BCG-重庆农村商业银行新一代网点建设项目-工作讨论材料-20190311

2019年3月工作讨论材料新一代网点建设项目目录1.项目背景2.未来网点发展趋势3.新一代网点建设主要工作4.后续工作安排建议新一代网点项目需要聚焦三个重点目标

新一代网点项目是金融创新规划项目的重要成果，受到行领导高度重视提升网点作业效率以流程优化、集中上收、业务分流等手段，降低柜面业务比重，提升作业效率，降低网点柜员数量提升员工积极性，优化团队结构以标准化作业为基础，制定“跟单计价”模式，优化柜员绩效考核体系，薪酬差异化，提升营销类员工在网点占比提升网点客户体验，打造“有温度”网点引进全球领先的客户体验管理体系，设计适合我行的客户体验管理模式，形成不断优化的管理闭环，持续优化客户体验—谢行长2018年10月16日网点专题汇报会“通过新一代网点项目，理顺网点经营的思路”网点作为我行最重要资产，但目前经营效率不高，且耗费大量人力资源，整体转型迫在眉睫我行网点存在三大核心问题80-120笔同业柜员单日交易量3

30-60笔我行柜员单日交易量1.数据统计截止2017年12月31日2.招商银行不同分支行情况不同，招商银行上海分行超过60%，云南分行约50%3.取自2018-07-13生产系统，剔除电子渠道交易、批量交易（如代发工资等）、虚拟柜员交易等，只保留真实柜员在高柜完成的交易，并对柜员一次交互产生的多笔联动交易进行了合并柜员作业效率低23营销人员占比少运营效率有待提升人员绩效导向不足1网点人数多分支行人数超过8200名1

，员工成本55亿，占我行营业支出的66%我行招行2

国外领先24.5%50%-60%70%-80%网点营销人员占比其背后的根因来自于两个方面“上收少”1.3“分流弱”1.2“流程繁”1.160%的业务需要双人办理（按交易类型统计）只有15%的业务是100%远程授权（按交易类型统计）复杂业务交互次数过多（多次签字、输密码等）电子渠道（手机银行、ATM、智柜等）替代不足，我行仅85%，同业基本95%以上人脸识别等金融科技尚未大规模应用实施，还未充分发挥价值集中作业中心只上收了24支交易，占每日业务量约5%，还有大量交易仍在网点办理柜员绩效“大锅饭”2.1客户经理和柜员绩效差距小2.2柜员绩效无法根据柜员的作业量进行计量，而取决于网点本身的绩效，网点主任“说了算”，柜员业绩和网点业绩紧密挂钩同等水平的柜员与理财客户经理本在规定上有一定差异，但由于网点主任有70%～100%的打分权重，这个差异常常被抹平，导致大家工资差距极小，甚至造成客户经理向柜员“回流”奉节支行梁平支行25潼南支行83开州支行永川支行170南川支行荣昌支行合川分行大足支行南岸支行城口支行巫山支行九龙坡支行江北支行155西永支行璧山支行两江分行武隆支行130丰都支行万州分行铜梁支行北碚支行47彭水支行渝北支行巫溪支行綦江支行黔江支行沙坪坝支行云阳支行巴南支行渝中支行江津分行垫江支行28秀山支行36涪陵支行万盛支行石柱支行84酉阳支行忠县支行大渡口支行10877881467178长寿支行单日有实际业务的柜员数31单柜员日交易量（笔）全行平均45笔数据来源：取自2018年7月13日生产系统，剔除电子渠道交易、系统批量交易（如代发工资等）、虚拟柜员交易等，只保留真实柜员在高柜完成的交易，并对柜员一次交互产生的多笔联动交易进行了合并1.访谈三家银行分支行：中行（90-160）、农行（80-120）、工行（100以上）2018年7月13日全天柜面交易(21.4万笔)分析80-120笔同业柜员单日交易量1

30-60笔我行柜员单日交易量995个网点单日交易量低于全行平均（每人每天45笔）柜员作业效率低：与同业相比，我行柜员每日处理交易量少，运营效率较低流程繁：柜面业务流程仍有可优化的空间我们对571支柜面交易进行了分析建议举措一进一步优化柜面业务，减少前台处理的复杂性建议举措二聚焦重点业务改造，“80-20”法则急用先行办理：约六成(59%)业务需要双人办理1233(41%)338(59%)需双人办理单人办理以现金类业务、开销户类业务居多如对私取款、存款、开销户等234

(41%)66

(12%)不授权241

(42%)本地授权30

(5%)远程授权本地+远程授权授权：仍有近一半(47%)的交易需要本地授权2大多集中在卡、折交易，修改客户信息等对私活期存款（有卡折）交易量较大分布：交易量最大前20支交易1

占所有交易量约九成36,588,967(87%)1,017,277(13%)统计口径：每月单位：笔数交易量最大TOP20交易占比其余1.见附录3：柜面交易量最大的20支交易统计数据来源：会计结算部《柜面交易分类梳理及智能柜台上线建议分析表-20180726》，BCG分析流程繁：大量业务的本地交叉授权，制约了网点运营效率的提升…在网点内有会计主管或授权柜员不在进行业务办理的时候，交叉授权环节约耗时1分钟若网内没有会计主管或授权柜员也在为客户办理业务，交叉授权环节则耗时3分钟完成或暂停手中业务柜面整理（收捡印章、现金、凭证等入箱上锁）柜面系统锁屏后临时签退完成授权12继续原业务或开始下一单柜面恢复柜面系统解锁并登陆授权柜员等待柜员等待客户等待由于约有半数的柜面业务包含交叉授权环节，单个柜员每天用于交叉授权的时间达1小时，严重影响了运营效率与客户体验数据来源：取自数据取自北碚支行营业部、北碚城南分理处（城区网点）及北碚歇马分理处（乡镇分理处），采取访谈与问卷调研相结合的取样方式；问卷调研统计了客户经理及柜员2018年8月22日至2018年8月28日每日各项工作及所用时间分流弱：分渠道看，柜面占比太高，手机银行渠道替代效应不明显个人网银0.6%企业网银1%POS3%银行柜面14%手机银行17%ATM24%网上支付40%网上支付

(1929)ATM(1153)手机银行(815)柜面(698)柜面交易量庞大柜台渠道仍有近700万笔交易/单月，占据14%份额手机银行替代效应不明显作为最佳柜面业务替代渠道，手机银行业务量仅为柜面的1.16倍，需加大推广力度个人网银边缘化个人网银月交易量仅占0.59%，未来不是渠道发展重点数据来源：《重庆农村商业银行业务系统运行情况通报》2018年07期（总第67期）重庆农商行2018年7月交易情况1

（单位：万笔）2018年7月交易量（4845.06万笔）序号渠道名称交易量(万笔)占比序号渠道名称交易量(万笔)占比1个人网银28.590.59%5银行柜面698.1914.41%2企业网银54.481.12%6手机银行815.4516.83%3POS1653.41%7ATM1,153.5523.81%4网上支付1,929.8039.83%分流弱：智能综合柜台（超级柜员机）分流了部分柜面交易，需进一步推广640台560台80台20182017超级柜员机安装台数180,083

(84%)高柜34,125

(16%)超柜从2018年7月13日全天交易来看，超柜分担了16%的传统高柜业务，尤其是查询类业务超级柜员机业务量TOP10交易名称笔数占比对私客户信息查询1064431.2%查询活期户信息31649.3%对私客户信息查询（模糊）27077.9%客户交易查询(证件号)22316.5%验密、验卡、查询账户信息18825.5%冻扣黑名单检测15734.6%查询活期户明细15304.5%查询账户余额(行内)14714.3%生成非财务流水14294.2%磁道校验(自助设备专用)5481.6%建行重庆分行网站，BCG分析；2.农行总行软件开发中心相关负责人专家访谈数据来源：取自2018年7月13日生产系统统计结果，金融创新部，统计渠道号为“01F”的智能综合柜台（超级柜员机）交易，统计口径为交易码，不对联动的多笔交易进行合并单台超柜业务处理量（单日）53笔假设一个柜员负责两台超柜机具：单人业务处理量106笔(单日)2.36倍工作效率是传统柜员的建行重庆分行大力部署智能柜员机，目前已涵盖建设银行个人业务、电子银行、个人贷款、公司业务等条线19大类276项业务功能，基本可以覆盖传统柜面近50%的交易量，重庆分行下辖284个网点，布放了948台智慧柜员机，平均每个网点3台以上1

农行全行平均每个网点2.5台，支持180个非现金业务业务功能，功能覆盖率超80%2

上收少：目前只有24个交易被上收到集中作业中心，占单日交易量的5.3%，规模效应不明显集中作业中心（110人）1

集中授权中心（120人）事后监督中心（36人）对账及差错处理中心（24人）运行管理部（后台业务处理中心）目前集中作业中心由于人脸识别等金融科技技术大规模应用，处理效率有限人脸识别、新一代OCR识别等技术上线后将有效提高办理效率目前仅上收24支交易，交易类型范围较窄，对高柜的分流作用不明显,仅约5%的交易量集中作业中心1.15万笔(5%)网点柜面业务21.4万笔

(95%)交易笔数占比行内转账6,32955%汇兑复核4,78042%同城提出2382%同城提出借1581%异常重发50%合计11,510100%需进一步加大集中作业中心对业务的上收上收少：与同业实践相比，我行在集中上收范围方面，有较大的可提升空间同业实践：最适合上收集中作业中心机会（TOP20）序号交易同业最佳实践我行情况序号交易同业最佳实践我行情况办理授权办理授权办理授权办理授权1对公开户11清算2销户12会计档案管理3账户维护与服务13后督4贷款出账14总行资金交易后台处理5实物来账15第三方存管后台处理6批量代收付16反洗钱交易补证7票据承兑17抵质押物管理8保理业务18ATM日常维护9银企对账19现金和重空管理10内部对账20单证业务本地录入/扫描+远程办理全远程办理本地办理业务办理方式本地授权+远程授权全远程授权只本地授权业务授权方式2134数据来源：会计结算部、科技信息部、运行管理部访谈1.集中作业中心主要办理营业部的业务，但是针对一些特急业务，如人行大额系统关闭前的转账业务，也可以由本地办理2.集中作业中心上收主城区离行式ATM的日常维护3.开通了企业网银的客户（约5万）能够自行查询对账单，其余总行统一邮寄，客户自行到柜面打印对账单仍在网点办理，但业务量非常少4.内部系统间的对账、差错处理、调账由总行运行管理部处理柜员绩效大锅饭：

网点员工绩效考核存在“一大、一小、整体偏高”三大问题一大：分行间差异过大不同分支行柜员在完成近似业务量时，薪酬差异较大，在公平性上有所欠缺，导致员工抱怨情绪以两江、江北、渝北为例，同为主城核心区域，柜员承担近似的业务量，柜员收入差距可达5倍以上，缺乏公平性，员工抱怨情绪较大一小：岗位间差异过小网点内部理财客户经理与柜员收入差距未有效实现差异化，不利于激发理财经理营销积极性总行规定了理财经理的系数是1.2，柜员是1，但是往往理财经理和柜员的工资差不多，平均工资都是10-15万整体偏高：柜员薪酬整体过高我行柜员平均薪酬在10~15万，而重庆地区其他银行的柜员的平均薪酬在6~8万1

资料来源：总行计划财务部、总行个人业务部、北碚支行计划财务处、北碚支行客户经理及重庆地区招行银行、农业银行等与员工访谈；BCG分析总行垂直考核力度弱，各分支行考核办法具有较大差异，缺乏统一标准与事后监督考核方法差异大全年性考核（占网点员工薪酬约80%）由总行计财部制定考核原则，分支行自行制定具体考核办法分支行制定的考核办法虽需经过总行计财审核，但审核主要关注是否违反监管及行内规定，因而分支行考核办法间仍然差异巨大“不夸张地说，全行42个分支行，42种绩效管理方式，1000多个考核办法”考核标准未确立跟单计价的考核模式未在全行有效推广，大部分机构考核中负责人评价仍是决定员工绩效的重要因素，科学化、精细化管理缺乏抓手监督评价有缺失总行将奖金包切给分支行后，由分支行自行分配，未建立完善的监督后评价机制资料来源：总行计划财务部、总行个人业务部、北碚支行计划财务处、北碚支行客户经理及重庆地区招行银行、农业银行等与员工访谈；BCG分析IT系统和数据方面目前我行仍有较大的可提升空间分析尤其是营销、服务、考核等关键管理系统营销工具无法完全支持业务1我行目前已经建设了CRM系统，但以基础功能为主，对于智能推荐、社交平台结合等功能支持较少，无法有效满足客户经理的需求““目前CRM不能告诉我应该给这个客户交叉销售什么产品，营销只能凭个人感觉…”营销技能知识没有系统固化2目前客户画像，精准推荐平台，客户经理移动展业与知识库等平台尚未建设或仍在建设中，对客户营销/服务的知识仍未形成积累，客户经理各显神通“以前营销老师在分行手把手教，效果不错…但营销老师不可能一直这样教，新来的人的营销能力就差了很多…本质上是没有把这些方法、技能、知识固化下来”营销效果和业绩难以量化3当前绩效考核系统功能不全、缺乏整合，难以有效支持绩效考核的统筹化、精细化管理大量对客户经理业绩的统计仍依赖手工“每次需要计算客户经理业绩，只能从系统导出柜员业务量，手工计算柜员计价薪酬…”资料来源：总行个人业务部、北碚支行计财处、北碚支行客户经理；访谈；BCG分析网点管理缺乏数据支撑4管理会计系统、CRM系统、业务系统等数据仍然没有有效整合，无法从全局管理整体全行各个网点，没有网点的综合数据“缺乏网点与网点之间横向、纵向的比较、排名…”“““IT系统和平台目前差距较大，无法有效满足网点产能提升的要求新一代网点项目的建设需遵循五大原则统筹规划：先顶层设计，再逐层细化项目涉及多个部门协调与配合，不能“各干各的”，需要统筹制定项目方案，确保项目各项工作之间的有效协同科技先行：旅程/管理都要以科技手段再造网点客户旅程再造以及客户体验的量化管理的关键是科技系统的支持，一系列的系统优化和开发必须先行模块设计：模块化思路进行灵活设计以模块化设计的思路，将网点涉及的工作和模块进行灵活拆分，支持未来标准化组装，提高网点设计的灵活性配套考虑：配套制度及相关体制机制需并行需要对相关组织机制、人员管理、运营模式、绩效考核等工作制度、能力培训及管理模式进行配套修订分步实施：先易后难，先简后繁，聚焦重点项目建设需要循序渐进，不能一蹴而就，应该聚焦重点，集中解决痛点问题，先试点再全行，项目之间也互有关联，需厘清先后顺序，且需要考虑验收和后评价机制目录1.项目背景2.未来网点发展趋势3.新一代网点建设主要工作4.后续工作安排建议全球银行网点发展呈现出四大趋势网点数量未来网点还存在么？网点业态如果存在，未来网点将会变成什么模样？数量收缩，但逐步趋于稳定差异化，满足不同客户诉求聚焦客户体验重构客户旅程线上线下融合人工+数字互动4321全球银行业都开始缩小网点规模网点，但网点仍担负重要的职能，未来数量将会逐步趋于稳定1.共36个国家，包括：美国、英国、法国、德国、意大利、日本、加拿大、澳大利亚、新西兰、韩国、西班牙、葡萄牙、瑞士、荷兰、比利时、卢森堡、奥地利、挪威、冰岛、爱尔兰、丹麦、瑞典、希腊、土耳其，芬兰、墨西哥、捷克、匈牙利、波兰、斯洛伐克、智利、斯洛文尼亚、爱沙尼亚、以色列、拉脱维亚、立陶宛资料来源：世界银行每10万成人对应银行网点数量经合组织成员国(OECD)1

美国24.3200920112013201526.425.924.524.123.626.3-11%34.935.732.235.233.434.732.92011201320152009-8%30.027.5201320092011201534.833.132.733.228.1-21%欧盟然而，由于网点仍担负重要的职能，网点数量将会逐渐走向稳定品牌知名度：分行是宣传窗口和客户获取服务的工具高附加值互动：分行是咨询和销售活动的中心现金业务：分行是线下现金服务的主要场所过渡阶段：利用分行资源来对客户进行数字渠道教育1网点数量品牌知名度：网点的距离和密度仍然是影响客户选择的主要因素我已经用过这家银行的一些产品了我在网上搜索过，这家银行是最好的我去那家银行很方便其他原因我有家人是这家银行的客户这家银行品牌形象很好有人向我推荐的这家银行这家银行的员工看上去很亲切，能力强这家银行有更多具有竞争力的条款和条件这家银行分行多银行跟我的公司/中学/大学有合作关系这家银行有很不错的网上银行产品我随便选的银行15%我不记得了32%距离其他原因资料来源：BCG2017年度调查，调查样本为2027名客户（法国）距离仍然是客户选择银行主要驱动力量......网点在区域性市场中的渗透率与占本地ATM机总量的份额有很大关系100520151525051025ATM机份额渗透率欧洲银行为例下列哪句话最能描述你选择主办银行的原因？（法国）每个圆点代表一个区域性市场1网点数量高附加值互动：客户访问中，销售和咨询类访问增多，交易类访问占比逐渐减少访问柜台办理ATM机类业务的次数2017201212%访问其他柜台次数4%5%ATM客户服务简单咨询复杂咨询/销售访问其他柜台高附加值互动26%40%上次前往分行的原因是什么？（2017年）资料来源：BCG2017年调查，调查样本为2027名客户（欧盟）欧盟1网点数量现金业务：分行仍然承担重要的线下现金交易服务职能

说明——尽管有大量试点，但尚未有银行能够解决现金业务办理问题资料来源：BCG经验实施此类举措的银行流程举措在服务点放置纸硬币兑换机（窗口业务支持终端）增加内置兑换机的自助取款机在存取款业务量大的地区，增加具备取硬币功能的智能ATM机引入桌面点钞和点币机提高前后台的自动化水平1利用第三方（如Armaguard），减少现金押运(CIT)次数运用BCG经验来改进现金预测模型，减少ATM机中的闲置现金量改进内部政策和流程，降低现金业务办理成本2对于以现金交易为主的中小企业所在的行业，下调或取消商户的终端POS机费，以鼓励使用数字化支付方式提高行内价值产出低的业务和快速存取款业务服务费用调整收费结构，鼓励中小企业采用数字化手段3向客户提供“智能保险箱”，能够以电子化方式清点每日收到现金的总量，并传送给银行以便过账。武装押运车从客户处取回现金，送至主现金库支持付费进行支票数字扫描和发送为中小企业提供远程和移动端现金和支票业务解决方案4向消费者提供移动支付方式整合App和POS机终端来优化移动支付平台，支持用无标记银行卡进行移动支付POS机终端热点图和支付奖励结合一起，驱使客户前往有相应终端的商家，支持通过app访问5构建银行主导的数字化生态系统，推动移动支付增长与利用银行终端或在银行支持下运营的金融科技公司联手提供远程支付服务（无需排队）基于第三方金融科技合作伙伴关系，通过社交媒体平台整合支付方式（FacebookMessager、微信）6整合现金中心，从规模效应和知识转移中获益将现金运营外包给CIT提供商，包括基本服务（如，补充取款机内现金）或复杂服务（如，现金规划）多银行协作开展现金处理、分配和机器管理工作外包或开展多银行合作71网点数量差异化：

网点差异化的趋势越来越显著，差异化主要由降低成本、目标客群服务能力、品牌知名度和创造收入四个因素驱动2差异化降低成本网点规模更小，房产成本减少第三方代理负责简单服务，自营网点负责咨询服务移动服务网点，扩大覆盖面，降低成本品牌知名度开设旗舰网点推广新技术在人流量大的地方开设小型低成本网点目标客群服务能力中小企业专营网点第三方合作（如，零售商1服务角）创造收入承担复杂咨询业务的网点对接富裕客户在数字化或员工数量少的网点提供远程咨询服务，销售复杂产品并提供专业知识降低成本：荷兰ING银行打造两级分行网络-由授权代理人提供服务并由分行提供销售和咨询服务两级的分行网络...代理人–415ING分行–280家...满足不同需求415名代理人提供基本银行服务，靠近邮寄点以便使用邮寄服务位于零售商处（如，书店、杂货铺、药店）约90%的代理人工作为交易性工作销售活动仅限于开设简单存款账户按照交易量支付薪水，每单交易成本比分行低5倍获授权的代理人ING分行280家网点仍为全服务型专注标准产品的销售和咨询重要的“品牌形象代表”通过行内的ATM机和终端提供服务而由非柜员来完成资料来源：ING银行网站，新闻检索，BCG经验2差异化目标客群服务能力：美国安快银行打造小微企业专属网点，定位为小微企业的资源交互中心、商业枢纽、灵感源泉一面六米长的多功能的互动触摸墙定期更新，每期展示一个精心挑选的、创新的或是引领行业改变的当地创业故事配合产品展和现场交流，激发商业灵感，提供商业资源灵感催化墙提供公开的和第三方专业的行业数据、消费者信息等，为当地小微企业主提供市场洞见和商业灵感数据小站利用门店开放灵活的空间，每季度邀请行业先锋或创新创业者来举办讲座或沙龙，分享商业故事、创业灵感等，并邀请小微企业主参与讨论灵感催化活动这些房间可供所有人使用，安快员工可用来会见客户，小微企业可预约免费使用，可用来做会见客户、召开会议或是演示报告交流室来源：数据检索；BCG分析2差异化目标客群服务能力：建行在传统综合网点基础上，推出网点旗舰店、轻型店，满足不同客户、不同业务、不同区域的需求2差异化网点旗舰店数据来源：文献检索，BCG分析传统综合网点分类一分类二网点轻型店“大而强”理念“小精尖”理念“抓两头，带中间”建行网点分类转型思路定位特点业务种类最全、服务能力最强突出综合服务能力彰显高端营业网点形象处于所在区域核心位置与一定范围内的综合网点及轻型网点形成辐射网，协助和支持其他网点维护和拓展商圈、社区（特别是中高端社区）、专业市场、合作机构等区域客户重在突出便捷性和覆盖能力解决客户“最后一公里”的服务需求侧重提供日常结算交易、账户开立和产品销售等业务，以个人负债和理财业务为重点轻资产轻投入轻模式轻团队高端前沿智慧关键字品牌知名度：英国劳埃德银行对网点进行划分，开设旗舰网点推广品牌资料来源：新闻检索将网点进行划分，重新打造旗舰网点前往偏远村镇提供服务移动网点常规网点提供柜台服务和升级版自助服务“快捷”网点/微型网点提供快捷便利的服务提供即时存款机，用于支票付款、付账单和打印账单面积为332=常规小型银行的1/5每家分行有两名员工负责技术事务将在4个月内开设24家旗舰网点在大城市开设15家网点店面覆盖多层楼，拥有咖啡店和中小企业客户会议室提供数字化专家的课程重新引入保险箱服务约30-40名全职员工社区/基础网点提供柜台服务，但要小于城市网点的规模““我们发现，客户并不喜欢全部依靠技术办理业务，想要与员工互动。所以会有员工在场，处理机器出现的像‘装袋区出现意外物品’之类的问题。”——劳埃德银行首席运营官“2差异化2差异化创造收入：法巴银行BNPP把网点变成咨询中心法国巴黎银行(BNPP)网点网络法国拥有超过2,200个网点整个法国网点网络中,超过65%的网点是"只有咨询服务的网点"客户服务600万零售客户50万企业客户(包含中小企业)2.2万大型企业及同业客户2200个网点65%数据来源:BCG分析智能柜员机承担了网点交易，并增加了网点的安全性每周2/3的网点工作安排都在周一上午就被确定了网点看起来很空闲，因为大部分业务活动都是通过提前预约，在营销顾问的办公桌上完成的每个网点每周有超过50次业务预约没有高柜窗口澳洲国民银行NAB重构网点客户旅程，不遗余力的提升客户体验…数据来源：BCG项目经验两大转型举措网点数字化提供“YouBusiness”手册说明网点成为客户交互中心，以咨询服务为主日常银行操作交由自助设备处理站在中小企业客群的视角，为其提供“如何从零开始把生意做起来”的客户旅程3客户旅程澳洲国民银行NAB为中小企业客户制作了通俗易懂的客户旅程小册子，客户很快就能明白业务办理的步骤YourBusiness发展壮大NABBusinessBanking开门营业以精心搭配设计的基础产品，对目标客群进行引导，客户快速上手3客户旅程如今，越来越多的零售客户倾向于使用纯数字化和混合渠道办理业务…

纯数位化渠道和混合渠道（人工+数字化）客户目前共占客户总数的86%（两年前为65%）越来越多的客户使用数字化渠道和混合渠道...2017-同比样本37%35%28%2015

-样本14%2017-新样本43%43%14%47%38%面对面混合数字化...不同调研地区之间存在显着差异76%18%6%荷兰11%29%哥伦比亚60%阿联酋13%76%11%中国5%80%15%38%38%24%日本36%8%55%澳大利亚13%46%41%法国16%51%34%美国7%34%30%俄罗斯数据来源：BCG卓越零售银行（REBEX）客户调查20151月零售银行20171月各类型客户占比（%）各类型客户占比（%）面对面混合数字化每年在线交易少于1次每年在线交易多于1次每年分行现场业务办理多于4次每年在线交易多于1次每年分行现场业务办理少于4次4线上线下融合无论对于何种互动类型（触点-交易-销售），网站和移动端均出现显著增长30%2%201321%11%29%12%2016+35pts5%13%201310%48%24%33%2016+11pts69%的触点通过数字化渠道58%的交易通过数字化渠道23%的销售通过数字化渠道其他在线分行联络中心移动ATM79%7%201612%201368%6%+11pts各渠道的触点1情况（%）各渠道的交易2情况（%）各渠道的销售3情况(%)1.触点：由客户发起的客户与银行之间的联络，不会导致账户余额变动2.导致账户余额变动的客户行动/请求3.活期账户、储蓄账户、房产抵押贷款、无抵押消费贷款、信用卡和投资账户的发起——分配至收集了最多客户信息的渠道数据来源：BCG卓越零售银行（REBEX）对标分析全球样本零售银行4线上线下融合虽然在多个渠道间切换已经是当前用户行为的常态，但网点仍然是银行各个环节最常使用的渠道，无论是对于传统还是数字化客户客户接洽(获客前)产品服务咨询产品销售/交付线下为主服务混合服务在线为主服务产生需求收集信息选择备选银行提供咨询建议提供金融产品向客户报价注册/合同签署进度跟踪/查询产品购买最常用第二常用移动/网上银行

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数据来源：2015年BCG卓越零售银行（REBEX）客户调查零售银行4线上线下融合线上线下融合：波兰mBank从线上线下融合的角度出发，在商场/购物中心设置灵活的便捷网点，以模块化的方式，打造“多渠道服务中心”4线上线下融合主要功能咨询业务及开户现金业务（主要由ATM完成）产品营销及广告推广线上线下融合：荷兰SNS银行的网点聚焦客户教育，帮助客户转向线上服务4线上线下融合分行没有现金，也没有出纳员，迫使客户使用自助服务设施使用自动取款机进行存取款通过互联网或电话处理账户查询问题在分行员工的帮助下（如需），互联网触屏使客户能够使用网络接口员工需接受培训，对客户进行教育所有产品均可在线订阅，因为SNS银行决定发展成为一家以互联网为中心的银行——分行内的产品应用界面和网络界面是相同的总结：给我们的启示具象来看，未来我行新一代网点是这样的…“有温度”的客户体验立足体验：客户体验是新一代网点建设的立足点有温度：通过智能化、个性化、专业化服务，提供引发客户共鸣的暖心体验，加强信任和认同感“智能化”的网点服务运营智能化：流程与设备的智能化营销智能化：客户识别和营销线索的智能化宣传智能化：无纸化、扫码识别等新技术管理智能化：业绩考核管理的智能化合规智能化：双录、反私售、防欺诈等的智能化“全渠道整合”的业务模式线上线下协同：线上与线下紧密结合，业务前置化，实现线上预约、咨询、预填信息等，到店办理业务的时间柜内柜外协同：柜外客户自助服务流程优化，进一步将大堂经理从运营职能中释放出来，更好的承担营销服务职能“精细化”的网点管理网点互联互通：将移动PAD、排号机、APP、智能柜员机等设备互联互通，实现厅堂智慧管理量化网点管理：全面采集网点数据，各个系统和环节埋点，对网点进行量化管理主要改进指标净推荐值NPS(NetPromoterScore)业务办理时间柜员每月平均交易量营销成功率电子交易替代率交易差错率网点营销人员占比平均网点产能平均人均产能我行新一代网点三大定位客户关系管理中心客户体验中心O2O落地服务中心目录1.项目背景2.未来网点发展趋势3.新一代网点建设主要工作4.后续工作安排建议新一代网点建设整体框架由四个部分组成网点类型划分与选址网点区域分析与布局网点分类与选址优化网点功能模块设计潮汐网点及潮汐柜员设计网点定位客户旅程再造个人客户旅程小微客户旅程公司客户旅程前端：销售能力升级后端：运营模式优化销售流程简化/优化销售能力提升服务效率提升交易作业优化支撑与保障客户体验管理体系网点评价体系与数据考核与激励机制人员转岗与能力培训系统建设与智能设备未来我行网点发展总体方向是什么？要建设什么样的网点？建多少？在哪建？如何打造“有温度”网点？如何有效提升网点产能？需要什么样的支撑保障？4321根据客户行为偏好的两大维度将客户分为七大类型，分别具有不同特征客户对网点的需求矩阵简单需求-高频接触复杂需求-高频接触简单需求-低频接触复杂需求-低频接触业务复杂程度业务接触频率安全导向型自助便捷型复合需求型专业型

(高净值)专业型

(三农特色)专业型

(小微)高潜力型客户群典型代表对银行网点的需求7654321仅使用银行基本产品，偏好面对面交流，因此大部分交易选择在网点进行重视安全感和亲近感，对于网点密度、银行规模、品牌、信誉都有要求年纪较大（>50岁），收入和财富不高，对于电子渠道的使用缺乏安全感该类客户在我行占比最高1

1安全导向型1.以金融创新部20180807统计结果，我行1400万个人客户存款在5000元以下，1200万客户年龄在50岁以上；2.三农客户对金融产品的需求差异较大，如种植中不同农作物周期也各不相同，有的数月，有的甚至数年；3.我行非主城九区的个人客户占82.7%，主城占17.3%2自助便捷型年轻客群，学生、白领等收入和财富积累有限，有理财、消费贷款等需求仅使用银行基本产品，偏好电子渠道自助方式重视便利、快捷，尽可能避免去网点，对网点的密度和业务效率有较高要求3高潜力型收入和财富在迅速上升阶段中青年及年轻专业人士理财融资需求快速增长，与网点接触增加，希望能够获得专业咨询建议基本交易和服务多使用自助设备4复合需求型观念较为传统，有财富积累金融知识有限，需要支持频繁使用多样化的银行产品和服务，偏好人与人的直接交流和接触对于银行/网点的业务全面性、专业能力和服务质量上均有较高要求5专业型(三农)三农相关客户，不同区域对金融服务有特殊要求2

这类客户规模在我行比重大3

对存款、贷款、中间业务都有需求（地域特色），和网点接触不断增加，希望得到针对性的产品和咨询建议三农贷款业务居多，也有基本交易和服务需求6教育水平高、视野广，财富积累资深专业人士、企业高管或企业主丰富金融知识和投资经验专业型(高净值)在投资理财方面的独立性和自信度高，重视银行产品的专业性和信息充分性基本交易尽可能通过电子渠道完成7专业型(小微)小微企业主，个体户有简单的金融知识对存款、贷款、中间业务都有需求（尤其是贷款），和网点接触不断增加，希望得到针对性的产品和咨询建议基本交易和服务多使用自助设备2高低高网点类型划分与选址根据客户细分类型和需求，建议我行未来可考虑建设八大网点业态，以客户为中心提供差异化服务业态名称网点规模目标客户群选址类型主要特点超大型所有客群人流量大，广告效应强的地段对外品牌效应强，通过全功能、新理念、新技术、新流程体现品牌，软硬件均强于其他业态对内示范作用强大型所有客群人流量大，业务量大，需求综合的区域中心地段主要为分支行，强调业务全面，处理业务的综合能力强中型安全导向型城区社区、写字楼及乡镇核心地段，客户量大，需求相对简单最主要的网点类型，主要提供交易、简单咨询和产品销售的服务小型自助便捷型交通枢纽、大型购物中心以及乡镇商超等人流量大但需求非常基本的地段银行网点加密的重要手段，且成本低“一人一机具”，主要以自助服务为主，客户经理提供咨询，智能终端办理业务，不做现金业务大中型专业型（高端）高端社区、高端写字楼等高端客户集中的地段为高端客户提供差异化、综合服务的网点形态，功能全面，处理业务的综合能力强装修体现高端、尊贵，增值服务丰富大中型专业型（小微）小微企业集中的地段为小微企业客户提供有针对性的综合化服务强调功能全面和专业性中/小型专业型（三农）乡镇、富裕/兴旺农村为三农客户提供有针对性的综合化服务强调区域特色的金融服务小型安全导向型偏远农村，业务需求不旺盛的地区，满足“金融全覆盖”政策要求农村基础金融服务，提供简单的基础服务以控制运营成本为目标2旗舰店全功能网点普通网点专业小微企业中心便捷网点专业财富管理中心乡村网点潮汐网点87654321网点类型划分与选址建议采取模块化方式进行网点内部布局与功能规划2网点类型划分与选址序号模块旗舰店全功能网点普通网点便捷网点1财富中心小微企业中心乡村网点潮汐网点1引导模块2自助模块3高柜模块4低柜模块5信用卡模块6出国金融模块7消费金融模块8贵金属模块9特色业务营销展示区

（如普惠金融、小微企业）10非银行业务营销展示区（如合作商户营销展示）11公司结算模块12小企业金融模块13贵宾模块14财富管理和私行模块15前沿科技展示模块16品牌形象宣介模块12345678必选模块可选模块1.便捷网点的低柜模块兼具客户引导和分流职能注：此处模块更多是岗位和功能的概念，不一定是实体的物理分区价值区位活动位置分行如何获取价值？网点如何联络客户？收入网点r场景数字化迁移（%）客户群迁移网点成本销售产品存款分行如何创造价值？网点网络优化模型~101000潜在解决方案网点网络利润最大化？选址优化：从地理区位分析开始对网点网络进行优化，并确定不同网点所在位置2网点类型划分与选址何为端到端的

客户旅程

基于客户需求从客户角度，基于客户视角而非银行视角定义的旅程“买房”，而非“抵押贷款”“出口商品到另一国”，而非“贸易、国债和外汇产品需求”“购物时想要快速资金/节省时间”，而非“需要信用卡”摆脱遗留问题的束缚端到端范围，摆脱传统的壁垒和遗留问题的束缚客户路径，而非“渠道”“可能性艺术(Artofthepossible)”，不受IT和政策遗留问题的限制全面转型真正全面的转型，而不仅是绘制体验流程图为变革计划搭配合理资源“旅程地图”带有迷惑性---若没有影响变革的发生,它只是一张设计精良的图片分销、运营、IT、内控等职能部门需要保持一致；而并不仅是“客户体验”设计讨论3客户旅程再造金融机构各业务通常有20-30个客户旅程，但各旅程重塑的价值不同–零售业务交易开户，以便购物和支付账单采集客户信息并进行验证了解客户风险偏好向客户提供产品方案完成客户建档开展客户导入传输客户资料开展文件质量检查完成客户申请的业务（银行卡、密码、支票、欢迎手册）身份采集、验证和录入建立客户信息档案获取客户信用评分采集客户签名确定所需文件采集所需文件给客户提供信息，以获得最大的资金收益建议并解决未发现的交易（欺诈）借贷协助客户进行大件商品的购买（如汽车、轮船等）帮助贷款买房出现不时之需时提供信贷（即无担保）管理客户债务并提供再融资方案建议助学提供扩大业务所需的流动资金和长期资本储蓄和投资协助制定计划来满足退休目标为家人的大学教育资金提供建议和计划开户，以便开展储蓄/投资将发展情况和市场变化及时告知以便进行规划协助制定退休和财富转移计划保险识别资产保护所需的保险范围协助寻找和购买所需的保险分析客户的保险需求蒙受损失或损害时协助替换/修理资产服务出现变动时能更新信息帮助客户理解各种服务的特色和费用偿还贷款和获得产权协助应对财务困难（如收款）核心需求（第1级）旅程（第2级）流程（第3级）活动（第4级）3客户旅程再造金融机构各业务通常有20-30个客户旅程，但各旅程重塑的价值不同–对公业务客户关系管理首次办理银行业务以及后续办理银行业务与客户联系人开启讨论客户提交现有KYC（了解客户）文件和辅助资料向客户沟通额外文件需求，包括相关表格和辅助资料处理表格及辅助文件客户回答额外问题完成KYC（了解客户）流程双方签订法律合同了解客户对产品的需求了解客户运营地理位置了解客户法律主体…确保客户关系合规更新具体账户信息帮助客户了解其在银行联络人/服务团队（如：客户经理、客户团队、产品专家）抵押品管理/优化现有头寸情况咨询（支付、条款、文件、欺诈、报告）融资提供企业/资本结构的融资/再融资建议提供企业银行贷款提供企业债权融资服务提供企业股权融资服务提供项目（如：船舶、能源、航空、地产）融资服务支持公共优惠贷款管理已发行股份（即回购、公司行为等）管理未偿债务现金/营运资本管理提供企业财资/营运资本建议以优化头寸管理客户供应商并为其提供融资（国内及国外）支持国际贸易（如：出口融资、信用证、文件管理）开户并管理客户库存现金（包括现金池）管理客户国内支付（特别是大额支付）薪资管理服务管理客户国际支付帮助企业防范欺诈和网络安全威胁风险对冲帮助客户制定市场风险管理策略为客户制定并执行外汇风险对冲解决方案为客户制定并执行利率风险对冲解决方案为客户制定并执行商品成本/收入风险对冲解决方案并购咨询获取并购机会/评估估值执行并购交易核心需求（第1级）旅程（第2级）流程（第3级）活动（第4级）3客户旅程再造客户体验客户旅程示例：首先建立现有旅程基线10天10个平台15个平台15个平台净推荐值=-15办理手续和银行卡获取使用调查研究选择申请40%45%50%80%100%自动生产电子表单电子KYC失败A团队手动发送附加表格支行员工激活银行卡账户激活C团队应答呼叫并提供更新信息A团队通过邮件收到申请表；进行审核支行审核表格和ID；查找漏洞B团队进行银行卡及密码邮寄客户转换流程步骤技术上网查询选项用网络计算器比较各项数据等待银行卡发放和Pin码确认——打电话问银行何时能够办理成功前往支行激活银行卡填写十张表格；下载、打印、签名后邮寄给银行存钱和使用账户点击“申请”需要前往支行确认身份填写一张附加表格阅读常见问题3客户旅程再造客户体验客户旅程示例：优化后的目标客户旅程10个平台15个平台15个平台净推荐值=+30办理手续和银行卡获取使用调查研究选择申请75%80%85%90%100%客户转换流程步骤技术聊天窗口助手根据客户需求推荐新产品以视频通话的方式讨论选项预填写表格，客户只需查看关键细节在智能手机钱包中激活银行卡点击“申请”App完成Pin设置将资金存放于账户，聊天窗口能够帮助客户：直接安排贷款支付账单制定存款目标App已完成身份认证三分钟自动生产电子表，并进行预填写电子KYC账户激活在内部客户信息栏中实时显示申请状态B团队进行银行卡及密码邮寄3客户旅程再造从端到端客户旅程的视角出发，对销售和运营流程进行优化3客户旅程再造端到端客户旅程销售流程优化运营模式优化销售时间投入最大化简化事务性工作量化销售工作过程销售能力最大化建设“智慧客户经理”移动展业平台规范化营销过程社交网络整合交易层面优化集中化运营改造优化业务线上线下优化柜内柜外迁移与优化服务层面优化服务时间智能调整服务资源智能匹配销售流程优化：从网点的销售时间以及销售能力入手，通过三个重点举措，实现两个“最大化”销售时间销售能力销售时间投入最大化简化事务性工作：减少客户经理的非有效营销时间占比量化销售工作过程：在CRM等系统中埋点，采集客户经理工作过程数据，对客户经理的实际营销投入时间进行跟踪（如外呼、客户拜访等），确保计划与实际投入相符销售能力最大化建设“智慧客户经理”移动展业平台：构建“客户经理知识库”，沉淀客户经理的销售技巧，客户经理间知识横向共享规范化营销过程：“智慧客户经理”后台的智能营销推荐引擎，根据客户画像为不同客户提供差异化推荐策略，并形成标准话术，提升客户经理营销专业性社交网络整合：与微信等社交网络整合，提供客户经理小工具（类似易企秀，30秒制作精美H5微信页面），实现快速、灵活的营销活动设计和发布13452资料来源：BCG项目经验、BCG分析3客户旅程再造后续展开通过构建“智慧客户经理”知识库，解决四大难题，实现知识的沉淀3客户旅程再造数据采集智慧客户经理：智慧中心执行客户经理知识库理财投资产品主题贸易外汇产品主题信贷融资产品主题支付结算产品主题…主题市场分析客户权益主题应用场景产品推介需求获取动机探查咨询价格谈判CRMAPP实时动态话术客户画像分析识别潜在营销机会记录浏览点击情况快速制定营销活动金融市场研究市场行情指标专业行情解读经验总结归纳知识图谱硬知识经营观点产品研究经营策略分析监管政策解读行业研究报告产品分析报告同类产品介绍本行产品介绍专业数据库财经媒体……监管机构财经媒体……同业网站内部材料……软经验客户经理经验电话营销录音网点营销录音经验分享文章客户维护心得现场营销技巧……客户行为采集以往电话录音客户偏好分析手机银行交互门户浏览行为微信行为采集……客户权益主题投诉识别潜在营销机会…效果运营模式优化：运营是网点最重要的组成部分，也是最难改变的部分，必须摆脱既往做法的束缚，开展根本性变革资料来源：BCG分析集中化原则：只要能够集中处理的，都上收到集中作业中心运营模式优化原则重点优化方向和举措数字化原则：只要能够让客户自助办理的，都放到电子渠道办理集中化运营改造优化业务线上线下优化柜内柜外迁移与优化交易层面11.11.21.3服务时间智能调整服务资源智能匹配服务层面22.12.23客户旅程再造集中化运营改造优化：建议采取切片化运营策略，将业务过程拆解，上收到集中作业中心切片化运营：将业务处理过程拆解为业务预处理、后台业务预审、柜台业务操作和业务交付业务预处理集中作业预约预处理客户通过电子银行、自助终端完成业务预处理，如开户信息填写客户通过线上电子银行发起业务预约，约网点和时间，如开户根据提示填写或上传资料线上、自助终端等多渠道业务交付1、柜台交付3、系统直连交付信息核对客户通过电子银行或自助终端，核对相关业务信息分工作业处理作业人员集中作业中心信息录入借助内外部信息，补充录入业务预审对业务进行预审，发现问题反馈客户作业处理根据流程要求进行业务操作业务授权根据要求完成授权2、智能机具交付客户3客户旅程再造集中化运营改造优化：基于七项原则来识别适合集中的交易，并确定交易上收的优先级3客户旅程再造集中原则原则描述适用方法以客户为中心集中后不降低客户服务水平，不影响客户交付的时效性和客户体验排除性标准符合监管要求集中后的处理流程能够符合监管要求，不影响业务合规性排除性标准专业性集中后有利于集中专业化的资源，降低前台人员成本和培训成本切分标准规模经济效应集中后有足够的业务量，可以达到规模经济，降低成本切分标准风险控制及合规集中后有利于风险控制，有利于确保操作合规切分标准操作标准化在什么层面作业流程能够标准化以适合集中，当地有无特殊情况或特别要求属地判断标准管理及系统支持管理和IT能否支持集中，集中的难易程度实施期间判断标准5432176业务线上线下优化：建议根据业务特征，采用不同业务迁移和组合方式，减轻柜面压力，释放人力资源银行业务迁移矩阵业务风险业务复杂性简单低高复杂B

高风险简单业务身份信息变更C低风险简单业务回单补打A

高风险复杂业务对公开户/个人账户注销D低风险复杂业务购买国债预处理+线下办理纯线上办理预约+线下办理网点（线下）办理A型向B型转化去网点前先通过电子银行进行资料输入或在线咨询，到网点凭身份证到专门柜台办理，实现化烦为简如在网上预约开卡，先填写资料，然后凭身份证到网点办理321B型向C型转化通过电子银行做网上预约，到网点在工作人员指引下通过可视化终端办理，逐步降低业务风险，当具备相应风控能时可实现B向A型转化如在手机银行取号，再到网点可视化终端修改身份证信息D型向C型转化通过电子银行或电话预约，到网点后在工作人员指导下通过智能设备办理，并逐步将线下设备功能迁移到线上，实现D向C型转化如客户通过网银预约到晚点购买国债3客户旅程再造业务线上线下优化：由于风险/监管合规的要求，部分流程环节仍需到线下办理线上线下协同业务清单对公开户业务对公销户业务批量开卡业务个人账户解挂业务……对公签约类业务结售汇业务抵押贷款类业务纯线上业务清单电子章的资信证明开立电子章的凭证打印电子支票开立客户信息修改（如地址）……需要到网点办理的流程环节：客户身份核验：如对公的营业执照核验，个人的人证核查原件核验：如购物发票和合同原件核验物料交付和回收：如重空凭证、押品（物权凭证、他项权利证书、财产保险单）、印鉴、开户许可证、UKey现金存取3客户旅程再造银行业务迁移矩阵业务风险业务复杂性简单低高复杂B

高风险简单业务身份信息变更C低风险简单业务回单补打A

高风险复杂业务对公开户/个人账户注销D低风险复杂业务购买国债预处理+线下办理纯线上办理预约+线下办理网点（线下）办理柜内柜外迁移与优化：对于线下办理的业务，也需要通过智能机具进行分流，进一步缓解柜面压力3客户旅程再造银行业务迁移矩阵业务风险业务复杂性简单低高复杂B

高风险简单业务身份信息变更C低风险简单业务回单补打A

高风险复杂业务对公开户/个人账户注销D低风险复杂业务购买国债预处理+线下办理纯线上办理预约+线下办理网点（线下）办理需柜内交付柜外可办理客户身份核验：如对公的营业执照核验重要物料交付和回收：如重空凭证、押品（物权凭证、他项权利证书、财产保险单）、印鉴、开户许可证等客户身份核验：个人的人证核查非重要物料交付和回收：UKey现金存取……向自助设备迁移清单交付类：账单打印业务开立资信证明类业务票据结算类业务购买票据类凭证网银签约……授权、核查类：个人销户密码重置信用卡核实身份大额存取款业务个人账户重要信息变更类（如手机号等）风险评估类业务（如首次理财产品购买的风险评估）……柜内柜外迁移与优化：超级柜员机能够进一步将大堂经理从运营职能中释放出来，更好的承担营销服务职能3客户旅程再造远程授权客户自助办理授权环节前置智能分流与业务识别1客户到自助服务区的超级柜员机2对于需要授权的业务实时通知大堂经理3大堂经理在客户自助办理业务前提前进行客户面核4客户自助完成业务办理，有需要授权的业务后置到远程授权5远程人员基于超级柜员机的人脸识别功能及大堂经理的提前授权信息进行远程授权在优化后的流程中，大堂经理可被释放出来，从柜外运营向柜外营销服务转型，更加有效地行使潜在价值客户的识别、推介与智能终端管理等综合职能利用超级柜员机支持大堂经理职能转变柜内柜外迁移与优化：实现“购物车”式柜面组合服务新模式，提升客户体验和网点服务效率服务提升业务处理“购物车”式柜面组合服务新模式业务组合客户需求一次提交一次填单一次验密一次签字组合授权一次核查一次打印客户柜员身份信息账户信息基本信息凭证信息个人开户网银签约风险评估转账交易共享：柜员可一次提交多笔业务，同一客户的业务交易间实现基础信息共享，操作步骤合并基础信息共享业务交易交易组合：客户一次办理多笔业务，多个业务交易组合成一次客户请求，以购物车式一次结算，完成客户一揽子金融服务个人开户网银签约风险评估代收付签约手机银行签约3客户旅程再造网点间资源调配（同区域智能排班）基于网点排队情况、网点在一年中各时期的业务量波动情况，将业务人员在网点间进行智能规划与调配基于网点不同时段的客流量及潜在价值客户的智能化判断，对柜内外人员进行灵活配置网点内部资源配置（人员安排优化）网点流量分析与预测网点间、柜内外人员配置的智能化安排同区域智能排班柜内柜外动态配置基于客户流量，对网点人力资源配置进行优化，提高人员工作效率服务资源智能匹配：基于数据分析，实现服务资源配置最优解3客户旅程再造同城统一排班模式，以“员工流动来适应客户流动”的管理思路，既解决了网点之间忙闲不均的问题，还避免了员工上下班路线变动频繁服务资源智能匹配：招行银行推行同城统一排班，挖掘网点人员潜力资料来源：外部专家访谈，BCG研究同城排班平台业务标准化窗口标准化人员能力标准化三个基础支撑2015年运营条线垂直管理改革区域同城统一排班综合柜员队伍建设业务流程“无纸化”统一2015年启动试点2016年逐步推广平台建设以客户需求定网点窗口，改善网点排队状况不均网点窗口订制服务柜员，实现客户有效分流全行综合柜员队伍建设，提供一站式服务运营效能服务水平双提升实现柜员和网点脱钩3客户旅程再造服务资源智能匹配：中国建设银行打造云平台确保资源配置优化及业务灵活调动科学预测灵活排班根据历史数据，利用回归拟合分析，排队理论，研究业务量分布规律，优先级顺序，预测峰谷值和发生时间点，提前统筹人员安排系统调控均衡负载系统在不同业务中心间均衡分配业务量，优先处理实施业务。系统受到需求信息后，自动排列，自动分配，任务池业务量均衡实时监测专岗调度设置专门调度岗位，依托专门的工作状态监督系统，监测不同团队、不同业务环节业务量、当前人员数量、当前生产力等要素客户端需求资源端供给需求导入资源配置网点1网点2网点4总行作业中心网点3分行1分行2网点2相对完善的容量管理机制保证资源配置优化资料来源：BCG研究3客户旅程再造服务资源智能匹配：未来建议重庆农商行建立网点资源智能调配平台，以智能排班等方式，实现运营资源的统筹管理资料来源：BCG研究运营资源柜面移动在线呼叫中心……客户触点客户管理子平台信息数据子平台作业/服务子平台交付标准容量管理准入规则信息跟踪和分析业务流评价机制考核机制计价机制智能排班网点1网点2网点4总行作业中心网点3分行1分行2信息流队伍管理123456789网点资源智能调配智能排班管理网点资源智能调配（潮汐柜员）3客户旅程再造支撑和保障体系包含五个组成部分4支撑和保障客户体验管理体系考核与激励机制人员转岗与能力培训网点评价体系与数据系统建设与智能设备建立科学的、量化的、能够持续改进的客户体验长效管理机制选择业界标准的“净推荐值NPS”

(NetPromoterScore)

作为衡量客户体验的标准您在多大程度上愿意向您的朋友或家人推荐某公司？（请0-10分选择，0代表完全不可能推荐，10代表极有可能推荐）NPS的核心问题

012345678910完全不可能一般极有可能贬损者相对中立者推荐者NPS推荐者%(9和10)贬损者%(0至6)关系型NPS(R-NPS)和交易型NPS(T-NPS)共同组成了完整的NPS研究体系APP呼叫中心网点业务线存款贷款……信息查询开户购买客户服务……衡量客户感知到的总体的客户体验水平甄别成功和改善领域，推动大型改革和转型项目给予投资者、股东管理层客户体验水平的总体评估开展频率：定期开展衡量客户旅程中在“关键时刻”感知的客户体验甄别具体的待改善旅程，推动日常优化通过精细化管理，从细微之处优化NPS关系型NPS(Relationship-NPS)关系型NPS往往聚焦品牌和业务线交易型NPS(Transaction-NPS)开展频率：持续跟踪交易型NPS往往聚焦客户旅程和交互环节资料来源：BCG分析客户体验：4支撑和保障平安直通通过回复短信的方式进行招行通过短信发送短链接触发线上调研短信回复app/微信/短信链接网上问卷调研资料来源：专家访谈，BCG分析短信询问NPS问题针对不满意客户追问原因短信发送短链接触发网上问卷客户体验：多家银行都引入了基于NPS的客户体验管理机制，如利用短信调研4支撑和保障客户体验：第一步需要建立基于NPS的客户体验衡量基线，先识别出不足的地方客户甄别背景信息存款客户调研贷款客户调研其他人口概况客户需求您会因为以下哪些原因推荐一家银行？（最多选择2项）每年需要更新满意和不满意的驱动因素R-NPS关系型NPS您在多大程度上愿意向您的朋友或家人推荐重庆农商行司的贷款业务？（请0-10分选择，0代表完全不可能推荐，10代表非常可能推荐）您认为重庆农商行的哪些地方最值得您推荐？您认为重庆农商行的哪些地方让您不太满意？...每年需要更新满意和不满意的驱动因素客户旅程NPS（含部分T-NPS内容）下列环节中您最重视的3个环节是什么？在与重庆农商行打交道的过程中，您进行过以下哪些环节，请勾选基于您在重庆农商行的经历，您在多大程度上愿意向您的朋友或家人推荐该公司的贷款业务？（0-10分选择，0代表完全不可能推荐，10代表非常可能推荐）...问题诊断，找到改进空间，以及每年需要更新目前的客户旅程渠道和界面针对您曾使用过的渠道，您是否满意，请从1-5进行打分（1表示非常不满意，5表示非常满意）...每年需要更新使用渠道和界面行为和偏好针对重庆农商行，您是否在未来考虑转换成另外一家银行来购买贷款产品？未来两年内，您增加或者减少购买贷款的产品的可能性有多大呢？...根据业务发展要求，每年更新该类前瞻性问题主要问题更新需求123a3b4iiiiiiivv

客户洞察问题NPS问题4支撑和保障客户体验：以NPS为核心的客户体验闭环管理机制需要长期、持久的全套体系建设工作，建议重庆农商行短期先开展调研建立基线资料来源：BCG分析制定优化方案，采取行动汇总发布，探寻原因开展调研追踪，建立基线哪不好？为什么？怎么办？“做尺子”针对不同类型客户开展全面R-NPS调研确定评估基线“建机制”建立专岗负责的、调研、评估、发布、改进的机制和流程短期重点开展工作“有追踪”建立专门的管理分析工具对R-NPS和T-NPS进行追踪和监控“细分析”根据R-NPS的结果，将问题分配到不同层级、业务条线、部门和团队中，评估优先级，制定T-NPS部署方案，深度客户研究“做改进”制定基于R-NPS和T-NPS分析的改进方案并执行，客户旅程优化“显价值”通过不断的客户旅程优化，量化NPS的价值4支撑和保障网点评价体系与数据：目前我行网点数据较为缺乏，需要建立网点综合信息收集、分析、应用机制，并建立网点综合评价体系网点相关数据收集网点基础信息网点地址网点面积高柜数量人员配置设备数量……网点客流数据每日客户数分时段客户数每日/分时段客户类型……设备运营信息交易类型交易量客户类型业务平均处理时长……客户行为信息咨询业务类型业务办理类型界面停留时长…………网点频次影像分析/设备系统记录/人工采集...智能化数据分析智能分析决策灵活的资源配置运营时间规划综合人员机动配置网点间资源调配大堂经理服务与营销支持……网点智能管理支撑体系网点综合服务人员（运营+营销）的培养与储备针对不同运营时间的班次安排设置差异化激励机制，如：基于排班时段制定差异化的薪酬安排网点间客户引流网点间信息打通，如可互查排队情况、资源占用/闲置情况等……资料来源：BCG项目经验、BCG分析4支撑和保障绩效考核：绩效考核需“重管控”、“强营销”，体现公平性、差异化与科学性推广以跟单计价为核心的绩效管理模式由总行计财部制定产品计价范围，分支行在价格范围内根据业绩情况与经营重点确定实际价格，以加强总行管控力度，在保留一定管理抓手的情况下，压缩分支行、网点负责人调整空间落实后评价机制，对负责人绩效分配情况进行监督问责同岗位员工薪酬差异水平（业绩近似的情况下）不同岗位员工薪酬差异情况系统计价值与实际发放值偏离程度…提升营销业绩占比激发全员营销积极性在高柜柜员难以释放（柜员人数少、双人临柜难以突破等）的情况下，通过绩效考核的指挥棒鼓励柜员营销加强网点人员薪酬与业绩的挂钩，增加浮动部分比例适度控制业务量绩效（建议以扣分形式保证柜员对柜面工作的保质保量完成）由于提升营销业绩占比，员工营销业绩增加将部分弥补因业务量计价降低而减少的薪酬资料来源：BCG项目经验、BCG分析4支撑和保障考核与激励机制人员转岗与能力培训：通过持续不断的能力培训建设，构建服务能力提升闭环，并引导柜员转岗营销资料来源：BCG项目经验、BCG分析执行改进服务能力传导考核评估结果应用网点服务能力管理闭环服务能力传导选择合适的方式进行网点服务能力传导，提高服务能力的认同度领导率先垂范网点服务能力培训标语、网络、内刊等传导利用事件强化标杆开辟上下层沟通渠道执行改进是服务能力传导结果固化的重要手段神秘顾客检查大堂经理检