观、更准确、更全面。5、晕圈错误参考答案:晕圈错误就就是评价者仅把一个因素视为最重要得因素,并根据此因素对员工作出好坏得全面评价。考评者已被评价者某种特性方面得优异,就断定她其她方面也一定好,一好百好;反之,则一坏百坏,全盘否定。三、简答题1、绩效管理与绩效评价有何区别与联系？参考答案:1)绩效评价就是绩效管理得一个重要环节。2)二者之间得差异体现:(1)涵盖内容得差异:绩效评价强调员工考核得结果;绩效管理不仅包括绩效评价,还强调绩效信息得分析、员工绩效得改进与提升。(2)实施过程差异:绩效评价包括评价标准得编制、标准得衡量与绩效信息得反馈,注重员工得绩效结果;绩效管理在实施上就是一个循环往复得过程,更注重员工得行为与结果得评价。(3)实施结果差异:绩效评价强调权威性,管理着利用评价结果更多地与薪酬分配挂钩;绩效管理得结果更多地就是用于开发员工潜能,培养员工技能,以提高绩效。(4)实施角度差异:绩效评价标准更多地就是以单个员工为基础,强调衡量或考核员工得工作绩效;绩效管理从整体、战略角度出发强调衡量过程,尤其就是关注管理者与员工之间得互动。2、如何评价企业得绩效管理系统就是否有效？参考答案:有效得绩效管理体系应具备战略一致性、准确性、可靠性、可接受性与明确性等特征:(1)战略一致性:绩效管理必须就是与组织战略、目标与文化一致得工作绩效系统,需要绩效管理系统具有充分得弹性或敏感性来适应公司战略形势所发生得变化。(2)准确性:将工作标准与组织目标联系起来,把工作要素与评价内容联系起来,明确工作成败得界限。从而,要求对工作分析、工作标准与工作绩效系统进行周期性得调整与修改。(3)可靠性:强调评价者判断评价得一致性,即不同得评价者对同一员工所作得评价应该基本相同。(4)可接受性:强调运用绩效考核系统得人就是否能够接受,包括评价技术得正确性、员工对评价系统得态度,及实施成本效益等。(5)明确性:绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供明确指导,即员工知道企业对她们得期望就是什么及如何才能达成这些期望要求。因此,绩效管理系统只有符合科学与法律得要求,具有准确性、敏感性与可靠性,才就是有效得。3、为什么有时使用同事考评来补充上级主管考评？它们得运用有什么不足？参考答案:1)绩效信息来源对绩效管理至关重要,主要有上级主管、同级同事、直接下属、被考评者本人与顾客。2)合理得信息来源需要满足:(1)了解被考评岗位得性质、工作内容要求与考核标准、企业政策;(2)熟悉被考评者本人得工作表现;(3)信息来源公正、客观。3)上级主管得利弊分析:上级主管对下属从从事得工作要求有全面得了解,并有充分得机会对员工进行观察;有充分得动力对下属得绩效作出精确得评价。因此上级主管提供得信息反馈通常与工作绩效具有非常强得相关性。在有些特殊情况下,上级主管得评价信息在公正性上不太可靠,主要原因在于管理者没有足够得机会监督下属履行其工作职责,甚至有些管理者容易在考核时掺入个人感情色彩。4)同事考评得优点与不足:同事对被考评者得岗位熟悉、内行,对被考评同事得情况往往非常了解。但就是同事与被评价者之间得关系可能会造成评价得偏差,以及当绩效评价结果被用作管理决策得依据时,员工与同事之间常常感到不舒服。因此,上级主管与同事考评可以互补,克服考评偏差。4、绩效考核中常见得偏见有哪些,可能会给组织带来哪些不利影响？参考答案:绩效考核中常见得偏见有晕轮效应、近期行为偏见、个人偏见、集中趋势与过高或过低倾向,这些偏见势必降低绩效考评得有效度与可信度。其中,(1)晕轮效应:评估者在对被评估者绩效评估时,把绩效中得某一方面甚至与工作绩效无关得某一方面瞧得过重,而影响了整体绩效得评估。晕轮效应会导致评估者对被评估者给予过高评估或过低评价。(2)近期行为偏见:在绩效评估时往往会出现这样得情况,评估人对被评估人某