市场发展论文六篇

市场发展论文六篇

市场进展论文范文1

[关键词]市场竞争企业进展战略

任何企业都盼望自身能够不断进展壮大。而简单多变的市场环境使企业的进展不断面临风险和障碍。企业是为满意市场需要而存在，也只有满意了市场需要，即其市场进展了，企业才可能真正进展壮大。因此，企业进展战略的基本内容是在市场竞争中的进展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，提高市场掩盖率和占有率，加强企业市场地位为重点的长期目标的战略，包括市场进展方向、进展范围及进展方式等战略。

一、市场进展方向战略

进展方向包括正向进展即“正增长”、反向进展即“负增长”、不进展即“零增长”。企业可以依据详细状况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然，正向进展是主流、根本的选择。

市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的状况下采纳。它可分为开拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，提高在市场上的位次。

市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好，但进展规模受到限制的状况下可以采纳。它有乐观主动的一面，也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，如同逆水行舟，不进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。

市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在消失严峻不利的内外状况而无法扭转、转变时不得已而采纳。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的力气集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴预备条件。

二、市场进展范围战略

市场进展范围战略是企业选择在老市场范围进展，还是在新市场范围进展的战略。

老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满意的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发觉或虽已被发觉，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满意、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客类别，也包括销售地域、场所。

企业扩大市场范围，可在老市场中进展，即争夺其他企业占有的市场，也可在新市场中进展，即去占据未实现的市场或开发新市场。一般而言，后者较好些，尤其在老市场的进展潜力有限或者在老市场缺乏竞争优势的状况下更是如此。

随着我国国内市场竞争日趋激烈，很多产品生产过剩、内需严峻不足，企业走出国门，进入国际市场，向国际市场寻求新的进展范围，是企业应当考虑的选择。

三、市场进展方式战略

市场进展方式战略是企业选择什么方式使市场扩展、企业成长的战略，可以分为：

1.专业化战略

专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化市场和销售，集中力气，力争在这些市场上占有较大份额。采纳这种战略时，企业的扩张速度随行业进展的阶段不同而有所不同，如产品正处于成长期，速度可能很快；如已进入成熟期，速度就可能放慢；扩张速度还会因企业采纳市场营销策略不同而有所不同，如策略正确而有效，速度可望加快。

(1)市场渗透

这是向市场深度进展的方式，在现有产品的市场尚有潜力可挖的状况下，一是设法使老客户增加购买本企业现有产品的数量、次数，甚至特地购买本企业产品而不购买竞争者的产品；二是设法把竞争者的顾客吸引过来本企业的现有产品；三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。这样促进现有产品销量的增长，风险小，易监控，但需花费大量促销费用，且进展有限，是一种较保守的进展方式。

(2)市场开发

这是向市场广度进展的方式，一是努力将现有产品推广到新地区，如从大城市到中小城镇，从沿海到内陆，从本国到外国；二是努力将现有产品介绍给新顾客，推广到新的目标市场。这样进展风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销、促销费用大。

(3)产品开发

只是在市场已经饱和、产品已成熟、老化的状况下，进行产品改革、创新，改进老产品、开发新产品，使产品差别化。一是增加品种、规格、型号、款式；二是增加、转变功能、用途；三是提高质量，改进包装，利用产品的新面貌来吸引顾客。这样可以延长产品生命周期和连续产品，但风险较大，失败率较高，且新产品会夺去现有产品的市场，还需花费较多的研发费用。

专业化战略的优势是：可以使企业更清晰“我们是谁，我们做什么”，深化了解产品市场的需求；节约开支，增加利润；集中各种优势资源，制造竞争优势。专业化战略越胜利，越能有效利用其积累的阅历、特殊的竞争力和品牌的声誉，形成长久的竞争优势，占据行业领先者的地位。

专业化战略的主要风险是：简单限制猎取整体市场份额，企业对环境的适应力量差。假如企业产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能掌握的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降，如顾客偏好不稳定性的增加、竞争激烈程度和简单性的增加、技术变革、政府政策的转变，这些都可能对实行集中生产单一产品或者服务的企业构成威逼。

2.多元化战略

多元化战略是企业从现有产品、市场组合向外延长，跨行业生产经营多种产品，向不同方向扩展市场的战略。实施多元化战略是为了增加企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不论是比竞争对手相关还是不相关多元化战略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，减弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等等。

(1)相关多元化战略

相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增加或扩展已有的资源、力量及核心竞争力而有意识采纳的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原企业相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、阅历、特长等方面相互关联。这种关联性的存在一方面可以通过资源共享，产生协同作用；另一方面，也有可能会一荣俱荣，一损俱损，难以有效地规避风险。

相关多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企业原技术优势进展不同产品，即以现有一种产品为圆心，向外多方位扩展，生产经营原材料、工艺等相同的多种新产品；后者是利用原市场优势进展不同产品，即用不同技术生产经营多种产品，为原市场顾客供应多样化服务。

相关多元化要求企业具备这样的条件:①可以将技术、生产力量从一种业务转向另一种业务。②可以将不同业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。③在新的业务中可以借鉴企业品牌的信誉。④以能够创建有价值的竞争力量的协作方式实施相关的价值链活动。

(2)不相关多元化战略

不相关多元化战略就是企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有联系。这种战略的特点是能够分散经营，把进展新产品和和新的目标市场有机结合起来，提高企业在竞争中环境中的应变力量。但是不相关多元化的实施比较简单，简单陷入盲目性，一旦处理不好，企业可能会陷入瘫痪。

不相关多元化战略的使用条件:①企业所在行业渐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。②企业没有力量进入相邻行业。③企业具有进入新行业所需的资金和人才。④企业有机会收购一个良好投资机会的企业。

多元化战略的优势是：寻求新的经济增长点，通过多样化进展，进入高增长、高效益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的压力；资源共享，发挥资源的协同效益，尤其在相关多元化战略上更为明显；企业的盛衰不受个别产品的生命周期左右，可以规避行业不景气所带来的风险和竞争压力，甚至可以使企业保持长期稳定的进展。

多元化战略的局限性是：新的领域需要开发技术、开发市场、建立品牌，都需要有强大的资本实力做后盾；需要有一支高素养的管理及技术人才队伍；管理的简单性、难度会提高加大、管理的效率会受到影响。因此，在做出选择之前，应当充分考虑：企业的财力资源、人力资源是否充裕；假如由于某种缘由，企业在短期内中止该战略，其竞争地位是否能够连续维持。

3.一体化战略

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度进展的战略。这一战略有利于企业深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。

(1)垂直一体化战略

垂直一体化战略就是企业在同行中两个可能的方向扩大企业竞争范围的战略，包括后向一体化和前向一体化战略。1.后向一体化战略是企业为了谋求更大的进展，将价值链进一步反向延长，即向原材料、零部件生产的方向扩展其生产和经营，使企业在内部就能满意生产所需的大部分原材料、零部件等供应。后向一体化战略有利于提高产品和服务的力量，更好地把握对战略起着关键作用的技术，增加能够提高客户价值的核心竞争力。2向前一体化战略是将企业的价值链进一步向前延长，进入其产品的加工、销售行业。由于企业直接进入销售渠道，取消了销售渠道的议价，带来了明显的成本节省，降低了产品价格，并使企业在整个价值链中更接近消费者，有助于提高产品差异化的竞争力量。

向垂直一体化的哪个方向进展取决于：①它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差异化。②它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、敏捷性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。③它是否能够制造竞争优势。

(2)水平一体化战略

水平一体化战略是指生产相像产品的企业置于同一全部权掌握之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增加竞争优势。这种战略一般是企业在激烈的竞争状况下的一种选择。采纳水平一体化战略，能够吞并或削减竞争对手，能够形成更大的竞争力气与对手抗衡，能够取得规模经济效益，能够取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的阅历。

然而，现代市场竞争中，已不再是一味地、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本和生产、经营的集中，而消失了与集中化并行不悖的分散化趋势，形成了少数大企业与大量小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营以求互补互利、共存共荣的格局。因此，企业需要并胜利实施水平一体化战略，应在下列状况之下：①盼望在某一地区或市场中削减竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入进入障碍。②企业在一个成长着的行业中竞争。③需要扩大