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文档简介
绩效管理实战手册对于企业人力资源管理人员来说,哪个绩效管理模块最复杂而又最不轻易见成效?职员绩效考评!对于企业老总来说,什么事情最让其头痛?还是职员绩效管理!
中国企业在竞争中面临最大问题不是产品质量、特色及市场,而是怎样让整个企业这头大象起舞,让企业这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到是这种现象:从老总到职员“茫,盲,忙”;考评完了还是“一人一把号,各吹各调”;若干高绩效职员组成了低绩效团体。绩效考评问题诊治
一、绩效考评为何烦
每个系统全部有比较麻烦地方,培训也好、招聘也好。为了帮助企业,要进行预防性管理,经过问卷调查了解,做一个全体职员民意测验,企业绩效考评系统设计得怎么样。这个调查针对企业现有考评系统,出几十道题,让职员填满意度,很快就得出企业绩效考评系统,在职员心里是什么位置了。
很多企业全部采取这种职员意见调查,参与调查人有部门经理、人力资源部还有职员。看看下面列出相关绩效考评投诉,每一条投诉是谁?到底是谁比较烦呢?
投诉是谁?
A部门经理
B人力资源部
C职员
“根本没有机会评论她们评分和投诉,只能忍着”。
“没有经过什么评定人培训,就让我们直接去打分了”。
“没有相关怎样填写凭证表格书面说明”。
“不配合工作,总说没有时间,无法沟通”。
“评定人缺乏反馈技巧和观察技能”。
“不愿意在考评上投入足够时间”。
“常常奖励是资历老和忠诚职员,而不是绩效”。
【忠言】
企业中沟通技巧培训课,一定是跨部门。把部门拆散,拆得越散越好,让大家一块参与沟通,这么沟通技巧会愈加好部分。
【小窍门】
给你考评系统起一个漂亮名字,让职员有认同感。同时做个很精美、简明、扼要绩效考评书面说明,注明每一行怎么写,每个表怎么填,这么可去掉很多烦恼。
【自检】
在你企业中,是奖励谁来企业时间长、谁忠诚,还是谁出活多?
我们换一个想法,在现代经济市场环境下,资历和忠诚能代表什么?
实际上,资历和忠诚同最终业绩,能不能挂上钩?
那么,企业怎样对待那些年轻,待发展职员?
【案例分析】
日本某企业,有一个著名“烧档案运动”。就是职员过了试用期,企业当众把此职员档案全全部烧了,让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生全部没相关系,大家全部在一个起跑线上,根据今年目标往前冲,看谁达成最终结果,目标完成最好,谁就是第一。而你前面资历,你干活态度,不是评价你业绩关键原因。
当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念能够给人以启发。
二、十大问题及处理之道
企业在进行人力资源绩效管理过程中,极易出现10类经典问题。
绩效管理实施步骤
一、绩效考评和绩效管理
介绍两个概念:一个是绩效考评,另一个是绩效管理,这是两个不一样层面。
1.绩效考评:
绩效考评是管理一个点问题,就是给职员打分。经过考评,怎么利用这个分提升她们能力。那么什么是管理面呢?就是绩效管理。
2.绩效管理
(1)是将组织和个人目标联络或整合,以取得组织效率一个过程;
(2)是对所要达成目标建立共同了解过程,也是管理和开发人过程,以增加实现短期和长久目标可能性,使你企业整体绩效不停进步。
3、绩效管理系统益处
【自检】
你认为绩效考评管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为何?
【忠言】
本着以人为本理念,我们不妨把对个人好处想多部分。
◆对个人利益蜒袯enefitstoIndividual
(1)认同感、价值感
(2)技能及行为反馈
(3)激励性
(4)导向性
(5)参与目标设定
(6)讨论职员见解及埋怨机会(7)讨论发展及职业生涯机会
(8)了解职员工作关键性,了解其表现怎样被衡量
◆对经理利益蜒袯enefitstoManager
(1)对管理方法反馈(2)改善团体表现(3)对团体计划及目标投入
(4)对团体组员愈加好了解
(5)愈加好地利用培训时间和预算
(6)确定怎样利用其团体组员优势
◆对企业利益蜒袯enefitstoCompany
(1)不停改善学习(2)减免不良行为(3)使正确人做正确工作
(4)人才梯队计划(5)奖励及留住表现最好职员
二、绩效考评步骤
1、绩效考评大步骤
当企业绩效考评从无到有,即现在还没有绩效考评系统,准备设计时候,会采取哪些步骤,每一步骤应该注意什么,这一过程称为大步骤。其步骤是:◆获取对该系统支持◆选择合适评定工具◆选择评定者◆确定评定时间安排◆确保评定公平
绩效考评步骤
2、绩效考评小步骤
绩效考评系统中考评表格选好了,时间选好了,评定者也选好了,什么全部安排得很好,但总认为绩效考评还会有不太适宜地方。不适宜地方在哪儿呢?
绩效考评小步骤四步骤:制订标准、统计绩效、依据标准进行反馈、结果利用
步骤1制订标准。这是全部步骤全部不会省略。
步骤2统计绩效。把你绩效统计下来,这一点往往是最轻易忽略;通常我们看到是一线经理们,给你设定今年十二个月目标是什么样,就去干。现在天哪儿好,哪儿不好,根本就没有任何统计。那等到考评期间,有什么资格去评价职员呢?所以,一定要培训一线经理,让经理用笔记下职员绩效,而不在于给被评定者设定目标是什么,标准是什么。
步骤3依据标准进行反馈。这又是一个很轻易疏忽地方。刚才讲大步骤,是一头一尾轻易疏忽,而小步骤则是中间两块最轻易疏忽。光统计绩效还不行,还要依据统计,记下职员做很好事情,而且立即就表彰她;干了不好事情,在30秒之内,就去拍拍她肩,告诉她这件事干不怎么样,很让我失望,这就叫反馈。依据定好标准进行反馈,这一点更关键,比统计绩效更关键。
步骤4结果利用。
打完分,依据考评结果,是升职、发工资、发奖金,还是让这个职员离职、转岗、再培训等等。太多企业绩效考评系统设计就是一头一尾,制订目标以后,就对职员散开缰绳不管了,年底一打分,分不高,就离职,分高就提拔。而中间步骤,统计笔记和反馈就完完全全忽略了。假如缺乏这两点步骤,就不是一个公正、公平考评系统,不管考评时间多适宜,表格设计多完美,也是没有用。
绩效管理工具选择
工具设计是职员绩效考评和管理方案中最为关键技术问题。它关键包含分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理步骤等。
一、提炼关键业绩指标
提炼关键业绩指标方法关键有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
绩效指标图表法是将某类人员绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考评绩效指标。这种方法通常要将某类人员绩效指标按考评程度分档,然后,据少而精标准进行选择。管理者能够将职员分为3档,即非考评不可、很需要考评、需要考评;也可分为5档蜒非考评不可、很需要考评、需要考评、需要考评程度低、几乎不需要考评等。
如对推销员绩效考评指标体系制订,便可在岗位分析基础上,对推销员绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。
二、编制业绩考评标准。绩效考评标准如同衡量职员绩效一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言,因为业绩考评指标差异性,其对应考评标准肯定会存在区分。
说明了职员绩效考评及管理和其它人力资源管理模块关系。从中能够看出,职员绩效考评及管理就目标分解、行动方案确定、过程关注及结果评定等来看,几乎全部是主管和职员不停沟通过程。
三、KPI考评
企业关键业绩指标(KPI:KeyProcessIndication)是经过对组织内部步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解为可操作工作目标工具,是企业绩效管理基础。KPI能够使部门主管明确部门关键责任,并以此为基础,明确部门人员业绩衡量指标。建立明确切实可行KPI体系,是做好绩效管理关键。
确定关键绩效指标有一个关键SMART标准。SMART是5个英文单词首字母缩写:S代表具体(Specific),指绩效考评要切中特定工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或行为化,验证这些绩效指标数据或信息是能够取得;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力情况下能够实现,避免设置过高或过低目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在,能够证实和观察;T代表有时限(Timebound),重视完成绩效指标特定时限。
建立KPI指标关键点在于步骤性、计划性和系统性。首先明确企业战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业业务关键,也就是企业价值评定关键。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。
接下来,各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对对应部门KPI进行分解,确定相关要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标工作步骤,分解出各部门级KPI,方便确定评价指标体系。
然后,各部门主管和部门KPI人员一起再将KPI深入细分,分解为更细KPI及各职位业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是职员考评要素和依据。这种对KPI体系建立和测评过程本身,就是统一全体职员朝着企业战略目标努力过程,也必将对各部门管理者绩效管理工作起到很大促进作用。
指标体系确立以后,还需要设定评价标准。通常来说,指标指是从哪些方面衡量或评价工作,处理“评价什么”问题;而标准指是在各个指标上分别应该达成什么样水平,处理“被评价者怎样做,做多少”问题。
最终,必需对关键绩效指标进行审核。审核关键是为了确保这些关键绩效指标能够全方面、客观地反应被评价对象绩效,而且易于操作。
四、平衡计分卡
目标通常按四个角度来设定:财务,用户,步骤和人员。每个战略目标全部有一个或多个量化指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常和薪资系统浮动薪酬相联络。实现每个关键目标全部要有一个行动方案。企业目标逐层向下分解,一直落实到每个职员。管理人员和职员能够对目标进行定时,常常性回顾(提议比六个月更频繁部分),然后能够依据不停改变商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还能够和业务步骤改善项目联络起来,方便企业愈加好地进行战略实施。为了达成平衡计分卡在企业成功实施,我们已设计、开发并实施了中国第一个平衡计分卡软件,来降低实施中大量手工操作。
五、实施平衡计分卡七个步骤
1、建立企业远景和战略。企业远景和战略要简单明了,并对每一部门均含有意义,使每一部门能够采取部分业绩衡量指标去完成企业远景和战略;
2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释企业远景和战略,并建立财务、用户、内部业务、学习和成长四类具体目
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