知名服饰企业供应链管理系统研究样本

XXX衣饰企业供给链管理研究XXX中小企业GULOUXIA二〇〇五年一月九日目录：XXX为何要加强供给链管理1、供给链管理基础思想2、加强供给链管理对XXX关键性XXX目前供给链结构及亮点1、XXX目前供给链结构2、XXX供给链管理亮点XXX供给链管理目标和现在所处阶段1、XXX供给链管理目标2、XXX供给链管理现在所处阶段问题和提议外部供给链买手机制问题什么是买手机制XXX买手机制及其问题提议外部资源整合问题基础思绪XXX外部资源整合问题和提议采购、生产提前期问题基础思绪XXX采购、生产提前期问题和提议“期货”机制和用户定制问题基础思绪XXX“期货”机制、用户定制问题和提议永不打折、促销和100%退换货问题基础思绪XXX永不打折、促销和100%退换货方面问题和提议运输问题基础思绪XXX运输问题和提议强化终端问题基础思绪XXX强化终端问题和提议配送效率问题基础思绪XXX配送效率问题和提议内部供给链市场快速反应机制问题基础思绪XXX市场反应机制问题和提议单品管理问题基础思绪XXX单品管理问题和提议多品种、小批量趋势问题基础思绪XXX多品种小批量趋势方面问题和提议库存问题基础思绪XXX库存问题和提议物流成本问题基础思绪XXX物流成本问题和提议信息化问题基础思绪XXX信息化问题和提议部门协调问题基础思绪XXX部门协调问题和提议强化物流计划功效问题基础思绪强化XXX物流计划方面问题和提议鸣谢正文：一、XXX为何要加强供给链管理当今企业无一不关注成本控制、运作效率、服务改善。这一切基础就是建立一个高效供给链管理体系。这是一个快速变革时代对现代企业要求，也是企业生死存亡战略依靠之所在。供给链管理基础思想供给链管理在80年代最早起源于服装行业应用，当初管理策略叫做快速响应或快速反应，90年代后半期又发展成为卖方管理库存或厂家管理库存思绪。供给链管理基础形式就是从原辅料供给商到最终消费者全部步骤有效管理，以达成事先确定用户服务水平。用户服务水平是指在正确时间和正确地点，以正确价格把正确商品提供给正确用户。服装供给链由服装面料供给商、服装制造商、服装分销商、服装零售商、服装物流和配送商及服装消费者组成。服装企业产品能否经过供给链快速地分销到目标市场上，这取决于供给链上物流、配送网络健全程度及市场开发情况等，物流、配送网络是供给链存在基础。服装企业要想建立供给链，就必需考虑这个过程中全部方面，并对全部步骤加以控制和管理，任何一个步骤出了差错，很可能造成整个供给链中止，给企业带来不可估量损失。供给链中物流是指从产品供给到销售物资流经过程，包含产品购进、验收、储存、装卸、仓储等步骤。有资料显示，在产品整个生产销售过程中，仅有5％时间用于加工和制造，其它95％时间全部用于储存、装卸、等候加工和运输。在供给链中，物流是被动，它受信息流支配，所以，供给链管理问题，很大程度上能够归结为，在一定管理理念下对步骤信息化问题。供给链管理从静态看，强调是一个网络；从动态看，强调是一个过程，是对物流、信息流、资金流进行协同计划、组织、协调及控制。供给链管理依据动力方法不一样分为：推式和拉式。当企业重视是怎样愈加快愈加好地生产出产品并把它推向市场时，就是一个“推式”供给链管理，管理出发点是从原材料推到产成品、市场、一直推至用户端；伴随市场竞争加剧，为了赢得用户、赢得市场，企业管理进入了以用户及用户满意度为中心管理，所以企业供给链管理，即由推式转变为以用户需求为原动力拉式。这种供给链管理将企业各个业务步骤信息化孤岛连接在一起，使得多种业务和信息能够实现集成和共享。供给链管理现在有和ＣＲＭ（用户关系管理）结合趋势。假如仅仅有ＳＣＭ，没有ＣＲＭ，物流即使通畅，但并不能满足用户个性化需求；假如只有ＣＲＭ，没有ＳＣＭ，因为后台跟单、运输、配送、库存调拨（入库、出库）等不能很好衔接，千辛万苦统计和分析用户数据库，但用户满意度却得不到提升，达不到使用CRM初衷。XXX现在正在做和下一步就要做工作有两点：一是利用信息技术对进销存各个物流步骤进行整合，使商品以最快速度抵达最终用户。二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己体系，赢得协作优势。加强供给链管理对XXX关键性经过供给链信息实时传输和交换，企业能够更为科学合理地安排企业生产经营活动，从而最大程度地降低资源浪费，提升货物周转率，降低资金占用，有效地提升衣饰产销率。供给链管理对XXX来说，具体有以下意义：提升运行效率，加紧响应速度;均衡安排生产；让供给链上各个业务伙伴快速了解信息，以优化决议；能有效降低库存，避免信息误差带来“牛鞭效应”；降低企业信息工作从业人员；有效利用专卖店展示空间。XXX目前供给链结构及亮点XXX目前供给链结构XXX目前供给链结构以下图所表示，其中实线表示物流方向，虚线表示信息流方向：生产中心生产中心营销配送中心专卖商营销配送中心专卖商群体产品开发部设计中心物流计划部产品开发部设计中心物流计划部供给商群体供给商群体XXX供给链结构图XXX供给链管理亮点供给商管理库存VMI(VendorManagedInventory)即由XXX来负责专卖商货物库存管理，这么，企业经过主动对专卖商进行配货和调货，以使自己能十分高效地安排自己生产计划和配送计划，降低安全库存和周转库存，提升产销率。连续补货CRP(ContinuousReplenishmentProgram)XXX经过由专职专管员和区域调货员，连续跟踪各专卖商库存和销货，来连续不停地对专卖商进行有针对性补货，这么，能够提升货物运转效率。集中型配送系统在相同总库存量条件下，集中型配送系统比分散型配送系统，能达成更高用户服务水平，因为集中型配送系统是一个风险吸收池（RISKPOOLING），即使来自各个专卖商需求是随机，波动有可能很大，但总需求量改变波动相对而言是稳定，有一个平均值。在集中型系统条件下，某一个专卖商高于平均值需求和另一个专卖商低于平均值需求累加，就有可能产生一个互补效应，从而总需求量仍然靠近于平均值。直营部门和分企业分散配送系统，因为存在多级仓库，降低了需求波动吸收效应，同时还存在终端需求逐层放大效应（牛鞭效应），不利于提升产销率、降低企业库存。组织扁平化企业整个营销体系，基础无分企业和办事处，企业销售部直接对专卖店，这么，信息流和物流经过步骤降低，对应差错率降低、时间延迟缩短。第三方物流企业自己运输力量投入极少，关键利用第三方物流，利于企业集中精力做好自己擅长事。XXX供给链管理目标和现在所处阶段XXX供给链管理目标供给链管理追求目标不是供给链上局部效益最大，而是要实现整个供给链效益最大化。在某种意义上说，现代企业之间竞争，不仅仅是单个企业之间竞争，更关键是各自所处链和链之间竞争。XXX供给链管理目标是追求精益采购（JIT：Justintime）、精益生产、精益配送和精益销售。具体来讲，供给链管理目标关键包含：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输及完美质量等；具体到营销上有以下指标来衡量：产销率、动销日数、库存周转率、订货周期、配送频率、配送可靠性（立即配送率）、送货完好性、订货情况信息、单据质量、配送差错率、货物残损率、信息正确率、存货可获性、订单完整性、资金周转率、平均毛利率乃至整个价格控制水平，用户满意度、用户忠诚度及用户服务投诉率等。XXX供给链管理现在所处阶段这里有8个评价企业供给链管理水平问题，对比一下XXX实际，就可看出现在XXX情况，这些问题是：POS信息被立即地用来对需求上快速改变作出预警吗？正确需求估计，被用来从用户到分销系统、到生产、到采购，以合适数量、品类和时刻拉动整个供给链吗？关键用户能常常提供她们需求计划和发展计划吗？关键供货商能常常提供业务计划和需求计划吗？采购、生产、货流、库存和交易信息在整个供给链中是连续不间断地交互式快速传输吗？和全部关键用户在需求确定、估计、补货、电子资金转帐等方面是电子化连接吗？服务和绩效检测是否在供给链每个阶段进行，以监控供给链绩效？供给链过程是否贯穿各部门并有效地协调和管理，以将节点交接工作减到最少和缩短周期？经过对比，可看出XXX还有很多路要走。通常来说，供给链管理建设分五个阶段：基础建设阶段、职能集成阶段、内部供给链集成阶段、外部供给链集成阶段和供给链动态联盟阶段。现在XXX供给链管理，总体上处于基础建设阶段，局部处于职能集成阶段（如DRP分销系统，OA系统），距离真正系统化供给链管理相差还很远。因为XXX供给链管理系统还未建立起来，所以，这次供给链管理研究，关键放在供给链各步骤现在存在问题，和处理该问题提议上。问题和提议外部供给链方面“买手机制”问题（1）什么是买手机制买手机制是指服装企业经过服装买手，来处理本身产品既引领时尚，含有前瞻性，又契合市场实际需求运作方法。买手和传统意义上采购不一样，买手责任就是使企业服装产品符合六个“R”（RIGHT），即：适宜产品、适宜价格、适宜数量、适宜质量、适宜地点和适宜时间。买手可分为营销买手和销售买手，营销买手关键是指产品设计部门，销售买手关键是指采购部门。买手机制是服装企业供给链运行时连接内外部起点，是世界各服装大国（如美、法、意）服装行业长盛不衰，整个行业运行通畅无阻关键原因。营销买手负担着下一季节服装销售品种组成决议，负担着满足市场需求重责。一个老练成熟营销买手，首先必需含有敏锐市场洞察力，能够立即观察和正确把握流行趋势、市场需求改变。营销买手主持服装产品设计，经过搜集和购置各类信息，产生设计灵感，确定设计稿并参与产品投产决定，会同采购部门完成面辅料购置工作。通常来说，服装企业老板和服装企业首席设计师是现在中国关键营销买手。营销买手设计在一定程度上，要超越“用户导向”，即引导用户朝她愿意却尚不自知方向走，用户接收后会取得惊喜。企业若以用户为导向，而用户却以含有先见企业为导向，则以用户为导向企业，只能在含有先见企业后面亦步亦趋，苦苦追赶。消费者有时连她自己全部不知道她到底想要什么，而假如你经过设计将产品内涵表现出来，让她一见钟情，她会说：啊，这就是我想要，甚至超出她期望。销售买手依据对服装了解、销售终端反馈各类信息及本身市场运作经验，在统一品牌风格前提下，直接向“外加工”企业订购批量服装产品，或协同其它部门在营销买手提供大量单品设计中，共同选定最终单品方案。销售买手同时还要保持稳定、可靠、适宜供给商群体，选择和购置适合目标用户群产品，并和供给商谈判，取得在运输、价格、交货时间等方面最优惠条件，实现企业预算目标，确保企业利润。销售买手背景情况（年纪、生活、地位等）要尽可能符合服装品牌定位。假如买手和消费者生活方法不能“门当户对”，其产品开发将是高风险。销售买手依靠设计师和市场落差，或本身市场头脑而生存，她们法宝是灵敏市场和消费嗅觉，含有经验、胆识、定位等基础素质。产品开发应在统一品牌风格指导下进行，具体开发时应全方面考虑商品种类、数量、用户群、产品线数目及宽度、深度、时尚态度和消费水平等原因，使得开发策略实施能够为用户提供“6R”产品。服装企业在品牌营销中运行买手机制，是对设计师体系深入安全保障和补充，使服装产品在上市前得到设计和经济双重监护。在买手机制中，品牌是运作关键，企业一切一切全部要围绕它来进行。作为塑造品牌关键人物---首席设计师，应不仅仅是能设计服装款式、懂服装工艺基础服装人才，更应是能够对企业现有品牌资源进行全方面调整协调关键人物。首席设计师是企业品牌资源从上到下，各个部门，各个步骤相互合作，相互协调动力关键，其中最为关键是设计师怎样和企业老总保持高度协调一致，从观念到经营理念。假如设计师不经过这么过程，就极难将品牌文化导向，文化内涵，品味主张，和品牌所提倡未来生活理念发挥得淋漓尽致，品牌在市场竞争中也就难以长久。（2）XXX买手机制及其问题现在，在XXX整个供给链中，哪是营销买手，哪是销售买手，不是很清楚，买手机制功效相对弱化，方方面面可改善地方很多，具体讲，存在以下问题：设计室和产品开发部在功效上边界模糊，主次不清。品牌定位不清楚，产品组合风格整合不够。现在，西装产销率较高，但附件产销率较低，附件开发较为杂乱无章，没有清楚风格定位、价格定位。正装休闲化不够（法兰·诗顿，法派开发很好）；价位2500元以上货物太少；茄克，休闲裤开发力度不够；西裤价格结构太单一；T恤价格定位空档太大，定位太低，风格，颜色，包装，商品陈列，橱窗部署全部要改善。内部各部门运作时，各方面品牌资源整合不够。产品开发系列性不强，如明兜系列，只有一两款。连续创新性不够，颜色上、款式上、面料上创新还不能满足专卖商及其用户要求。单品设计有时和生产流水线工艺冲突。广大专卖商参与产品开发广度、深度不够。（3）提议针对以上问题，提议以下：组织结构方面：强化设计中心功效，明确营销买手定位；改革产品开发部，强化其单品设计方案选择和对外采购功效，明确其销售买手定位。运作方面：首先进行产品风格整合，另方面进行内部各部门运作整合，即以品牌定位、风格和设计，来整合货物、广告、促销、陈列、装修和运作。产品方面：对以前和现在市场进行分析，围绕品牌内涵，并结合流行趋势，强化服装产品标志性面料和流行趋势百分比关系，和同一季节服装面料和面料之间生产百分比关系；选择品牌代表色系，安排基础产品色彩和流行色之间百分比关系；设计和服装相配鞋，包，皮代，领带等配饰；对品牌原有价格定位进行调整，提出新价格方案，及产品价格带及价格百分比。信息搜集方面：设置专职新产品信息员（采购员为兼职人员），强化信息搜集，其工作职责为新产品信息搜集、统计，竞争对手情报搜集，决议方案经验分析、期望分析、ABC类分析、适销性分析等。新品信息员要分别列出搜集到新产品及其生产厂家、价格，和终端具体销售情况等。版型方面：和技术部一起分析以往销售情况和库存量，共同制订出品牌最好标准百分比尺寸，地域最好尺寸，和生产批次尺寸百分比关系；和技术部合作，选择并确定品牌在市场销售中相对固定服装造型，标志性领型，袖型，袋型。生产方面：和工艺师制订表现品牌特色最好工艺；设计出最实用工艺步骤。终端参与方面：制订对应激励和约束政策，提升专卖商参与产品开发广度和深度。外部资源整合问题基础思绪假如企业能在很好地计划运作内部资源同时，整合其所含有外部资源，如供给商、分销商、承运商等，将提升其整个供给链中采购、生产及交货计划正确性，服装从设计到上市周期就会缩短，从而能在快速应对市场同时，提升对用户销售及服务承诺正确性，使企业在强大竞争环境中，因为用户满意度提升而保持市场竞争优势。XXX外部资源整合问题和提议XXX供给链中，外部资源整合程度有待改善，具体表现在：和面料供给商和附件供给商还没有稳定战略同盟，和她们信息沟通方法尚十分原始，没有充足利用现代信息技术提供交互式强有力手段，相互信息分享程度低，致使信息反馈和物流速度大为延迟。和专卖商沟通，成本高（高电话费、传真费），速度慢，周期长（两天报一次销货，而非即时），致使市场反应延迟，物流速度减慢。提议：在终端使用条码系统和POS系统（PointofSales），企业和专卖商联网，实时传输销货信息和需求信息，缩短信息沟通周期，并降低沟通成本，加紧市场反应速度，实现精益（JIT）配送和精益（JIT）销售。选择业务稳定，长久合作，产品质量、风格、价格、交货提前期、批量柔性、品种多样性全部不错供给商结成战略联盟，相互分享业务计划，以利于采购周期缩短和追单快捷。企业采购步骤信息化，并和信息化程度较高战略联盟供给商（面辅料厂商、外协加工厂），实现系统对接，打破区域间、行业间、上下游产业链间界限，实现精益（JIT）采购，达成共赢。采购、生产提前期问题基础思绪在服装企业供给链中，采购、生产提前期是制约整个链条效率关键原因之一，较长提前期会带来一系列负面效应，比如：货物估计和计划会因为提前期长而变不正确；市场反应畅销货物因为提前期长而无法追货、补货；滞销货物，因为提前期长，早已提前生产出来放在仓库，又不能变回去，结果只能沦为库存；部分原本可能畅销货物，因为提前期长，而错过流行季节，最终变过时等。服装装市场上需求变动性和短生命周期，使得对具体服装品类进行正确估计是很不可能。所以，必需找到降低企业对估计依靠性手段，而提前期缩短就能降低企业对估计依靠性。较短提前期意味着估计期较短---所以降低了缺货、过时、补货和估计失误带来问题，运作风险及相关成本也对应降低。XXX采购、生产提前期问题和提议XXX每十二个月10月份开始选样订下十二个月度西服面料，然后还要经过漫长等候样布、做样衣、配辅料、反复评审、下单、等候厂商组织生产、运输等过程，一直到第二年五六月份，才陆续交货。而且面料交货期常常延迟，比如秋冬西服面料订单延迟率高达68%，其中每个订单平均延迟16天左右。追货周期也很漫长，要一个半到两个月，造成常常错过销售良机。附件方面，T恤每十二个月10月初就要选下十二个月度样布，然后经过生产样布、制作样衣、评审确定款式，到12月份才能下单，接着还要等候漫长生产。衬衫、毛衣采购提前期也全部很长。生产提前期方面问题，关键表现为生产计划安排不均衡，造成生产车间忙闲不均，闲时大量工人放假，忙时白天黑夜加班。针对XXX采购、生产提前期问题，提议以下：利用信息技术，武装采购步骤，先缩短和供给商信息沟通周期，进而和供给商分享相关业务信息，减短供给商组织生产准备时间。假如条件许可，是否能够考虑后向一体化，即介入纺织面料领域。做上游纺织目标，首先在于能够大大缩短采购提前期，当生产服装过程中需要什么面料时，自己能够立即生产；其次在于能够节省交易成本，节省运输费用。精益生产，提升生产柔性：对生产步骤信息化，以快速信息流带动生产物流。同时能够考虑改善车间布局，缩短生产步骤；培养工人多岗位技能和增加机感人员等。只在季前批量生产估计总销量60%到70%，余下面料可先储存起来，然后依据市场上动销情况，组织剩下部分生产，假如市场反应确实不好，余下面料能够停止生产。“期货”机制和用户定制问题基础思绪这里“期货”不是指作为套期保值和三大投资工具之一期货，而是指在服装企业供给链中，终端专卖商和用户市场需求在货物上具体期望。“期货”机制有两种情况，一个情况是指设计中心和产品开发部，依据时尚信息和市场情况，开发出新产品，然后由专卖商参与选货，因为用户更了解她们当地针对性市场信息，这么就能避免销售部各片区配货盲目性，提升产销率；另一个情况是指专卖商想要货企业没有，用户自己要求在企业定制。期货机制是对买手机制深入安全保障和有益补充，期货机制有利于优化供给链中作为物流基础货物结构，从而使整个供给链更有效率。另外，期货机制有利于帮助设计中心和产品开发部，利用数据确定用户群体分类（价格范围、基础款/时尚款百分比），以使整个开发更具针对性。XXX“期货”机制、用户定制问题和提议现在，XXX供给链中期货机制已初步运行，但还有很多不完善之处，具体表现在：专卖商选货时，因为没有最终库存风险，可能责任心不强，从而用心程度不够，有些甚至可能不负责任地乱说；另外，参与广度也不够，秋冬季选货，只有40%专卖商参与。专卖约定制时，在市场上看好面料，企业不许可订制；订制周期太长，8月份定制10月中旬才交货，当好卖货物再补单时，已赶不上销售季节，选料订制交货时间也不确定，常常拖延时间。部分代理商缺乏眼光，选货和订制全部没有把握。专卖店里用户定做，要求高，成本也高，而且还存在一个技术问题，比如量尺寸，十个人量就会有十个数据出现，结果是用户满意度低，货物返改率高。对于XXX期货机制问题，提议以下：建立健全到位专卖商选货和定制激励机制和约束机制。各个店定制百分比不一样，政策上应合适区分对待；选货和定制应明确各自责权利，实施违约责任制。组织区域小型定货会，多个代理商一起选料，实施资源共享；库存面料色卡提供给各专卖店，也可放在网上（设置权限密码，无须担心泄密），以增加定制货物机会。选货和定制接口和服务步骤深入细化、到位，制订合理订货及出货步骤时间表，明确交代给专卖商；完善定制货物定价机制。强化对专卖商选货和定制知识和技术培训，设计中心和产品开发部要开发专门培训课程，并定时对专卖商进行讲课，以提升专卖商选货和定制能力。期货机制要和时尚俱乐部用户关系管理系统（CRM）结合起来，经过用户数据库数据挖掘，向专卖商提供选货和定制指导。考虑是否可在企业大型服装专卖店同时陈列西装面料，并提供多个款式，供用户看样、选料订制，以符合服装流行所提倡个性消费。这么还能部分地以销订产，降低库存风险，让利于消费者，增强企业盈利能力。

永不打折、促销和100%退换货问题（1）基础思绪永不打折、促销和100%退换货问题，关系着XXX供给链终端需求拉动竞争力，也关系着企业库存风险和品牌形象。永不打折是XXX对社会承诺，这即使对整个服装行业避免恶性价格竞争起到模范作用，对长久维护本身品牌形象相关键意义，但在当今服装市场竞争日趋猛烈今天，XXX面临压力也比较大。那么，是否能够改变企业永不打折政策呢？答案是否定。因为不管是在自己专卖店还是在商场中自己专卖厅打折，当然会吸引不少用户，不过，新品和折扣商品在同区销售，打折货物价格优势肯定会影响到新品销售业绩，久而久之，就会进入新品推出少人问津尴尬境地，而且，消费者慢慢也会认为打折理所当然，对打折反应逐步变得迟钝，对打折幅度要求则不停升高。另外，打折会降低货物利润率，会给消费者留下负面印象，失去原有消费群，最终价格打折将演变成对品牌形象打折。面对周围竞争对手价格打折，XXX必需找出既能维持永不打折正面效果，又能削减其负面作用手段，而促销就是这种关键手段之一。另外，现在能够考虑是否调整100%退换货政策，因为，通常来说，服装品牌在生命周期不一样阶段，应采取不一样退换货政策。XXX100%退换货政策在企业成长过程中起过很大作用，当初政策背景是XXX不是强势品牌，企业整体实力较弱,为了招徕更多专卖商，快速打开全国市场，不得已而采取措施；而现在情况不一样了，大量品牌投入已使XXX成为强势品牌，企业货物、管理也全部有了长足进步，企业已经有了较大和专卖商讨价还价能力。（2）XXX永不打折、促销和100%退换货方面问题和提议先谈XXX这方面问题：价格方面：货物价格结构不合理，2500元以上西装太少，中高价位T恤、西裤缺乏。因为永不打折，货物价格一旦确定，便极难改变。永不打折配套方法方面：竞争对手竟相打折，本企业价位原封不动，其它因应方法（如促销）又跟不上，严重影响销售业绩成长。100%退换货方面：专卖商因为没有任何库存风险方面压力，也就没有把关键精力放在专卖店经营管理上动力，其后果可能是专卖商“移情别恋”，专卖商可能会把关键精力转移到经营更多品牌或其它投资项目上；因为无库存风险，专卖商在选货会上，极难以高度负责、极端用心态度选货。另外，因为100%退换货政策，企业库存风险会伴随产品线延伸不停加大（如附件产品）。针对以上问题，提议以下：完善专卖店产品价格结构，重视最初定价。因为价格定位是服装品牌营销关键内容，所以能够具体研究形象品牌价、战斗品牌价；成本价、保本点价、结算价、零售价和目标用户群体心理价位，以利于单品定价和品类结构定价科学决议。在广告、设计、专店形象等方面继续品牌提升，质量上继续控制，细节上愈加追求卓越；经过时尚俱乐部工作深入广泛开展，提升用户忠诚度；加强促销策划，尤其是促销礼品开发力度要加强，礼品要有实用性和纪念意义，质量好，有档次，非卖品，有XXX标志。逐步在全国推出无偿干洗服务，以取得竞争优势（无偿条件之一是用户必需提供个人资料，这么能够充实用户数据库，利于提升产品开发和广告针对性），具体操作能够和部分区域性大型服装干洗连锁店建立策略联盟。让专卖商和企业共担风险，考虑到永不打折价格政策和品牌维护，滞销货物不宜滞留在专卖商那里由其处理，所以，货物能够全部退换，但退换时要求一个百分比，超出这个百分比，退货要在进货价基础上打折。替换经营业绩很差专卖商，因为她们占用了企业宝贵货物资源（季首生产基础量因之变大），而且周转缓慢，销售不多，最终还要退回企业，变为企业库存。运输问题基础思绪运输是供给链链条中关键一环，它功效是在供给链各组织之间移动产品，不一样运输方法影响着供给链中物流安全、速度和成本。另外，一个企业使用运输类型也会影响供给链中库存水平和设施位置决议。在供给链管理中，运输一个基础决议就是要在运输成本和运输速度之间作出选择。企业也能够利用库存来提升供给链响应速度和降低运输成本。对服装企业来说，运输有四种基础模式：空运(最昂贵但也是最快模式)，汽运(比较快又不太昂贵模式，有很高灵活性)，铁路(用于大量运输，不太昂贵)，船运(最慢模式，是海外大量运输最经济选择)。对作为供给链中运输步骤承运商评定，可关键考虑以下九个方面：运费高低；到货时间长短；能够运配送次数；运量大小；运输途中丢失、破损及污染；到货时间正确性；是否适合多个运输需要；和其它运输工具衔接；货物所在位置信息等。XXX运输问题和提议现在XXX运输采取第三方物流（TPL：ThirdPartyLogistic），费用由专卖商负担，但运输成本偏高，如：天津专卖商运费平均达2元8角/千克，另外，货物运输安全性也偏差，不时出现货物丢失、破损情况。提议：加强对新承运商寻觅和对老承运商评定(可参考上述九个评定方面)，选择信息化程度高、基础管理好、营运成本低第三方物流长久合作，并在条件成熟时，实现和承运商信息系统对接，以缩短信息沟通时间，提升物流速度，并能对货物营运状态进行跟踪。强化终端问题基础思绪对服装企业供给链来说，终端活力大小，决定着整个链条需求拉动效率，所以，服装企业无不重视加强终端建设。MID（MarketingInteriorDesign）就是强化终端一个重大举措。MID是品牌卖场营销学简称，它是指在卖场中整合装修、设计、企划、销售和信息等资源，是当今国际衣饰业最流行一个营销模式，它使卖场功效多样化，同时也使卖场从原来销售链终端，变为品牌营销关键，在品牌推广中展现出越来越多优越性。用户到成功实施MID品牌专卖店里，她往往会得到惊异、惊喜发觉，她不会想到这件衣服有两个口袋就好了，那件衣服领子再开得大一点就好了。因为消费者已经融入到了这个气氛和感觉中，她会很大胆地在那里挑选，而且没有什么疑问。另外，对终端培训、管理支持、促销广告、政策激励等也能起到对终端强化效果。XXX强化终端问题和提议XXX在终端建设方面，已做了很多工作，为了深入提升销售业绩，有必需继续强化终端建设，提议以下：利用MID理论，整合卖场资源，重视视觉促销和气氛促销；重视货物陈列时组合搭配，如款式搭配，色彩搭配、图案搭配和材料搭配，以塑造一个统一协调整体风格形象；充足发挥货柜装修、形象画册、产品画册和橱窗宣传作用。继续品牌投入，不对品牌进行投入，品牌形象将会越来越差。广告宣传上多推出部分有专题性和文化内涵软性广告；新款上市时，加大推广力度；营销中心市场部，联合XXX广告企业，每十二个月统一做几套市场推广方案，供专卖商结合各地实际，挑选使用。加强督导员对导购店面陈列方面培训；因为督导员缺乏导购实际经验，培训内容操作性可能不强，提议成立优异导购员巡回示范团体（优异导购员由直营店培养、提供）。对一、二线城市，深度开发，形成同城市连锁，起到合围锁定目标用户群效果；加强对专卖商埋怨、所提问题和提议反馈，提议设置专员负责，从客服人员、专管员、督导员和商务科职员处，搜集这类信息并跟进处理；深入完善加盟协议，因为加盟协议缺乏对专卖商营业额梯度激励，也缺乏销货指标约束（只有进货指标）。加强对专卖商分析，依据专卖商不一样特征，分别对同类型专卖商采取有针对性强化方法：如分别对分企业类型专卖商，经验不足专卖商，经验丰富专卖商，用心做专卖商，不用心做专卖商进行定制性强化，尤其是要对她们业绩“木桶”中最短“木板”进行强化。专店引入绩效管理，对店长和导购进行有效激励。企业也可在全国范围内，对店长、导购直接评优，由企业奖励（对专卖商评优，产生激励效果，不如对店长、导购评优激励效果显著，也可二者全部评）。假如店里没有有效绩效考评机制，督导员培训将是苍白无力。另外，针对终端绩效考评和激励机制建立，提议：企业制订考评指标，没有激励机制专卖商将受四处罚，或被逐步淘汰。企业总部对加盟店提供绩效考评方面无偿管理咨询服务。搜集各专卖商职员薪酬方案，作为专卖商档案资料。专卖商观念很好先推行，或没有激励机制专卖商先推行（各有利弊）。配送效率问题基础思绪在服装企业供给链中，配送效率在很大程度上影响着整个链条绩效，因为配送快慢实际上决定着物流快慢，物流快慢则决定着销售机会多少和最终库存大小。货物留在企业仓库或在运输途中，绝无销售可能，货物及早到用户那里，则会有销售期望。所以，应想方设法加紧货物周转率，这么能带来以下好处：增加销售额；降低废弃和降价风险；提升售货员士气；增加市场赢利机会。在服装货物配送过程中，任一时间延滞全部会给销售带来不利影响，这些时间原因，广义上具体包含：订货时间、发货时间、运输时间、下单时间、出样时间、生产时间、调整时间、换季时间、补货时间、整理时间、配货时间、调货时间、退货时间等。为了大大缩短这些时间过程，在供给链管理中，通常利用信息技术对配送步骤信息化，以信息流快捷带动物流快捷，最终达成精益（JIT）配送目标。XXX配送效率问题和提议经过多年运行，XXX配送步骤总体上比较优化，而且较早实施了进销存信息管理系统，现在又刚刚运行新分销系统（DRP），为了深入提升配送效率，提议：专卖商逐步上条码扫描设备和POS系统，而且和企业DRP系统联网，以实现即时市场响应，大大缩短信息流周期。临时没条件联网专卖商，报销货时间由两天缩短为一天，因为报销货周期，严重影响分销效率，两天报一次销货和天天报一次销货对货物周转速度影响是不一样。销货信息延迟，将全方面推迟配送整个拉动链条（销货拉动补货，中心仓库有货则直接发货，没货则在专卖商之间调货），一家专店延迟，负面效果可能不显著，但400多家专店全部延迟，则会发生可怕累加效应。加强对销售部专管员、计划员、大区调度员连续培训，强化培养她们货物数据分析能力。如经过对进销存数据进行以下统计分析：按款式统计、按颜色统计、按地点统计、按尺码统计等，能够帮助立即配货、补货；又如经过退货统计分析，能够正确找出产品质量问题所在，追究责任部门、责任单位和责任人。在货物推方面，重视货物显性结构（大品类、款式等）同时，重视货物隐性结构（颜色，面料厚薄，质地等），以利于终端愈加好货物陈列。XXX货物推方面，表现为三次分配和一次调货：先是计划助理把货物分配到两大片区，然后计划员把货物分配到各专管区，最终专管员再把货物分配到各专卖商；大区调度员和专管员依据各专卖商单品销售情况，主动调货，把在一个地方卖不动货物，调到另一地方卖。改变配货方法，如：由设计中心和产品开发部提前提供产品信息，将面料小样和产品图片发给专卖商，让专卖商了解信息，进行异地订货，增加配货正确度。（二）内部供给链方面市场快速反应机制问题基础思绪市场快速反应，实际上就是供给链中需求拉动速度，它和关键节点本身效率、对接效率和步骤安排、信息化程度相关。因为服装本身含有强烈季节性和短暂流行周期，假如市场反应速度慢，在猛烈市场竞争中，将付出惨重代价。真正需求时间很短，只是消费者正在购置时刻，或消费者以小时计、以几天计时间内产生需要时间段。所以，在市场反应各步骤中，最关键便是立即捕捉市场机会，尤其是在季首，哪怕意味着昂贵运输成本，也要立即使商品抵达终端，以尽早得到市场反应。XXX市场反应机制问题和提议XXX市场反应机制问题，在上面配送效率问题里已谈了部分，现在继续谈另外改善提议：逐步实现同时步骤，同时送达，即在接到用户订制单一刹那，全部和这个定单相关系部门和个人，全部同时地行动起来。假如没有同时步骤，那么我们就不可能使定单快速地传输，快速地运作，最终以最快速度送达成用户手里。关注竞争对手，加强竞争导向。搜集同一细分市场品牌竞争信息，替换品牌竞争信息，潜在新品牌竞争信息，并快速作出针对性反应。常见竞争情报有：广告促销情报、售后服务情报、产品价格情报、销售形式情报、视觉形象情报、销售人员情报、销售渠道情报等。加强在途管理。所谓在途，就是货物没有正常实施出入库业务，在发出和抵达间有一个时间段，在途有生产在途、调拨在途、销售在途、退货在途等，压缩在途信息流和物流周期，以达成提升市场反应速度目标。加强搜集、汇总、处理和分析市场信息；另外，周日因为专卖店销售最好，企业应有充足人员值班，提供调货、配货立即服务。单品管理问题基础思绪单品管理是对服装企业供给链中货物管理细化。单品管理思想，就是在整个生产、营销、物流步骤中，将每件货物细分到品种、款、色、码、价、面料质地等，这种措施提升了业务人员数据统计针对性，也为销售管理人员及接口部门提供了愈加科学报表数据。经过单品管理，可提升货物周转率，增加货物调拨次数，大大降低滞销品库存，加紧畅销品追单反应速度。单品管理含有新品管理和原品管理两个步骤。所谓新品是指终端未曾销售过商品，原品是指终端已经销售过商品。高效单品管理需要有信息技术支持，如计算机信息管理系统，条形码系统，联网POS系统等；其中条码是极端关键一环，它是现代商品物流中常见标识手段，关键配合电脑及条码扫描设备，用以提升物流效率和正确性。XXX单品管理问题和提议XXX已实现了货物单品管理，并使用了DRP分销系统，编制了条码，但终端还未使用条码扫描和POS联网。现就XXX单品管理现实状况，提出以下改善提议：加强数据分析，如动销分析、适销性分析（畅销、常规、滞销）、导入量分析（一次进货量、进货周期）、订货点分析（依据订购预置时间和日平均销售量而确定安全存量）等，这些分析建立数学模型，确定相关参数，以利于科学决议。单品开发品种能够合适降低，加强主打品种数量，以确保每一个单店基础品种货源充足；在颜色上，主打产品颜色能够偏深，非主打产品能够年轻化、颜色偏浅色，方便于穿插配货，表现产品丰富性。深入关注单品质量细节，货物高附加值不仅源于品牌著名度，更根本来自于对货物细节强烈关注。对品牌损害最大问题是质量问题，一旦质量问题不停出现，品牌便失去了它根基，高附加值也变成虚幻。质量缺点这座冰山只有4%外显部分，96%却隐藏起来，真正高成本是由不合格质量------没有在第一次就把事情做好造成。多品种、小批量趋势问题基础思绪服装市场发展演化，越来越显示出多品种、小批量趋势，而这种趋势也必将影响服装企业供给链管理方方面面。多品种、小批量趋势实际上是市场不停细分结果。市场细分标准不应仅仅停留在年纪、性别和收入上，而更应该考虑消费者精神需求和审美情趣。在服装业，以风格来细分市场是一个较为有效手段，它是依据行为属性细分市场中心理分析变量为标准。不容置疑是，在小批量、多品种、个性化服装时代，适者生存并发展服装企业一定是那些能正确把握消费群个性需求企业。怎样区分这些用户群，举一个简单例子：中国部分品牌服装销售网络分布在大中小城市中。在北京、上海、广州等大城市，用户紧跟流行趋势，受时尚影响很大，购置时尚服装用户较多；而中小型城市受时尚影响小，大量用户购置基础款服装。所以，我们能够把服装款式分为时尚款和基础款。同一个品牌服装，供给发达城市时，时尚款式占百分比能够多部分，给中小城市时，则能够基础款多部分。XXX多品种小批量趋势方面问题和提议XXX已注意到服装市场多品种小批量趋势，并采取了部分因应方法，如生产方面，增加了一条小流水线；开发方面，增加了用户订制服务等，这些方法刚开始运行，还在完善之中。针对XXX因应多品种小批量趋势方面现实状况，提议以下：物流计划部和销售部，依据目标用户群分类和以前销售情况，确定时尚款和基础款各占多大百分比，来引导设计人员对下一季服装系列进行设计。加强针对区域特点设计，不一样等级城市，可实施差异价位开发；对区域市场，如四川、东北，可针对性开发含有适合其当地颜色，款式，版型特点对路货物；西服方面，一类城市，能够休闲西服为主，二类城市能够男士正装为主。加强不一样销售阶段断码率，全码率分析（多品种小批量轻易产生断码）；一款新货在一个地方不好销，应最少转发2—3次以上，以充足利用货物资源和市场资源。在多品种小批量条件下，企业货物分配政策能够考虑：企业只提供产销率可能较高货物，货物品类可为原来70%到80%，但每个单品基础量加大，其它20%到30%由用户订制，用户订制货物在市场上反应特好，企业追单，广泛配货；反应很好，推荐给其它专卖商订制。企业提供货物可分为专题货物，长销货物和试探货物。对试探货物，企业应分区选点铺货，看市场反应后，再决定是否全方面铺开。某种货物供不应求时，企业分配货物不应依据专卖商下订单，而应依据其过去销售统计，因为当货物短缺时，专卖商通常会夸大需求。库存问题基础思绪库存是指供给链中全部原材料、在制品和成品停滞和储藏。库存主动方面有：缓解供需矛盾；预防不确定性；节省订货费用和作业交换费用；均衡生产；改善服务等。库存消极方面有：占用资金；带来库存成本；加大经营风险；掩盖生产经营中问题等。库存有周转库存和安全库存。周转库存是指在供给商两次发货收讫之间，用于满足需求平均库存；安全库存是指为了预防需求超出预期指标而保持库存，关键是考虑到需求中不确定性。在供给链中需要保持多少安全库存是一个关键决议，大家必需在库存过多造成成本和库存不足造成脱销成本之间作出取舍。XXX库存问题和提议XXX在库存方面存在问题：400家专卖店要求不停码→→→生产基础量加大→→→100%退换→→→当年库存压力加大→→→库存消化不畅→→→历年累积库存逐步加大采购、生产周期和追货周期太长，到最终货送到专卖店，可能销售旺季已过，畅销品变成滞销品。四川分企业、北京分企业和直营部，存在二级库存，需求放大，有牛鞭效应，加大企业库存。库存不能立即分流，造成季首上货时，老货占百分比偏大（20%左右），占用了宝贵卖场空间，专卖商满意度下降。高毛利率、高库存掩盖了潜在很多问题，这就象高水位（库存）掩盖了石头（问题）一样，当水位（库存）降低时，石头（问题）就会露出，这些问题包含：设计风格不契合市场，多品种小批量结构不合理，计划变更，产品缺点，设备故障，交货延迟等。针对上述问题，提议：建立健全滞销品分流消化机制，特销渠道通畅，确保专卖商有充足新货陈列，而不是让老货占用宝贵陈列空间。对四川分企业、北京分企业和直营部二级库存加以限制，最好取消，如不能取消，企业应要求三家各个零售终端，象通常加盟专卖店一样，直接向企业报销货，以利于企业统一调配有限货物资源，降低牛鞭效应。加大附件产品调研力度，使附件产品开发更有针对性、更符合XXX整体风格，并缩短开发周期，以提升附件产品产销率。物流成本问题基础思绪物流成本是指货物在供给链中，从起点到终点移动过程中发生全部费用。现在大家称物流为第三方利润源，这关键是针对毛利率低企业来说，假如利润率只有7%，那么，假如物流成本占营业额百分比由37%降到30%，则利润可增加一倍；对于利润率高企业，物流成本关键性可能要让在市场响应速度。物流成本关键包含：物流筹备费（物流计划费、估计费、准备费用）、采购及仓储物流费、生产物流费（多种生产性物流费用，装卸、运输、加工包装等费用）、销售物流费（为销售服务物流费，储存、运输、包装、服务性费用）、退货物流费（退货、换货引发物流费用）等。对很多服装企业来说，滞销货物库存费用是物流成本一大部分，它包含：仓储占用费、资金占用成本、仓储职员工资、仓储维护费、改商标劳务费和贬值成本。服装企业在考虑降低物流成本时，应该关注是供给链总成本，和过时、被迫削价成本和货物脱销损失成本，而不应追求局部成本最小化。所以，要正确评价整个供给链物流成本，必需系统搜集整个供给链相关物流数据，只分析局部可能会把自己引向误区。XXX物流成本问题和提议因为XXX是溢价品牌，产品附加值高，物流成本占营业额百分比较小（缺具体数据），所以，企业一直以来，相对于降低物流成原来说，更着重于怎样最大程度地利于销售。降低企业物流成本，首先要避免7种浪费：过量生产浪费、等候时间浪费、运输浪费、存货浪费、加工浪费、移动浪费和次品造成浪费，另方面要不停进行步骤合理化和加大信息化，其它方法，散见于以上各条提议中，这里不再重述。信息化问题基础思绪供给链管理是在成熟信息技术背景下提出，也只有充足利用现代信息技术才能进行有效供给链管理。企业供给链中物流表面上看是货物流动，背后则是相关用户需求、服务水平、库存情况等信息流动。信息技术能大大缩短信息流动周期，使原来很多不可能事情变为可能，提升整个供给链效率并降低成本。在供给链管理中，现代物流区分于传统物流两个最大特点：第一就是信息化，第二就是网络化。这里举一个现代物流做比较成功例子：海尔在做现代物流过程中，用“一流三网”来表现信息化和网络化特点，“一流”就是定单信息流，企业内部全部信息，全部围绕定单流动，“三网”就是全球供给网、全球配送网和计算机管理网，这三个网是物流基础和支持。现代服装企业普遍面临以下三个问题：第一，怎样随时了解产品市场走向；第二，怎样提升业务部门整体反应速度；第三，怎样减低库存风险。对信息资源整协力度（信息化程度），意味着一个企业对这三个问题处理程度。现代信息技术发展，愈来愈显示出网络化趋势，网络通信低成本、高精度、即时性和交互性，在服装企业发展中，尤其是和供给商、和终端沟通中，将越来越发挥难以替换作用。美国众多服装企业就经过联网方法，把面、辅料供给商、外协制造商、代理商、经销商及零售商相互联络起来，制订了相互联络标准，确定了产品标签上条形码编码方法，建立了电子信息交换系统，使相互间大量文字信函、传真，由计算机联网通讯所替换，降低了信息传输误差，确保了快速反应实施。正因为对于服装企业来说，信息堵塞是相当危险，所以越来越多企业，用信息技术投入来换取尽可能短反应时间。企业充足信息化后，将能够对环境改变、竞争、消费者需求作出即时反应，并在需要时候，能够和其它企业能力进行对接，并能够学习、进化、自我快速改变。信息化后企业通常有两个神经系统：一个是受到安全保护内部局域网，一个是和消费者、终端零售商、供给商和大众广泛连接外部公共网络，企业用这两个网，来保持信息循环通畅，加紧信息循环速度。XXX信息化问题和提议XXX作为一家行业领先衣饰企业，面对来自中国同行和国际服装巨头竞争压力，其现在信息化程度低劣势，将严重制约本身生存和发展。针对XXX实际，现就信息化问题提议以下：高管层观念上重视：从战略高度、从建立企业连续关键竞争优势高度，了解信息化。总经理或常务副总需要了解足够技术，方便能向信息经理提出好、难回复问题，并要能够判定回复是否圆满；总经理或常务副总需要把信息经理，带进企业审议管理制度和制订战略活动中来；总经理或常务副总必需象深刻了解其它商务职能一样，来了解信息技术，而且把信息技术看作能帮助企业产生收入一个战略资源。分阶段实施：先做好若干个信息孤岛（如采购、生产、分销等）信息化，最终，再把这些孤岛串起来。在分阶段实施过程中，能够培养职员信息化意识，训练职员信息化技能，探索各局部步骤适合信息化步骤，为最终全方面信息化打下坚实基础。完善已经有DRP分销系统，立即使仓库和终端启用条码系统，逐步帮专卖店建立POS系统并和企业联网。每个专卖店店堂是一个企业直接和消费者接触窗口，店堂使用优异电子设备，也能够给用户一个心理暗示：我们使用最优异设备，提供最完美购物环境，我们企业是现代，我们是值得信赖。充足利用已经有对外公众网站，丰富网页内容和功效，加紧网页更新速度。能够考虑经过设置权限密码，用这个平台，和专卖商、供给商建立业务联络。也能够考虑，充足用这一信息平台做用户关系管理（CRM）。立即建立生产领域信息系统，以达成柔性生产、精益生产目标。在服装生产通常程序中，产品自设计师设计开发，到成为消费商品，要经过选择面辅料、颜色和制作样品并送样确定、估价、制订单、深入投入放样、排版，同时由业务人员和质量检验人员在裁剪、缝纫、后处理生产过程中，不停地进行产品质量跟踪管理来确保顺利地交货，这些过程信息化后，将大大缩短生产周期。因为生产信息系统相对封闭，易于操作，提议先行建立，并预留相关接口。立即建立采购领域信息系统，早日实现和面辅料供给商、附件协作厂商信息系统对接，摆脱服装整体运作中，采购周期过长这一瓶颈制约。利用信息技术，缩短产品设计开发周期，如多使用计算机辅助设计系统（CAD）、计算机辅助工艺设计系统（CADP）和服装设计发展管理系统（StyleManagerSpecNet）等，还可考虑利用联网设计。部门协调问题基础思绪企业整个供给链管理，是由各个部门协同配合来完成，至于合作效果和效率，关键取决于三点：一是各部门对外接口工作人员主观上用心程度、敬业程度和沟通技能；二是步骤