平衡计分卡在中小城市公立技工院校绩效管理中的应用

一、平衡计分卡的简述平衡计分卡是罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿两位教授提出的风靡全球的绩效管理工具，是一种化战略为行动的可行方案。基于战略目标，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，对战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的具有因果关系的绩效评价指标。单位组织可通过战略地图的绘制，清晰实现战略目标的路径，以确保设置的指标的有效性。平衡计分卡绩效评价指标体系既保存了传统的财务指标的历史评价，也引入了未来发展指标，更适应现有环境。二、平衡计分卡在中小城市公立技工院校绩效管理中的应用现状平衡计分卡的提出最初是为了解决企业的绩效管理问题，但随着时间的推进，它被引入到所有类型的组织机构，只要一个组织有它要实现的目标，即使在非盈利的组织，例如行政事业单位，也同样非常适合使用平衡计分卡。随着绩效管理越来越被重视，平衡计分卡也越来越被熟知。平衡计分卡在技工院校的绩效管理中，得到了一定范围的应用与重视，但在中小城市的技工院校中应用率还很低，如对学生就业部门的绩效考核中，虽然意识到与企业合作的重要性，但在指标设置方面，合作企业的数量成为主角，而企业满意度则被忽视；在专业院系的考核中，日常工作指标过多，教师教学能力的考核指标则鲜见，这可能跟中小城市技工院校的生存状态与管理水平有关。三、平衡计分卡在中小城市公立技工院校绩效管理中的问题平衡计分卡的绩效考评优势广为人知，但想要在中小城市公立技工院校的绩效管理中很好地应用与执行，确实存在一些问题：（一）疲于创收，与技工院校的公益目标背道而驰技工院校的资金来源一是财政拨款；二是事业收入。由于中小城市政府财政收入较低，用于支持技工院校的运行与发展的资金预算较少，不少中小城市的公办技工院校是属于财政补助单位，财政往往只拨付一小部分的人员经费，导致技工院校入不敷出，为了院校能够正常运转，开拓增加事业收入的来源是唯一的方法，这样很大程度分散了院校管理者的目光聚集点，不利于公益目标的实现。（二）部门设置过多部门设置过多，个别部门形同虚设、个别部门职权重叠，这加大了绩效考核指标体系构建的难度；由于历史遗留的问题与管理者创新力度的不足，个别部门职权被取代，应取消未取消，部分专业院校设置过细，可合并未合并，导致部门多，这给绩效管理体系的创新增加了不少难度。（三）流于形式，无实质意义绩效考核指标体系的构建者能力不足甚至照搬照抄其他单位的绩效考核方案，导致绩效考核指标体系不合理，指标与指标之间独立无联系甚至脱离院校实际情况，这让参与者觉得毫无意义，没有参与动力，从而让绩效考核只停留在文件中；而且绩效考评结果无后续应用。为了考核而考核，对于考核结果，只作为奖励依据，缺乏利用考核结果回到实际工作中，从而改善工作的理念。（四）信息系统建设的投入不足信息系统的构建，少则几百万，多则上千万，这对于保生存的技工院校而言，是很难去实现的。信息系统陈旧、功能滞后，这也是做好绩效管理的一个大的绊脚石。四、平衡计分卡在中小城市公立技工院校绩效管理中应用的一些建议公立技工院校的主要职责是培养社会所需的技能型人才，具有公益性质，但同时公立技工院校部分属于财政补助单位，在不违反公益性质的前提下，注重盈利结果也无可厚非，找到两者之间的平衡点很重要。公立技工院校的绩效管理中平衡计分卡指标体系的设计应围绕以上目标，下面从平衡计分卡四个维度来看这一目标的实现路径，即战略地图。（一）财务维度财务维度是平衡计分卡非常重要的一部分，虽传统但不应被撇弃，应充分发挥其作为驱动因素的作用。财务指标往往是滞后指标，是对过去已经发生的业务的事后统计与评价，是上个期间的运营结果可视化，对过去可审视，对未来可指导。公立技工院校性质的特殊性，在财务层面存在着寻找公益性与盈利性平衡点的问题。公益性的社会服务职能肯定不能丢，这关系到技工教育领域的根基问题。这要求院校管理层在运营过程中秉持为社会服务的理念，多从社会人才需求与学生的角度去考虑问题，在不提高学生收费的基础上增加更多适时的服务项目，使培养出来的学生能够满足现时用工环境的需求。生均培养经费增长率、专用材料耗费增长率、设备更新周期、设备支出占总支出比率等指标都可以反映出院校在技能人才培养方面的投入力度；同时，为确保院校的正常运营，盈利性也要兼顾，财政拨款增长率、学费与学杂费的及时到账率、事业收入增长率、收入支出比率、办公支出比率、资产负债率等财务指标则可以反映开源节流的成果。财务指标起着承上启下的作用，上承院校目标的实现，下是指标体系因果关系的终点，是其他维度各种因的果，不可忽视但权重也不宜过大。（二）客户维度客户维度对绩效考评体系而言是至关重要的，可以说是整个考评体系的核心所在。技工院校的直接客户，不再单方面着眼于学生与其父母，从人才输出方面考虑，企业单位也应是技工院校的直接客户群体范围。在当前的招生竞争市场中，学生与其父母，关心的是能否学到真本领与能否找到满意工作，因此，在客户维度的设计中可以以此作为切入口，针对这些客户，相关的指标可以选择设置学生满意度、学生流失比率、旧生介绍新生比率、毕业生就业率、专业对口率、毕业生工资水平等指标；针对企业客户，企业选择合作技工院校的关键是学生的实操能力与上岗后员工的保持率，因此，企业满意度等可以作为企业与院校合作效果的衡量指标。当然，客户维度所提供的可选择指标大多也是滞后指标，大多是技工院校服务能力与口碑建立的体现，总体而言，以上所提指标都可作为客户维度的指标体系并给予相应的权重。（三）内部业务流程维度内部业务流程，涉及技工院校的方方面面，涉及所有科室部门与人员，是整个院校运行效率与效果的关键。针对内部业务流程，我们可以从两个辐射区域来分析，一是技能人才培养方面，这一方面的内部业务流程需要分析出支持客户维度指标的关键流程；二是院校内部的管理流程方面，这一方面的内部业务流程应当对院校的既定目标有紧密的支持作用，是院校运营效率与效果的体现。如教学实操平均时长、专业课比重、学生教师比率等指标均可作为衡量技能人才培养方面的内部业务流程指标；如管理层次与管理幅度的适应性、信息化程度、安全指数或发生安全事故次数、部门间的沟通次数、解决事情的平均时长等指标是可以作为内部运营效率与效果的衡量。内部业务流程指标体系是从院校内部出发所设置的领先指标，改善内部业务流程指标体系的指数，不但有利于过去业绩的评价，更是未来持续发展的铺垫。作为事业单位的技工院校，对于原来的业务流程应该带着审视的目光去评价，局部的改善虽然对于指标的提高有所帮助，但必要时还是需要对整个内部业务流程进行重新设计。（四）学习与成长维度不进则退，这四个字用于现有竞争环境再适合不过，对于事业单位的技工院校也是合适的。在不同的阶段，“进”的含义会有所不同。针对现有的情况，“进”更多指的是人的进步、信息的获取、系统的更新等无形资产的迭代。现有企业智能化的飞速发展，对于技能人才的需求变化很快。为社会培养技能型人才的技工院校，一线教师的专业知识更新是必要的，可以设置培训周期、培训时长、人均培训费、中高级职称教师比重、教师本科率等指标来衡量评价；企业的需求在变化，也就是说技工院校避免不了设置新专业，淘汰旧专业，这要求一线教师进行专业知识与技术的再造，可以设置专业教师转化率与转化培训总支出等指标来衡量。人力资源的成本投入，更多的是考虑院校未来的持续发展，教师的满意度、教师的工资待遇水平等指标可以衡量这一方面。当然，除了人的进步，院校的信息获取渠道的更新、信息系统的更新和组织流程的优化也是非常重要。平衡计分卡对信息系统的要求很高，包括数据的汇总、筛选、统计归纳和反馈等步骤都需要信息技术的支持。对外部环境的认知与判断，对自身能力的觉知，对自有资源的整合与利用，内部信息的传递与管理能力的提升，对于院校的健康可持续发展具有关键性影响。以上四个维度缺一不可，是财务指标与非财务指标的平衡，是领先指标与滞后指标的平衡，是历史评价与未来持续发展的平衡。绩效评价体系的指标不是随性而定，它们的选择是有着内在联系的，是为了实现同一目标而设置的，具有内在的因果关系，学习与成长指标体系是核心、内部业务流程指标是关键、客户指标是最终目标、财务指标是基础。当然，指标体系的指标个数不是越多越好，而是要根据院校本身的具体情况，选择适合的指标，在数量上不宜过多，避免造成考评混乱与过于复杂的情况。构建高代表性的指标体系，并赋予适合的权重，充分发挥平衡计分卡的优势，使院校进入良性循环，从而获得可持续发展。五、结束语为了更好地实现办学愿景与