2019-04-19-项目交付中心制度V1.0

文件密级内部公开--中天思创管理体系文件---4-总则奖惩规则项目经理胜任力规则（人力与罗总确定）奖惩规则项目经理胜任力规则（人力与罗总确定）目的为提高公司项目交付中心人员的管理水平,促进该部门项目管理的科学化、规范化和法制化,规范部门的管理行为、明确部门各层次与人员的职责和相关工作关系,特制定本制度。适用范围本制度适用于公司工程项目的管理——项目施工前准备阶段、项目实施阶段、项目竣工验收阶段等各方面的管理控制。定义项目分类按照与公司签订的合同金额设定:Ⅰ类项目:2000万以上；Ⅱ类项目:500~2000万；Ⅲ类项目:500万以内；全生命周期项目阶段包括报备、立项、在建、完工未审定、完工已审定、运维、完结、暂停及关闭,具体如下：报备:已进行项目报备的项目立项:已通过立项审批的项目在建:我方已经签订合同,未完工的项目完工未审定:项目已经取得竣工验收证书,尚未进行结算和第三方审计的项目完工已审定:项目已完工结算,并取得审计报告的项目运维:项目建设已经完毕,进入维护的项目,项目验收完成,进入质保（售后服务）阶段；纯粹维护类的项目完结:合同已经完全履行完毕的项目,质保期已完成,质保金回款的项目。暂停:在建期间,因政府因素等不可抗力,导致项目无法正常进行建设的项目。关闭（终止）：项目通过立项审批后,因故无法进行的项目,项目施工中业主要求停工结算的项目,甩项项目。组织管理增加项目交付领导小组类似领导班子领导班子，项目部，项目组明确以下部门责权增加项目交付领导小组类似领导班子领导班子，项目部，项目组明确以下部门责权项目交付领导小组（合并）项目交付中心项目部项目组项目交付中心部门职责根据公司战略发展目标,结合年度经营计划,制定具有全局性、长远性、指导性的部门发展规划、年度工作计划,并根据实际情况及时调整,以满足项目实施交付的需求；培养和孵化项目团队,工程管理体系的建立及完善；健全各项管理流程、制度与标准,并组织实施；负责整体项目管理工作,包括组织实施,项目汇报,施工情况,项目进度,项目验收等内容,保证项目验收,监督过程,保证质量,以及协助项目回款工作；对项目进度、质量、成本、安全进行监督、检查和管理工作。部门组织职责项目交付中心领导班子项目交付中心领导班子是事业部最高决策组织,由公司负责组建及任命。领导班子负责落实公司经营战略目标,做好内部分工,审议项目交付中心重大事项和重大人事调整,审议项目交付中心年度、季度费用预算。项目交付中心领导班子由项目交付中心总经理、副总经理、优秀骨干组成,原则上不少于3名,不超过7名。项目交付中心领导班子设秘书一名,负责会议召集、记录会议纪要,组织下发会议决议。项目团队项目团队作为公司最小的项目交付组织,是公司项目交付的基石,为贯彻公司“以客户为中心”的经营理念,授予项目团队一定规则下的自主经营权,项目团队负责整体项目管理工作,包括组织实施,项目汇报,施工情况,项目进度,项目验收等内容,保证项目验收,监督过程,保证质量,以及协助项目回款工作；对项目进度、质量、成本、安全的管理工作。项目前期配合项目团队须配合事业部团队确认班组成本、项目交付成本、资金成本以及评估项目实施交付及验收风险；项目团队不得对外泄露任何立项项目信息,项目前期阶段由交付中心安排专人配合跟进项目的现勘设计及成本核算事宜；工程启动管理项目团队针对项目需明确启动阶段时间计划,由项目交付中心审批后执行；项目启动前,项目团队必须经过项目交底,交底清单需涵盖设计文件、中标通知书、合同、招投标相关文件、客户信息、项目风险、重要会议会议纪要等,需双方签字确认；具体内容由项目交付中心与事业部商定；项目团队需针对项目成立项目组,明确人员分工及职责（需配备安全员及资料员）,经项目交付中心负责人审批通过后报送事业部团队、财务、采购；事业部团队有该项目的项目团队推荐权与选择权。没有收到开工令之前,不允许进场施工,特殊情况一事一议；项目组须在项目启动后编制项目施工总体计划方案,明确30/50/80节点目标。工程项目开工后,由项目经理组织项目所属事业部团队、采购与供应链管理中心等相关部门召开联合会议。根据合同段的工期及项目总工期的要求,在规定计划时间内提交总体计划方案,作为今后整个项目施工期间的进度控制依据。项目总体计划须明确30/50/80节点以及其他关键里程碑节点,其中必须包含回款时间点,项目交付中心制定30/50/80节点验收标准。总体计划方案须包含详细的施工方案、二次经营方案、深化设计成果、施工计划、资金使用计划、设备到场计划、两算对比表,开工前须经过项目开工评审并有评审记录；项目施工总体计划方案需采购、财务确认,项目交付中心内部审批通过并抄告事业部团队,其中Ⅰ类、Ⅱ类、Ⅲ类项目需事业部团队负责人审批,且Ⅰ类、Ⅱ类项目需提报分管领导审批。其他的规则由项目交付中心和相关部门商定。项目交付中心明确具备开工的文件清单。总体计划方案未审批通过,项目团队不得私自进行施工,特殊情况一事一议。工程进度管理项目交付中心须制定项目进度30/50/80管理规则。项目交付中心须根据项目组首次会议提交的计划,到达计划节点完成时间一周内组织项目关键节点评审（30/50/80/100）,填写《关键节点评审表》进行逐级审批:Ⅰ类项目需要召开评审会议,参会人员为:工程人员及领导、事业部运管、团队、区域、事业部总经理、采购及领导、财务、总部；最高审批人为:工程领导小组；Ⅱ类项目需要召开评审会议,参会人员为:工程人员及领导、事业部运管、团队、区域、事业部总经理、采购及领导、财务；最高审批人为:分管领导；Ⅲ类项目不需要召开评审会议,最高审批人为:项目交付中心负责人；结果告知事业部团队。项目经理每月填写好《完工产值表》,并形成《项目核量单》；项目团队负责人须审核团队内部项目核量单,项目交付中心负责人须审核所有施工项目的项目核量单。内部审核后的完工产值表须每月抄告项目所属事业部团队。项目总体计划调整,如不影响项目关键节点,由项目交付中心负责人审批,项目关键节点变更涉及到回款节点变更须与事业部协商后,由总部分管领导审批,公司重点项目需上报总裁审批。所有计划变更结果抄送采购、财务、事业部团队、事业部与总部综管办；对于项目进度滞后的项目,项目交付中心需分析原因,对相关责任人进行处罚（如因施工进度造成回款时间延误,从计划收款之日起至收款到账为止,以天为单位,按应收款金额的0.1‰对项目所属项目组进行处罚,非交付中心主观因素造成原因除外。）项目交付中心需制定相应处罚措施（严重影响回款的,总部开具处罚通知书）；项目进度达到回款条件,项目组须第一时间通知事业部团队,相互配合完成项目回款。工程质量安全管理项目组需对工程所用材料和设备进行检验填写验货单,所有用于工程项目的材料,必须经检验合格,方可使用,其规格、质量必须符合合同以及招投标文件技术规范的要求；班组施工前项目组必须对施工班组进行技术作为合同约束条件联系法务采购更改合同模板班组安全免责条款/保险上岗证等核对、安全交底并形成交底记录；作为合同约束条件联系法务采购更改合同模板班组安全免责条款/保险上岗证等核对项目交付中心每月开展抽检、互检活动,填写《项目内检单》提交项目交付中心负责人审核；对于质量不达标的需组织班组进行整改,整改后进行检查并再次填写《项目内检单》（表格要有延续性）,直到合格；质量不合格的项目需查明原因对责任人进行处罚,项目交付中心需制定相应处罚措施（对于严重影响的,总部开具处罚通知书）；安全管理制度:项目交付中心根据国家及部委的有关法律、法规,结合项目的管理特点,制定项目的《安全管理办法》；安全宣传教育和培训:班组进场前,对施工班组进行安全文明教育,并做好记录；安全保证措施：施工人员以及项目管理人员必须佩带安全帽,穿反光背心,锥桶摆放要符合规定；特殊工种持证上岗,特殊作业配戴相应的劳动安全保护用品；项目交付中心应成立应急抢险小组,以应对突然发生的紧急事件；对于不安全行为及安全事故,项目交付中心需制定相应处罚措施（对于严重影响的,总部开具处罚通知书）；出现安全问题,须第一时间进行反馈至总部综合办。工程范围成本管理项目施工前,项目组做好项目成本预测和计划；在保证完工产值的前提下,合理安排施工顺序及设备采购计划,用最少的项目成本实现既定的完工产值,保证现金流；当项目确认需要变更时,及时做好项目变更手续,更新《两算对比表》；内部需求变更（二次经营）:项目组准备好方案并经事业部团队审批,并与业主进行沟通确保可进行结算；外部需求变更（业主要求）:跟业主及监理建立良好关系,不因范围调整造成成本失控。如出现变更降低了项目标前毛利,项目交付中心内部审批后,须事业部团队、区域、事业部总经理审批,具体审批规则由项目交付中心联合事业部制定细则。因变更造成的成本增加,须分管领导。因变更引起项目毛利较标前毛利降5%以内由分管领导审批,降5%-10%由总裁审批。变更引起成本累计增加10万以内由分管领导审批,累计增加10-50万由总裁审批。以先达到以上两条之一来判定审批人；《两算对比表》在项目施工过程中需不断更新,每月底由项目交付中心汇总并经中心负责人审核通过上报至事业部团队以及总部综合办；项目审计时,如与前期上报数据存在较大的负偏离,需追究管理责任；工程验收管理项目交付中心建立《工程资料管理规则》,规则需满足:每个项目组需专人/或兼职（资料员）负责工程竣工验收资料的编写,编写完成后项目交付中心内部对资料进行审核并形成记录,审核通过后才能提交监理及业主；项目验收结束一个月内资料员对该项目的所有资料原件及扫描件进行整理并归档到公司资料管理部门,项目组留电子扫描版；项目竣工验收前,项目团队需组织人员（需包括事业部团队）对项目进行内部验收,包括内场、外场、资料等,验收通过后（验收报告需项目交付中心负责人及事业部团队负责人签字确认）提交业主及监理进行验收；如内部验收不通过需进行整改,再次进行内部验收直到通过后方能提交业主及监理进行项目验收；项目内验时项目所属事业部团队需参与；竣工后制定好项目运维计划（成本、实施措施）,保证项目运维工作的顺利进行；项目质保期结束时做好交接工作,及时做好项目尾款收款相关工作；项目如需审计,项目组做好审计风险控制,编制好项目审计方案,做到项目审定金额最大化。工程班组管理项目团队负责班组招标文件的技术文件编写及配合班组招标工作,项目组有班组推荐权；班组招标文件的商务部分由采购与供应链负责,招标流程由解决方案中心负责；项目组需肩负起工程监理的角色,对班组的施工质量,进度,安全等进行检查并形成记录；对于施工人员在施工中的不安全行为,项目组要指出并进行批评教育,严重的要开具罚单；对于班组施工进度不能满足项目组要求时,对于延误部分项目组需跟班组确定赶工措施,进行赶工；对于班组施工质量不达标时,项目组需跟班组确定解决方案,进行整改；工程仓库管理项目交付中心需编制《仓库管理规则》,规则需满足:仓库须由专人管理,办理出入库手续；定期对库存进行盘点,财务负责监盘,做好仓库台账,每月底上报财务、采购；项目组间的项目设备调拨规则为：各项目间调拨设备需做设备借/还记录,涉及的项目负责人签字确认后进行调拨,并优先消化公司已有库存；工程会议管理项目交付中心应按照会议管理规则召开相应的会议,会议需形成会议纪要；项目交付中心需每月召开领导班子会议和经营会议项目交付中心领导班子会议召开前由领班班子秘书负责收集提议和会议材料,并在召开前发送给参会成员,会议议题需形成决议,若无法会上达成决议,则需召开专项会议或于下次领导班子会议再次审议,项目交付中心分管领导有临时召集会议的权力；

领导班子会议对项目交付中心年度、季度预算进行审议；月度预算建议由领导班子审议；项目交付中心制度需经过审议。经营会议就部门经营计划、预算、项目推进情况进行检查分析,明确当前项目交付中心运营中的问题及解决方案。工程周例会:项目交付中心每周召集一次周例会,针对各小组的项目进行逐个汇报并形成会议纪要；项目施工过程中如有紧急情况,项目组及项目交付中心负责人有权召集相关人员进行会议。月会班子管理节点月会班子管理节点项目交付中心建立一套完整的《工程管理离职审定体系不停完善》,并不停的进行完善；离职审定不停完善项目组每月编制工程简报,上报项目交付中心负责人,上报分管领导并抄送总部综合管理办公室；对于离职的工程人员,必须对所负责的工作进行交接,对于后期在项目中出现的问题查明是该人员的问题,保留追究其责任的权利。奖惩考核激励项目交付中心考核激励参照人力资源中心xxx号制度执行。奖惩行政处罚奖惩行政处罚捐款项目进度延误的如无特殊原因,根据延误程度,需对项目组挂不同数量的红灯进行处罚；项目质量不达标的,需对不达标项进行整改,并对项目组挂红灯进行处罚；项目成本发生异常时,根据异常的严重程度,对项目组挂不同数量的红灯进行处罚；项目发生安全事故时,根据严重程度,对项目组挂不同数量的红灯进行处罚；项目交付中心禁止条例项目交付中心未经授权,组织/个人不得将公司机密、技术文件、商业秘