变革管理培训教材

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有效变革管理者的特征错误!未定义书签。

高管视角：应对变革抵制者错误!未定义书签。

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在变革期间做好自我调整错误!未定义书签。

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问题125

问题225

问题326

问题426

问题527

问题627

问题728

问题828

问题929

问题1029

应用错误!未定义书签。

应用步骤错误!未定义书签。

应用技巧错误!未定义书签。

应用工具错误!未定义书签。

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变革管理

假如是您，您会怎么做?

纽布鲁咖啡是一家有十年历史的私营公司。他们长期以来形成了轻松随便、不拘

礼节、无等级之分的企业文化。自去年纽布鲁公司上市以来,一切都发生了变化。

公司雇用了新员工、实行了新政策、使用了新程序、制定了新目标。面对所有这

些变革，老员工都感到无所适从。新上任的经理黛布拉要求所有部门提交全面的

周报，遭到强烈抵制。黛布拉不明白，他们难道不明白公司上市后需要更有效、

更透明地保留记录吗？在抵制正式结构的企业文化中，黛布拉如何建立有效的

记录保留机制？

假如是您，您会怎么做？

为了让每个人都能回归正途，黛布拉应与部门内员工一一谈话，更好地熟悉目前

部门内部如何保留记录，与如何与公司其。他部门共享信息然后，她应当解释为

什么大家需要承担更多责任，并请大家群策群力，讨论如何改善现有做法。下

一步，黛布拉能够制定出一个试行计划，在日常试点中，能够根据反馈意见不断

修改这个计划。能够要求团队同意并参与修改试行计划，这样一来，黛布拉能够

赢得部门的帮助，优化记录保留工

作并获得预期效果。在本课程中，您将学习如何建设性地应对变革与职位变动，

使其成为进行试验、促进增长的良机。

变革可能兴奋人心，也可能令人生畏。如何才能确保您的业务部门能够拥护变革，并已经做好准备迎接成

功的转变呢？

本课程将帮助您：

认识组织中不一致类型的变革计划

使部门或者团队为变革做好准备

熟悉制造与实施变革的系统方法

认识在变革各个阶段进行沟通的重要性

熟悉人们对变革的各类反应并采取应对措施

变革计划期间做好自我调整

时间紧张？请点击下列链接查看课程要点。

琳达•希尔(LindaA.Hill)

琳达•希尔教授凭借其20多年丰富的教学及实践工作经验，帮助管理者在当今日益扁平化

与多元化的组织中制造有效的管理环境。她是哈佛商学院教授、哈佛商学院“领导力计划”

（LeadershipInitiative）主任，还是哈佛商学院出版社的畅销书BecomingaManager《成为经理人》的作者。

琳达在哈佛商学在线的另外两门屡获殊荣的互动课程CoachingforResults（"绩效导向的员工辅导”）

与ManagingDirectReports（"管理直接下属”）中担任内容专家。她还是诸多哈佛管理导师课程的导师。

尽管外部力量（如经济低迷或者新法律的颁布等）会迫使公司进行变革，但公司内发生的大多数变革通常

都源自公司内部。组织中的各级管理者都能够发起变革，他们也常常这样做。比如，一线管理者可能使用

新技术，中层管理者可能拟定削减成本的计划，高层管理者可能考虑将公司与其他组织进行合并。

变革往往是断裂性的剧变，有的时候甚至带有创伤性。因此，许多人都会尽量避免变革。然而，变革是组

织生命不可或者缺的部分，是进展的根本。承认变革的必要性与必定性，有助于管理者不再将转型期视为

威胁，而将其视为良机一一借以完全改造公司及自身的良机。假如管理者能以开放的心态看待变革，并专

注于变革中积极的方面，那么就能够找到激励其他人并充分发挥他人积极性的方法，从而取得更大进步。

核心概念

为了应对新的竞争对手、市场与技术所带来的挑战，组织务必不断进行变革。有些变革计划是战略层面的，

有些则更偏重操作层面。有些变革很完全，且一次完成，有些则是渐进式的，按一定节奏有目的地逐步改

进、渐趋稳固。

变革计划可采取多种形式。通常而言，变革计划可分为下列几类：

结构变革。此类变革意在对组织进行重组，以实现更好的整体绩效。比如，兼并、收购、合并、资产剥离、

升职、裁员或者新领导就任等，都属于此类变革。

成本削减变革。此类变革侧重于取消不重要的活动，或者采取其他办法缩减运营成本，比如，减少职工人

数、支出、资本或者单位成本，进行外包，展开合作，组建行业联盟或者签订长期的供应商合同。

流程变革。此类变革旨在改变组织的运作方式。比如，流程再造或者引入新技术，都属于此类变革。

文化变革。此类变革更关注公司的经营价值观、行为规范与管理者与员工之间的关系。比如，从命令操纵

型的家长式管理作风向鼓励参与的管理方式转变，或者将公司从以自我为中心的“产品推动”经营理念调

整为以客户为中心的外向型经营思想，都属于此类变革。

战略目的变革。此类变革意在通过更换组织的战略意图、核心目的或者使命来改造组织。比如，从销售单

个的产品转向销售能为客户制造更多价值的综合解决方案，或者从本地市场扩张到全球市场。

变革是否朝着您的方向进展？变革能够形式多样，能够影响您组织的每个方面。

尽管外部力量(如经济低迷或者新法律的颁布等)会迫使公司进行变革，但公司内发生的大多数变革通常

都源自公司内部。组织中的各级管理者都能够发起变革，他们也常常这样做。比如，一线管理者可能使用

新技术，中层管理者可能拟定削减成本的计划，高层管理者可能考虑将公司与其他组织进行合并。

变革往往是断裂性的剧变，有的时候甚至带有创伤性。因此，许多人都会尽量避免变革。然而，变革是组

织生命不可或者缺的部分，是进展的根本。承认变革的必要性与必定性，有助于管理者不再将转型期视为

威胁，而将其视为良机一一借以完全改造公司及自身的良机。假如管理者能以开放的心态看待变革，并专

注于变革中积极的方面，那么就能够找到激励其他人并充分发挥他人积极性的方法，从而取得更大进步。

相关于我们的内心而言，我们身前与身后的一切都微不足道。

-奥利佛•温德尔•霍姆斯(OliverWendellHolmes)

不管管理者是根据指示执行由高层发动的变革计划，还是在其部门或者团队中主动进行变革，成功的变革

管理者都具有下列共同特征：

大家公认值得信赖且非常能干

具有全局意识，熟悉组织与部门的长期战略

对所需的变革具有明确而令人信服的愿景

能够清晰地表述变革的内容、变革的理由与变革给员工与组织带来的好处

能够识别出能够实现变革的人，并确定如何获得这些人的支持与合作

能够令团队成员与干系人达成一致并积极投入

能够激励他人以实现变革愿景

能够从受众的角度发现机会并诊断出问题

能够扫清干扰变革的障碍

尽管不可能预见每一次变革，但变革发生的可能性是管理者能够估测与规划的情

况。假如管理者明白如何预见、促成与管理变革，那么其职业生涯与工作经历会

更加成功、更令人满意。

我不认为有什么反变革的基因。只要条件恰当，我认为人们能够学会喜欢变革,

当然更能够学会习惯变革。如何才能实现这一点？

首先，变革需要一个正当的理由，当然，这个理由要大家能够懂得。让组织中比

员工高若干级别的人说“你们务必做出改变，只有这样，组织才能生存下去。”

已经远远不够了。我们现在对领导的信赖已经远不如从前，人们已经不愿意接

受这种自上而下的信息。

人们需要改变的是一种信念是的，这个很重要，这个能够让生活更美好，或

者者至少能防止灾难发生。作为构建变革地基的第一块砖，只单纯相信变革会使

情况变得更好是远远不够的。他们需要明白变革具体会是什么。通常，让员工参

与变革的设计、规划与实施，能够让大部分人同意变革。可能会有些根深蒂固

的组织官僚作风障碍，使变革无法取得成功。应该优先破除这些障碍，但除此之

外，还有一些问题也要一一解决，比如死板的工作描述，自上而下、单向管理的

主管，与无法向员工提供关于业务模式与客户思路的信息，也不向员工提供客

户联系方式以方便员工懂得商务环境中所发生的事的信息系统。有许多做法能

够让员工更愿意进行变革，或者者让他们更能懂得你为什么要用特定的方式推行

变革。

假如人们无法懂得变革的必要性，就总是抗拒变革或者是自上而下的指令。但是,

假如能够看到变革的合理原因，他们就能学着同意变革。因此让他们参与到变

革的规划与实施中，能够帮助他们认识到变革的重要性，认识到变革将使他们的

生活更美好。

爱德华•劳勒（EdwardLawler）

南加州大学马歇尔商学院特聘教授

爱德华•劳勒是南加州大学马歇尔商学院的特聘教授，同时他还担任高效组织中

心的主任。

劳勒教授于1978年加入南加州大学，一年后，他成立了南加州大学高效组织中

心并担任主任。

他为100多个组织提供过咨询服务，要紧涉及员工参与、组织变革与薪酬等方面。

在组织进展、组织行为、公司治理与人力资源管理等领域，劳勒教授声名卓著，

是顶尖专家之一。

劳勒教授是有41本著作问世的名作家，他最近出版的著作有：

RewardingExcellence（奖励卓著）（2000）；CorporateBoards:

NewStrategiesforAddingValueattheTop（公司董事会：在顶端

增加价值的新战略）（2001）；OrganizingforHighPerformance（为获得

高绩效而组织）（2001）；TreatPeopleRight（待人得体）（2003）；

HumanResourcesBusinessProcessOutsourcing（人力资源的业务流程外

包）（2004）；AchievingStrategicExcellence:

AnAssessmentofHumanResourceOrganizations（在战略上达到卓著：

人力资源组织评估）（2006）；BuilttoChange（为变革而创建）（2006）；

AmericaatWork（工作中的美国）（2006）；TheNewAmericanWorkplace

（新的美国工作环境）（2006）o

劳勒教授发表了超过300篇文章，多次刊载于顶尖学术杂志与《财富》、《哈佛商业评论》、《快速公司》

与《今日美国》与《金融时报》等报纸杂志上。

核心概念

只有为变革做好充分准备的组织，才有可能成功实施变革，即组织的人员与结构已准备好且有能力进行变

革。那么，如何才能明白组织已经做好变革准备了呢？通常而言，应当具备三个条件：

首先，组织中所有级别都具备有效的领导，不称职的领导者会制约组织的绩效与变革能力。即使公司提供

了相当不错的工资、收益与友好的员工政策，假如领导者无能，那么员工也不可能有变革的积极性。

其次，员工个人有变革的动力。当人们对现状感到相当不满，并愿意付出努力与承受新事物带来的风险时，

便会发生变革。

第三，组织有通力协作的习惯。有效的变革要求变革发起方与被激励方之间进行协作。

相比其他人，有些组织对变革准备得更充分，那么，如何才能明白您的组织已经

做好变革准备了呢？

假如您管理一个业务部门或者团队，能够采取某些措施来帮助组织为变革做好准备。

鼓励部门内部参与。

在日常工作中尽量增强员工的参与度。具体包含：

尽可能将决策权下放到最低级别。应当让其他人做出明智的决策，而不是将自己的决定强加于人，这样能

够让团队成员更多地感受到他们自己与您的作用。

自由地分享信息。信息是一切组织的生命源泉。在变革时期，信息的获取与传播关于能否高效、灵活与迅

速地运作变革至关重要。

建立双向沟通模式：不仅要说，更要倾听，特别是对那些抵制变革的人。

深入到一线员工中间，更好地熟悉他们面临的日常问题。

通过跨职能团队解决问题与分配项目，为员工提供在各职能部门之间协作工作的实践机会。

帮助人们看清变革的原因。

给员工发言权。

假如员工能够自由地表达观点，那么他们行动的积极性也越高。鼓励员工坦诚地说出他们对变革计划的办

法与感受，体察员工的顾虑与认真考虑他们的感受，尽力熟悉他们抵制变革的原因。当人们认为自己的主

张获得认可时，他们就会更乐意进行变革。

克服团队中的恐惧心理。

恐惧心理占主导地位的组织文化是无法开展真正的变革的。恐惧会使每个人害怕承担风险、趋于自闭并不

愿意沟通。此外，恐惧会导致旷工率上升、生产力下降与产品与服务质量降低，从而造成组织的实际财务

缺失。

管理者在致力于克服恐惧心理的同时，不应当否认变革本身具有的挑战性，也不应刻意弱化员工对变革的

反应。管理者应当坦诚地面对员工的顾虑，与员工一起努力来支持与拥护变革计划。

组织一旦做好转变的准备，便能够开展变革。

员工抵制变革是管理者普遍面临的问题。请完成下列练习，选择管理对变革抵制的最佳策略。

1.布莱恩是大零售商SaveMart的存货流程优化经理。SaveMart最近决定使用新的发运跟踪软件，这种软

件有望提高收货效率，减少运货时间。尽管软件有这样的潜在优点，布莱恩却惊讶地发现，SaveMart门店

的员工反对使用这种新软件，如今，布莱恩应该采取什么措施？

()要求门店经理收集员工针对所提议变革的看法与顾虑，并将看起来最合理的理由反馈给自己。

解释：非最佳选项。确实，不管员工是支持还是反对变革，都应该给员工发言权，讨论他们对所提议变革

的反应。但是，应该将所有员工的顾虑与意见都反映给布莱恩，而不只是门店经理认为合理的问题。

(/)造访门店，直接与对使用新软件存有异议或者顾虑的员工交谈。

解释：正确选项。通过造访门店，亲自与抵制变革者交谈，布莱恩给了员工向决策者说出自己的顾虑并参

与开放式圣诞的机会。当人们觉得自己的意见得到了决策的关注，他们更有可能考虑支持所提议的变革。

()写一个备忘录发给所有员工，向他们保证实施变革的收益远大于使用新系统在短期带来的少许不便。

解释：非最佳选项。布莱恩这样做会忽略员工合理的顾虑，这样一来，员工支持所提议计划的可能性会降

低。

2.与数名员工交谈后，布莱恩发现，大多数的反对与抗议都集中在应用一种会与新软件产生关联的新技术

上，由于SaveMart把订单处理时间作为员工绩效考核的一部分，因此，当员工明白使用旧流程也能达到

绩效要求时，他们就会很抗拒花时间学习新技术。

布莱恩应该怎么应对这个问题？

()通过演示新技术来证明新软件的高效性。

解释：非最佳选项。使用新软件就是为了提高效率。但是，强调这一点并没有打消抵制变革者的顾虑，他

们担心要花费时间学习新技术，这可能导致自己无法完成工作配额。

(/)要求员工参与调查以确定在新技术培训期间，是否需要调整生产配额标准。

解释：正确选项。这样做，布莱恩能够明确表示已获员工对完成生产配额的担忧，并说明自己会认真考虑

这一问题。这一举措最终将帮助布莱恩调动员工的积极性，让他们拥挤变革。

()承认学习新技术的难度，但依然坚持工作绩效标准不变，同时强调新软件将提高效率。

解释：非最佳选项。尽管布莱恩明确表示已获员工的担忧，但这样做大概是在指斥他们的担忧不合理，因

此，这样的举措不太可能帮助布莱恩消除员工对变革的抵制。

3.通过观察员工使用新的发运流程，布莱恩发现新的技术限制了员工输入某些类型的订单，而此类订单能

够很顺利地用旧有流程进行处理，事实上，为了输入此类订单，许多员工都不得不转向使用旧有流程。

布莱恩应该如何解决员工在新流程实际实施的过程中遇到的困难？

()向上级管理层提议，将订单输入人员分为两组，一组专门按照旧有发运流程处理订单，一组按照新流

程处理。

解释：非最佳选项。假如布莱恩这样做，他就把决策权重新交回给管理层，将授权从那些在使用过程中对

其抱有疑问的人手中收回，假如把决策权从员工手中收回，员工可能会认为上司觉得自己的工作没有效率

或者缺乏价值。

(一)同意员工自行决定在合适的时候使用旧有发运流程。

解释：正确选项。通过将决策权下放给员工层，布莱恩能够鼓励员工积极失去新流程变革。他还鼓励员工

独立思考，而不是被动地同意指令。

()制定新的政策，规定针对不一致类型的订单，使用最有效率的流程.

解释：非最佳选项。将新政策强加给员工只会让员工得出一个结论：布莱恩认为他们缺乏效率或者者不能

独立思考。

核心概念

是否存在可确保变革成功的规则？很多组织都期望有这样的规则，但发动变革并非易事。变革的障碍无处

不在，领导无能、缺乏协作与团队合作、公司政治拖后腿与对未知事物心存恐惧都只是障碍的一部分。要

克服这些障碍，并使变革战略取得成功，管理者通常能够采取下列六个步骤：

第通过界定业务问题及解决方案来调动员工的积极性与投入。

第二，构建共同的变革计划愿景并进行沟通。

第三，确定领导层。

第四，关注结果而非行动，实现短期收益。

第五，通过正式的程序、体制及架构将成功制度化。

第六，针对变革过程中出现的问题对相应策略进行监控与调整。

理顺变革流程没有一定之规，但成功的管理者通常会采取下列六个步骤：

您能够通过界定业务问题及解决方案来调动员工的积极性与投入。

任何有效的变革努力都要从清晰界定业务问题开始。通过界定问题，您能够解答员工将要提出的最重要的

问题：我们为什么务必进行变革？对这个问题的回答是激励组织内所有员工的基础，因此务必有说服力。

将务必进行变革的原因告知员工非常重要，不仅由于这样做能够激励员工，还由于这样能够制造一种紧迫

感。简单来说，没有紧迫感便不可能发生变革。除非人们深信维持现状比开创新的道路更危险，否则他们

不可能全力投入到与重大变革有关的艰难努力及额外的工作当中去。

界定业务问题之后，接下来便要制定问题的解决方案。应当提出一组备选方案，然后根据变革目标对这些

方案进行评估。

界定业务问题及可能的解决方案固然是不可或者缺的，但如何界定也同样重要。假如能让员工（特别是那

些受变革影响最大的员工）参与到界定问题与制定解决方案的过程中，便能够充分调动员工的积极性。未

能将关键员工纳入到这些流程通常会带来两个严重问题：问题界定不当或者是解决方案不完备。

仅仅界定问题并协商解决方案是不够的。你还务必激励员工，让他们积极参与。因此，变革负责人应当对

组织或者部门未来的走向确立清晰的愿景，还务必能在与他人沟通愿景时明确变革的收益。在沟通愿景时，

变革负责人应当明确下列事项：

变革将如何促进业务进展（比如，提高顾客满意度、产品质量或者销售收入），假如可能的话，还要介绍

这些改进将给员工带来什么好处（比如，高工资、奖金或者新的晋升机会）。

随后，组织中各级管理者务必与各自部门与团队沟通该愿景。这么做可确保所有员工都熟悉目前正在进行

的变革。

要使变革取得成功，组织中的各个级别，而不仅仅是高层，都务必有得力的领导。变革领导者（如销售主

管或者生产经理）务必切实地拥护变革，他们需要调配项目所需的资源并勇于承担项目成败的责任。

通常，在开展变革时，某些部门会比其他部门准备得更为充分，也就是说，他们拥有受尊敬的高效领导者，

员工具有变革的动力且部门内的人员具有通力合作的工作习惯。明智的做法是，首先在这些部门开展变革

并将其作为变革计划的试验基地。

您是否能够识别出说明组织已准备好变革的特征？

凯莉是Baritone音乐公司的人力资源经理，该公司要紧生产音乐器材。凯莉负责监督公司招聘流程正在进

行的一项变革，这次变革将使每个部门能够通过由团队成员主持的非正式面试自行做出聘用决策，所有招

聘活动都只需要人力资源部门有限地参与监督。刀子想要在少数部门先测试一下这个流程。

下列五个部门中，哪个最适合测试新的招聘流程？

()销售

解释：非最佳选项。尽管销售团队在公司中比较稳固，但销售总监并不可能看到新流程的价值，而且由于

旧有流程动作良好，销售人员也不可能有动力去使用新的流程。

()产品开发

解释：非最佳选项。既无法确知部门主管是否有效率或者受尊重，也无法确知部门员工是否有通力协作的

习惯。

(/)车间

解释：最佳选项。有像制造总监这样的强势领导者拥护变革计划，使这个部门很适合测试新的招聘流程。

部门总监有意雇佣新员工，且部门员工也对他非常忠诚，这使得团队很适于测试优化的流程。

()技术

解释：非最佳选项。尽管技术部门有新员工需求，但由于它最近才经历了重组，实施招聘流程变革的难度

会加大。

3)研发

解释：最佳选项。研发经理非常有效率，部门员工也有通力协作的习惯，对新人才的需求能够给部门主管

与团队失去变革的动力。

关注结果而非行动，实现短期收益。

在变革期间，许多组织错误地将管理重点放在培训、团队建设与其他程序性的活动上，它们看起来大概会

带来期望的结果，但实际上关于最终绩效的奉献微乎其微，甚至毫无奉献。

管理者不应当只重视活动，而应当将重点放在以结果为驱动的短期计划上，即使变革是一场旷日持久的长

期战役。

比如，公司能够设立下列目标：“未来12个月内，我们将把燃料成本降低15个％。”

制造短期收益可在下列方面为变革计划提供助力：

提供证据，证明牺牲是值得的。成功能强有力地证明付出的短期成本是合理的。

为参与变革的人提供回报。大量艰难的工作之后，积极的回馈能够提高员工的士气与动力。

有助于更好地调整愿景与战略。短期收益能提供具体的数据，以证明领导者办法的可行性。

打击那些冷嘲热讽或者是出于自身利益抵制变革的人。绩效的切实改进使人难以阻挡势在必行的变革。

开创良好局面。良好的局面使中立者转变为支持者，勉强的支持者变为积极的帮助者。

通过正式的程序、体制及架构将成功制度化。一旦变革计划的某个目标实现之后，就应当建立正式的程序、

信息系统或者新的上下级结构，阐明今后的工作方式，以巩固得之不易的成果。

比如，一家办公家具厂商的创新部门受命开发一套新的制造与订单处理方法以提高速度、降低成本。该部

门员工重新设计了从订单收取到交付的整个家具生产流程，并将它建立在三大基础之上：数字连接能力、

大规模定制与新的供应链合作伙伴关系。流程改造完成后，使订货到发货的周期从原先的八周缩短至不到

一周。发货准时率达到了99.6%。实现目标之后，该部门建立了一套绩效衡量系统，统一了大家的工作重

心，从而将成果制度化。

监控、调整变革过程中出现问题的应计策略。

变革几乎从不可能依计划进行。进行过程中会出现各类意外。外部环境的进展变化也会对公司内部的进展

产生影响。因此，变革领导者要灵活，具有较强的习惯性，其计划也务必要有足够的抗冲击能力，以习惯

变革进度、变革顺序与人员方面的变化。

一旦人们确信变革势在必行，而且变革愿景恰如其分，便能够开始实施变革。理想情况下，周密的规划与

前期分析应该能够保证变革顺利实施，但实际执行过程很难一帆风顺。有人会犯错，资源与支持会落空，

外部因素会扰乱进度，关键人员会辞职或者调离，团队成员之间忽略了相互沟通，等等。

尽管实施变革是一项棘手且充满未知的挑战，您还是能够采取下列措施来提高成功的几率：谋求关键人员

的支持与参与，拟定周全的实施计划，以一贯行为支持计划，建立赋能结构，庆祝阶段性目标的实现与制

定全面沟通计划。

永远不要怀疑一小群深谋远虑、勇于奉献的人能够改变世界，确实，情况一直就是这样。

-玛格丽特•米德(MargaretMead)

在执行组织或者部门的实施计划时，应确保赢得组织内部与外部关键人员的支持与参与。也就是说，组建

的团队应该同时具备领导技能、职权、资源与专业技能。问问自己下列问题，以确保团队的效力：

关键的领导者是否支持变革？

团队成员是否具备执行任务与做出明智决策的相应专长？

团队成员是否持有各类不一致的观点，从而能制造性地分析与解决问题？

团队中是否包含威信足够高的人员，以确保员工与管理层均会认真对待团队决策？

团队中是否包含具备出色领导技能的人员？

团队成员在更大的组织口标前能否舍弃个人眼前利益？

假如所有问题的答案均为“否”，您就有必要重新选择您的团队成员。

组建团队实施变革计划时，人们常常会犯一些错误，请找出这些常犯的错误。

1.弗雷德里克是BestPharma制药公司的研发总监，上级要求他与大学建立战略合作关系，以进行新产品

的测试，他把几个要紧研发项目的主管集合起来，组建了一支团队。一名团队成员萨沙对能够获取当地学

术机构的资源感到很兴奋，她能够把这些资源用于她的研发，另一名成员泰说他想争取机会在医院里测试

他的产品。

在组建团队时，弗雷德里克犯了什么错误？

()团队成员的专业能力只是关。

解释：非最佳选项。所有的团队成员都是要紧项目的负责人，他们的专业能力应该是值得信任的，在专业

领域的可信任性使他们更容易说服他人相信变革计划的价值。

()团队成员不可能直接从变革中受益。

解释：非最佳选项。几位团队成员大概能够从新的战略伙伴关系中直接获得某些好处，当变革团队的成员

能够从所提议的变革中获益时，他们会对实施新计划充满热情。

(/)比起公司目标，团队成员更关注自身的直接利益。

解释：最佳选项。比起变革为整个公司制造的重要优势，某些团队成员大概更关注如何从新的战略合作伙

伴关系中获取最大的个人利益，这种对个人利益的过多关注将在变革计划的实施过程中引发问题。

2.苏珊是酒店服务企业Clayburn联合公司的流程优化经理，她•直负责重塑部门的文化，以便更好地支持

Clayburn的战略目标。

通常，这个部门的员工只是听从直属上司发出的指令。公司要求苏珊改变这个部门的文化，让员工在上司

进行关键决策时提出自己的见解。公司高管相信，这种更富赋权色彩的文化将带来更高的效率与更多制造

性，而这两点关于实现公司的高层战略是必不可少的，苏珊所在部门的主管们不支持这样的变革，他们担

心这样做会消弱自己的权威，但员工们都很拥护变革。

苏珊考虑了如何组建领导变革计划的团队，决定从自己的部门与公司的其他部门选择员工。

她犯了什么错误？

(/)变革团队在部门中缺乏威信

解释：正确选项。这样做的问题，也就是变革试图解决的问题，是主管不重视员工的观点。假如组建一支

完全由员工构成的团队，苏珊可能无法动员部门人员支持变革计戈人

()团队不该从受影响的部门之外选择成员。

解释：非最佳选项。通过将其他部门的员工纳入团队，苏珊能够保证变革团队的成员具备多重视角，此外，

Clayburn其他部门的人员也可能领导过类似的变革工作，他们能够提供有价值的见解。

()比起公司目标，团队成员更关注自身的直接利益。

解释：非最佳选项。尽管团队成员确信希望获得更多的决策权，但这种利益与公司的目标是一致的，公司

一直希望转变自身的文化，给予员工更多权力。

3.LuxBen消费品公司的产品开发部门一直渴望能够服务于全球市场，就像公司其他部门最近所做的那样,

部门领导彼得罗召集部门的所有经理，告诉他们为了跨入国际市场，他需要对部门进行重组。经理们纷纷

表示会热情拥护这个计划，彼德罗组建了一支变革团队，由部门内经验丰富的经理构成。

在组建团队时，他犯了什么错误？

(/)团队中没有包含存有不一致观点的成员。

解释：正确选项。团队还应该包含来自彼德罗部门之外的成员。特别是来自经历过类似重组的部门的成员。

这些成员能够给变革团队带来有价值的观点与见解。

()团队中没有包含具备出色领导技能的人员。

解释：非最佳选项。彼德罗已经让经验丰富的经理加入到变革团队中，这些人应该具备出色的领导技能。

()彼得罗无法确信部门中要紧的经理会支持变革。

解释：非最佳选项。彼德罗与经理们会面时，他们表示会热情拥护这个计划。因此应该会切实支持变革。

尽管在变革过程中能够用愿景来指导与鼓舞员工，但组织或者部门仍需要对做什么、何时做与如何做拟定

一个实施计划。此类计划可确保每个人的努力与变革计划的目标保持一致。

有效的部门实施计划具备什么特征？计划应当：

简单.过于复杂的计划会令参与变革的人员感到困惑与沮丧。计划应清晰明确、言简意赅、条理分明。

由会受到影响的所有员工一起制定。实施计划不应指定由计划执行者拟定。受变革影响的所有人都应参与

计划制定。假如人们参与了计划的制定，就会更愿意予以支持。

划分为可实现的小区块。过于急进的计划通常注定会失败。计划应该能够分成几个易管理、可实现的小区

块进行处理。

明确角色与职责。任何实施计划都务必界定责任。从一开始就将角色与责任界定清晰，能够避免以后发生

混乱。

灵活.变革往往不可能遵循其预定的轨迹或者时间表。因此，好的实施计划应该易于变更。

在令人信服地阐明了变革的必要性并获得广泛支持之后，务必通过一贯的行为与信息来保护这种支持。

以一个正在重组的组织为例。所有部门均被要求削减开支。高层管理者与部门领导带头在出差时坐经济舱。

抵达目的机场后也不再租用豪华轿车，而是乘坐出租车。此外，他们还放弃了在高级餐厅里享受奢华的大

餐，而是选择价廉物美的小餐馆就餐。其他管理者也纷纷效仿。组织内的人员很快便注意到了这种情况。

赋能结构是指为成功实施变革提供支持的活动与计划，是总体计划的重要构成部分。此类结构包含：

试点计划。此类计划让人们在更易于管理的小范围内实施变革并解决有关问题，即在大规模推广变革之前

进行小范围试验。

培训计划。此类计划旨在让员工提高技能以更有效地为变革做出奉献。

奖励体系。此类计划对那些为变革做出行动或者取得成果的员工进行嘉奖。请确保对为取得短期收益而做

出奉献的员工予以认可与奖励。

高管视角

多琳在收账部门已经工作了26年，她是转变思维定势的好榜样。是我把她提升

为收账部门主管的。我记得在她升职两个月后看见她时，她总是微笑，脸上写满

自豪。因此我问她：“多琳，今天你干了些什么？”她说：“我们正在修改出错

报告。

我们要换一种做法。由于过去五年一直使用同一种方法，这导致我们忽略了一

些有问题的账户。”就由于她获得了领导团队的机会，她就能转变思维，同时确

实做出了改进。还有一位男士，往常是助理审计官，现在成了我们的财务总监,

他的整个人生都发生了转变。如今，他能够做些往常没有能力做的事，他引入了

现金管理系统，商讨保险事宜。还跟外部顾问一起管理着规模达10亿美元的投

资组合。这个人的整个人生都发生了转变，部门里的其他人也都见证了这一点。

变革时期，常常需要一位领导者能够带领部门挺过这个难熬的转型阶段。这时,

领导者需要注意，得不到员工的支持，不管多么宏伟的愿景都是无法实现的。

艾米•布特(AmyButte)

纽约证交所前首席财务官

艾米•布特是曼氏金融公司(ManFinancial)的首席财务官。

布特女士的职业生涯始于美林证券，从事证券研究工作。她还曾就职于Bridge

证券交易公司、美林金融公司与安达信。

随后，布特女士进入贝尔斯登公司，成为证券研究高级常务董事，负责证券经纪、

资产集合与金融科技行业等方面的业务。

离开贝尔斯登后，布特女士进入瑞士信贷第一波士顿的金融服务部，担任首席战

略官与首席财务官。在那里，她协助领导公司的全球资产集合分部，令部门取得

了长足的进展。还协助将公司的清算业务分公司Pershing卖给了纽约银行。

布特女士于2004年2月加入纽约证交所，担任执行副总裁。两个月后，她被任

命为首席财务官。在这个职位上,她负责纽约证交所所有的财务规划与运营工作。

除此之外，布特女士还在纽约城市芭蕾舞团企业顾问委员会任职，同时是纽约妇

女基金会的活跃会员。

变革可能会遇到挫折，也可能需要持续很长时间。因此，在实现阶段性目标时进行庆祝很重要。之因此要

花时间进行庆祝，是由于这是对人们辛勤工作的确信，能够鼓舞士气，保持良好局面并消除对变革的怀疑。

只是，有些管理者在阶段性目标尚未真正实现之前便举行庆祝是错误的。过早地宣扬胜利只会让人们丧失

保持变革积极性所需的紧迫感。

核心概念

有效的沟通能够为变革计划打下基础，关于变革的实施非常关重要。从高层管理

者到部门与团队领导，每个人都应当拟定沟通计划，以让员工熟悉为什么要进行

变革，变革计划的目的何在与变革所需时间。沟通时还务必告知员工已做出的重

要决策与已纳入实施计划的有关更换。关于变革有关信息，不存在过度沟通问题。

在变革计划的所有实施阶段，有效而持续的沟通是绝对重要的。高层管理者、部

门领导与团队领导都需要强有力的沟通计划，为利益有关者提供有关变革的必要

信息。利益有关者可能包含：上级、同事、组织中其他部门的同事、下级与供应

商、股东，甚至顾客。

利益有关者与员工如何才能获知对变革工作至关重要的细节呢？务必借由沟通！

在沟通变革计划开始时，应从每位要紧利益有关者的角度来看待变革计划。应试着确定是什么因素在激励

与鼓舞他们实现变革目标。更确切地说，他们应当且务必熟悉：

变革计划是什么，其目标是什么。说明什么是变革，组织希望通过变革实现什么目标，组织将如何改进业

务与改进将给员工带来什么好处。

为什么要进行变革.告知人们变革计划背后的原因。有许多人都不可能参与到业务问题的界定与备选解决

方案的制定过程中来。因此，应当与您的团队分享变革背后的来龙去脉，讨论各类备选案与您选择某个解

决方案的原因。

变革计划的范围是什么。阐明变革将持续多长时间，并对实施计划进行讨论。有一些人受变革的影响更大

一些，这可能会引起一些令人恐慌的猜测。恐惧与不稳固心理会使团队陷入瘫痪，使其工作停滞不前。您

能够通过陈述事实来消除这些消极情绪。诚实坦率地说明变革计划，即使计划中包含不好的消息。此外还

要提醒人们，有些情况不可能改变，并明确指出什么方面不可能改变。这有助于稳固那些心神不宁的员工。

在实施变革的过程中存在什么障碍。在实施变革时，难免会出现阻碍成功的因素。人们应当意识到这些障

碍的存在，从而能够更充分地做好准备。

成功的标准是什么，如何衡量成功？明确定义什么是成功，并为要实现的目标建立衡量标准。

成功会为员工带来什么回报？需要采取各类激励措施，来鼓励员工承担变革所要求的额外工作，承受变革

带来的各类变化。应当明确一点，即努力实现变革目标会给个人带来如何的I可报。

进行任何变革管理时，沟通都是核心部分。你务必让人们懂得你要解决什么问题,

你打算怎么做，与要实现变革，他们要充当什么角色。

我觉得在新汉姆的时候，我就做得很不到位。我那时对行政区与在那里生活的人

们有一个很兴奋人心的愿景。那正是议会要解决的问题，因此我以为，这一愿景

将顺理成章。我聘请来与我共事的人却说：“你需要搜集一些反馈，确定一下你

认为去年应该发生的情况是不是像你想的那样真的发生了。”我觉得这也许是

个不错的主意，因此我们对利益有关者进行了一系列调查，调查对象包含全体职

员、一线员工、与我们一起合作的机构，当然还有公众。

但当全体职员调查结果出来的时候,我感到非常沮丧，由于与我的预想大相径庭。

好消息是，大部分人明白了我的存在，而此前，首席执行官就像个“隐形人”，

人们甚至质疑，是否确实需要这么个角色，这个人都干些什么。至少我没沦落到

那个地步，大家明白我上任了。但是大部分人没有听说过我提出的战略。我觉得

可能只有20张的人听说过有这样一个愿景且其中80%的人是持反对意见的。我想:

“我花了整整一年时间咨询大家的意见，做草根调查，真正让人们来参与讨论,

认真思考如何呈现这个愿景，同时不断地说服别人认同我的办法，我还以为我们

确实能成功呢。”我获得的教训就是，永远不要低估传递信息所需的时间。你就

是要不断地说着同样的事，简单但要重复地说，这样大家才能懂得你的价值观与

愿景的核心内容。

有效的变革需要让人们全心投入到自己的工作岗位上，认真听取他们得来不易的经验教训，还要确保你的

愿景对他们来说是合理的。

温迪•汤姆逊博士(WendyThomson)

公共服务改革办公室前主管

温迪•汤姆逊博士是英国国家慈善计划TurningPoint的行政主管，在此之前，她担任伦敦伊斯灵顿行政区

的助理行政长官。

她担任过伦敦新汉姆行政区的行政长官，在任期间，她通过重建与提高本地服务绩效的激进方法消除贫困。

之后，她离开了新汉姆，加入审计署担任调查主任。

2004年12月，她被借调至地区政府领导中心，担任行政主管，目前她已回到原岗位，继续担任首相的公

共服务改革顾问。此外，她还将继续担任公共部门改革办公室的主管。

2005年9月，她同意聘请，前往加拿大蒙特利尔的麦基尔大学出任教授，领导社会工作与社会政策学院。

目前，温迪•汤姆逊博士担任工业社会委员会委员，还任职于Interchange慈善基金会与英国政府的城市

工作组。

在拟定沟通计划时，应确保使用多种沟通方式。除了员工会议、简短的演讲与电子邮件之外，还能够考虑

通过其他一些方法来传播信息，如时事月刊、举办活动、一对一会谈与针对变革有关问题的内部网站。其

目的是使用尽量多的沟通方式，传达变革计划信息。

总而言之，应建立一种持续的双向沟通模式。向他人介绍有关信息很重要，但倾听他人的说法同样重要。

应当抽时间询问员工，他们进展如何与如何看待变革计划。认真聆听员工的顾虑及不一致观点有助于使每

个人都积极投入到变革计划中去。

即使您已采取了全部必要步骤来实施积极、成功的变革计划，您仍会发现，人们时变革的反应各不相同。

组织是由各色人等构成的社会实体，这些人的个性、观点、情感与权力各不相同。有些人乐意同意变革带

来的机会，而有些人则害怕变革，不希望改变现状。作为一名管理者，估计、利用与处理人们对变革的各

类反应，是您的职责。

下表列出了人们拥护或者抵制变革的部分原因。

支持变革的原因抵制变革的原因

・相信变革有意义，是正确的行动。・认为变革亳无必要或只会使形势恶化。

・敬重领导变革的人。・不信任下令变革或领导变革的人。

・希望变革能带来新的机会和挑战。・不喜欢变革的引入方式。

・参与了变革计划的制定和实施。・不相信变革会获得成功。

.相信变革会使自己受益。.没有参与变革计划的制定和实施。

・喜欢变革带来的刺激。•认为变革会令自己遭受安全、财富、地位

或友情方面的损失。

・安干现状。

・经历过多次变革，不能再承受任何波折。

核心概念

拒绝同意或者习惯变革的人，通常被视为抵制者。人们通常认为他们固执己见、

不通情理，且缺乏团队精神。正由于如此，人们往往将抵制者看成要克服的障碍。

尽管有些抵制者会做出破坏变革的举动，但假如就此认为所有抵制者都会这么做,

甚至认为他们很渴望这么做，这无疑是一种目光短浅的看法。

抵制即意味着有力量，既然是力量，就能够利用，也能够引导。与其将抵制视为

一种障碍，不如去试着熟悉抵制的根源与动机。这样还有可能发现优化变革流程

的机会。抵制者有可能存有合理顾虑，解决这些顾虑，就能够让他们的观点为变

革所用，成为解决方案的一部分。

并不是所有人都会为变革欢呼雀跃。懂得人们抵制变革的原因，能够帮助您消除这些阻力。

想要树敌，就去变革-一任何变革都会有人反对。一

-伍德鲁•威尔逊(WoodrowWilson)

假如您遇到抵制者，能够尝试下列方法来获取他们的支持:

鼓励他们开诚布公地说出自己对变革计划的办法与感受。

细心聆听他们的顾虑，探究令他们感到恐惧的情况，认真听取他们的意见。

鼓励他们参与计划与实施过程，使他们融入解决方案中。

确定什么人会因变革而遭受缺失，预测他们的可能反应。

帮助他们在团队或者组织中的其他部门内找到新的角色，使他们能够做出真正的奉献，并可减轻其缺失。

此外，在考虑抵制者时，请务必思考一下，让他们抵制变革是否有您的原因。有可能是您管理变革的方式

或者您的领导风格威胁到了其他人，从而引起不必要的摩擦与冲突。

由于变革往往具有破坏性，因此会给有关人员造成身体与精神上的压力。帮助您的员工习惯与配合变革固

然重要，只是，关注您自己对变革计划的反应，并减轻您在变革过程中可能经历的压力与焦虑，也同样重

要。

习惯变革可能会很辛苦，因此您需要保持良好的身体与精神状态。

比如:

保持充足的唾眠

注意饮食与锻炼

工作期间注意休息

与朋友一起放松

从事业余爱好

这些做法并非躲避现实，而是在变革过程中努力掌控生活的一些有用方法。

假如推出变革计划时您未参与或者事先不知情，您可能会感到无能为力。要消除这种感受，一种方法是与

您的上司一起设定您在公司新的进展方向中的作用。这么做可确保您的期望值与上司的期望值保持一致，

让您对马上发生的变革有一定的把握。

另•种克服无能为力感的方法是在您生活的其他领域中获得个人掌控的感受。

比如，您可能•直想学习西班牙语，决定报名参加西班牙语学习班。这么做可让您有一种目标感，还能帮

助您在组织工作之外的领域获得进展。

此外，还有一种方法是避免承担其他令您理精竭虑的工作。您会发现，重新掌控的最佳方法只是是放松与

思考已经发生的情况。

人们能够选择看待变革的角度。有些人紧盯收益，而有些人则只看缺失。理智的做法是客观评价变革计划，

将收益与缺失加以权衡与对比。盘点个人收益与缺失与“朝积极的方面看”大不相同，这是您能采取的切

实可行的步骤，能帮助您客观地看待变革并积攒力量继续前进。

人们在变革期间保持生活稳固的另一种方法，便是平衡在工作中（如何执行任务，管理与其他人的关系）

投入的情感与在个人生活中（家庭与社会关系，个人爱好及宗教信仰）投入的情感。

通常，在变革初期，管理者会将其全部精力都放在解决工作问题上。但是，要解决这些问题，可能需要好

几个星期，甚至好几个月，如今管理者很少有的时候间来培养个人关系与兴趣爱好。为避免出现这种不平

衡的状况，最好在投入工作的情感与投入个人生活的情感之间找到一个平衡点。也就是说，在结束工作中

的一项或者多项活动后，您能够通过开展，增加个人活动或者从中寻求支持来保持稳固。

识别在变革期间进行自我调整的方法

辛迪是Razor微型芯片公司的一名主管，她的部门正在经历一场痛苦的裁员，而辛迪负责监督裁员工作的

开展，裁员的决定是由她的上司做出的，这让她感到很惊讶，刀子花了很长时间寻找执行上级指令的最佳

方案，以求将裁员对她团队的影响减至最小，并补偿在裁员中缺失的生产力，辛迪的上级注意到辛迪正承

受着巨大的变革压力。

辛迪如何做能够缓解压力与焦虑？

（，）工作间歇休息，在公司周围散步

解释：正确选项。在高压工作下偶尔休息，以确保绩效稳固、头脑冷静，是非常好的做法。此外，运动也

有助于释放压力。

（）到女儿的足球队担任教练

解释：非最佳选项。平衡工作与个人生活是一种好办法，这样工作才会支配生活，但是，执教足球队是•

种额外的责任，可能要求付出很多时间与精力。

（/）与上司探讨公司的战略

解释：正确选项。这样做不仅有助于将自己的期望与上司的期望统还能让您掌握一些操纵变革过程的

手段，从而减轻您的无力感。

（/）拿出专门的时间培养兴趣爱好

解释:正确选项。您应该找些时间参与能够给您带来欢乐，或者者让您减压、减少焦虑的活动。

（，）学习弹吉他

解释：正确选项。这个选择大概有点让人吃惊，但不管是学习弹吉他、上烹饪或者者完成拖延已久的房屋

修缮工作，只要达到个人目标，就能帮助您得回对个人生活的操纵权，用以对抗工作中的无力感。

变革是生活的法则，而那些只看到过去或者眼前的人一定会错失未来。

-约翰,肯尼迪(JohnF.Kennedy)

诚然，要在变革过程中盘点收益与缺失与平衡情感，对任何人而言都绝非易事。很多人都会发现，客观评

估复杂的形势是一项难以掌握的技能。

因此，应对变革最好的方法或者许是预见变革。那些能认识到变革绝非一朝一夕且将产生巨大影响，同时

有能力管理变革的人，便是驾驭变革挑战的最佳人选。

第1部分

马库斯是GenCo有限公司企业培训部门的负责人。为了压缩成本，公司高层决定

在全公司范围内进行一系列改革，拟定将企业培训部门与组织进展部门合并。马

库斯将负责重组工作，新组建的部门也将让他来管理。

这两个部门的业务重点完全不一致。企业培训部门负责全公司所有员工的培训

工作，帮助员工掌握一些特定的工作技能，比如学习新的计算机应用软件。而

组织进展部门则要紧侧重于高级管理人员的培养工作。企业培训部门使用的是

公司内部的现有资源，而组织进展部门则要紧依靠外部的咨询服务。

要完成重组工作，就需要一部分人学习新技能，而其他人则要承担新的任务与

职责，这两种变动引发了员工的不安情绪。马库斯在思考宣布合并后该向大家

说些什么。

马库斯宣布合并后该向大家说些什么？

()这是一项值得尝试的重组计划。不要担心。我很清晰我们所有人都具备成功实施这次变革所需的技能。

非最佳选项。否认变革的挑战性与忽视员工对变革的紧张情绪不能帮助马库斯的团队拥护与支持变革。在

管理变革时，马库斯务必在不强化恐惧的同时正视员工的恐惧心理。他还应当实现最大限度的信息共享，

并尽量从公司与员工所获利益的角度讨论变革计划。

()我明白现在关于每一个人来说都是一个难熬的时期。让我们一起努力，争取保持每个人的岗位与职责

基本不变。

非最佳选项。强调岗位与职责的变动只会加剧员工已有的不安情绪。恐惧与不安会使人们害怕承担风险、

趋于自闭，不能坦诚沟通或者根本不进行沟通。另外，恐惧与不安会导致旷工率上升、生产力下降与产品

与服务质量降低，从而造成组织的实际财务缺失。在宣布变革计划时，不仅应当正视员工的恐惧心理，还

务必实现最大限度的信息共享，并尽量从公司与员工所获利益的角度讨论变革计划。

(/)由于经济不景气，消费者的消费水平下降，因此整个企业都需要压缩成本。尽管重组可能看起来很

恐怖，但它确实会给我们带来新机会。

正确选项。为有效利用变革，管理者应当实现与员工最大限度的信息共享。信息共享意味着对变革计划进

行深层次的全局说明，如组织的长期战略。管理者还应当从公司与员工所获利益的角度讨论变革计划。最

后，管理者应当正视员工的不安情绪。比如，同意员工在会议上积极地表达他们的顾虑。假如员工能熟悉

全局，感受到变革带来的收益，并说出自己的顾虑，那么他们将更有可能拥护并支持变革。

第2部分

马库斯己经向大家解释了变革的原因，同时分析了这会给公司与员工带来什么收

益，最后耐心地倾听了大家的顾虑。

下一步要做的就是提出若干富有创意的方案，将两个部门整合成一个全新、高

效的新集体，而不仅仅是两个部门的简单联合。马库斯从这两个部门抽出富有经

验的管理人员与他共同制定正式的实施计划。通过几周的忙碌，实施计划终于

出炉了，这份计划全面说明了两个团队应如何协同工作指出什么员工需要同意

培训，并确定每个人新的岗位与职责。

一天下午，马库斯无意中听到两个员工在走廊中闲谈,他们说这次合并领导无方。

其中一人最后说：“合并前比现在强多了。”马库斯回到自己的办公室，思索如

何才能扭转目前的局面。

马库斯以何种方式处理该员工对变革计划的反应才最为恰当？

()认识到会有一些员工认为变革难以开展，应该给这名员工一些时间来习惯。

非最佳选项。尽管该员工的负面意见完全抹杀了马库斯与团队为实施变革所付出的艰难努力，听上去令人

沮丧，但他仍需正视该员工的意见，不要回避。当管理者遇到诸如此类的阻力(甚至直接的反对)时，应

当与员工开诚布公地交谈，探究其抵制变革的动机。希望时间能改变该员工的办法是消极的解决方式，这

无助于查明她抵制变革的原因。

()让人力资源部门的人与该员工谈一谈该如何应对变革。

非最佳选项。作为一名领导变革计划的管理者，评估员工对变革的反应并加以应对是马库斯的职责。他务

必充分懂得抵制变革背后的深层原因，以便找到解决办法，让员工重新投入工作，或者帮助员工在自己的

团队或者组织的其他部门内找到新的岗位。若将此工作授权给其他人，那么会让员工觉得他并不在乎他们

如何应对变革。

(/)给该员工发电子邮件，告诉她自己无意中听到她在走廊发表的看法，并希望与她见面，进一步讨论

她对变革的反应。

正确选项。尽管马库斯的行为大概使该员工感到难堪，但要求与其会面以便开诚布公地讨论她对变革计划

的反应是最佳举措。倾听她的顾虑并分析她抵制变革的动机与理由十分重要。马库斯获得的信息可能对他

领导变革具有重要的指导意义。比如，该员工可能指出他尚未察觉到的改革的重大缺陷。由此，可能会出

现改进变革工作的全新机会。

第3部分

［通过与该员工交谈、倾听她的顾虑并分析她抵制变革的动机与理由，马库斯意

识到，该员工对变革工作不满是由于她没有参与制定实施计划。马库斯还熟悉到

她对如何改进这次变革有一些有价值的建议。因此，马库斯决定在后续的合并过

程中，要随时听取她的意见。

他成功地将这名员工从改革的消极抵制者转变为积极支持者。五个月过去了。大

家最初的热情已经开始消退。马库斯又开始思索如何才能重新点燃大家的激情。

马库斯能够怎么做？

(/)安排一次全体员工会议，重申变革计划的愿景。

正确选项。在实施变革的过程中，沟通是激励员工的一种有效手段。即使马库斯可能已多次表述过变革的

愿景与目标，但仍应该不断重申。说明变革将如何改善业务与这些改善将如何惠及员工。这样做能够强化

所有的积极因素，敦促员工继续开展变革。

(/)设定一个具体目标激励员工继续努力，比如在年底前举办10期新培训。

正确选项。在实施变革的过程中，实现短期收益至关重要，这样能够让每个人都集中力量取得成果。实现

短期收益向员工说明：他们的努力工作得到了回报，他们为变革所做的牺牲也很值得。

()举办一次派对，庆祝马上完成的里程碑式目标。

非正确选项。尽管庆祝里程碑目标是对员工努力工作的确信并能提升士气，但提早庆祝目标是不对的。过

早地宣扬胜利只会消除人们的紧迫感，而紧迫感是激励人们推动变革计划所需的。

结论结论

在团队成员的协助下，马库斯为团队制定了几个目标。尽管变革是一项持续的

长期计划，但这些目标却将重点放在以结果为导向的短期计划上。通过制造短期

收益，马库斯能够使团队士气大受鼓舞，让大家看到，他们的努力没有白费，他

们所做的一切都会对整个变革带来深远的影响。

管理变革并非易事。但是通过及时沟通，化解抵制情绪，与建立短期目标等，

马库斯能够激发大家的积极性，使团队朝着既定的目标不断前进。此外，让其

他人参与变革计划的制定与实施工作，能够增强他们对变革计划结果的主人翁意

识

问题1

组织变革应由谁发起？

()首席执行官

非最佳选项。尽管组织内发生的许多变革是由首席执行官发起的，但是，公司所有级别的管理者都能够也

应当成为变革的发起者。变革的目的在于寻求改进业务绩效的机会。任何人，不管其在组织层级结构中的

职位或者地位如何，都能够发现这样的机会。

()高层管理者

非最佳选项。尽管组织内发生的许多变革是由高层管理者发起的，但是，公司所有级别的管理者都能够也

应当成为变革的发起者。变革的目的在于寻求改进业务绩效的机会。任何人，不管其在组织层级结构中的

职位或者地位如何，都能够发现这样的机会。

(/)公司中所有级别的管理者

正确选项。变革能够同时应当由公司所有级别的管理者发起。变革的目的在于寻求改进业务绩效的机会。

任何人，不管其在组织层级结构中的职位或者地位如何，都能够发现这样的机会。

问题2

并购是哪种类型的变革？

(/)结构变革计划

正确选项。并购属于结构变革。这类变革尝试对组织进行重新配置，以实现更好的整体绩效。

o成本削减变革计划

非最佳选项。并购并不是以削减成本为目的的变革。它属于结构变革的一种。这类变革尝试对组织进行重

新配置，以实现更好的整体绩效。不一致的是，成本削减变革计划专注于通过减少不必要的活动或者其他

方法来缩减运营成本。

（）文化变革计划

非最佳选项。并购并不是以改变组织文化为目的的变革。它属于结构变革的一种。这类变革尝试对组织进

行重新配置，以实现更好的整体绩效。不一致的是，文化变革计划专注于转变公司的经营价值观、行为规

范与管理者与员工间的关系。

问题3

假如组织还没准备好转变，怎么样才能帮助组织准备好呢？

o制造短期收益

非最佳选项。制造短期收益是您在变革开始后要做的事，而不是变革之前。要帮助组织为变革做好准备，

需要鼓励部门内部的参与。通过制定参与程度更高的日常工作处理方法，比如，尽可能将决策权下放到最

低级别，自由地分享信息与鼓励双向沟通，您可帮助组织更加充分地做好变革准备。

o制定强大的实施计划

非最佳选项。制定实施计划是您在变革开始后要做的事，而不是变革之前。要帮助组织为变革做好准备，

需要鼓励部门内部的参与。通过制定参与程度更高的日常工作处理方法，比如，尽可能将决策权下放到最

低级别，自由地分享信息与鼓励双向沟通，您可帮助组织更加充分地做好变革准备。

（，）鼓励您部门内部的参与

正确选项。通过制定参与程度更高的日常工作处理方法，比如，尽可能将决策权下放到最低级别，自由地

分享信息与鼓励双向沟通，您可帮助组织更加充分地做好变革准备。

问题4

变革管理的第一步是什么？

（）建立变革愿景

非最佳选项。在创建变革愿景前，首先需要清晰地界定您希望通过变革解决的问题是什么。通过界定问题，

您能够解答员工将要提出的最重要的问题：我们为什么务必进行变革？您的回答要为激励员工拥护变革打

下基础。因此，它务必具有说服力。

（/）界定业务问题

正确选项。任何有效的变革都要从清晰界定您希望通过变革解决什么样的问题开始。通过界定问题，您能

够解答员工将要提出的最重要的问题：我们为什么务必进行变革？您的问答要为激励员工拥护变革打下基

础。因此，它务必具有说服力。

()确定领导层

非最佳选项。在确定谁来领导变革计划之前，首先需要消晰地界定您希望通过变革解决什么样的问题。通

过界定问题，您能够解答员工将要提出的最重要的问题：我们为什么务必进行变革？您的回答要为激励员

工拥护变革打下基础。因此，它务必具有说服力。

问题5

下列陈述是否正确？在变革项目进行期间，管理者应重点关注建立短期收益。

正确

正确选项。在变革项目进行期间，管理者应重点关注以结果为导向的短期计划。比如，公司能够设立下列

目标：“未来12个月内，我们将把收入提高5%。”这样的计划会向大家说明，大规模变革工作中的小收

益是完全能够实现的，他们的辛勤劳动会直接影响总体的业务绩效。

()错误

非最佳选项。这一陈述事实上是正确的。在变革期间，许多组织错误地将管理重点放在培训、团队组建与

其他对最终绩效几乎毫无奉献的活动上。实际上管理者应将重点转移到以结果为导向的短期计划上。比如，

公司能够设立下列目标：“未来12个月内，我们将把收入提高5%。”这样的计划会向大家说明，大规模

变革工作中的小收益是完全能够实现的，他们的辛勤劳动会直接影响总体的业务绩效。

问题6

有效的变革实施计划：

()有远大的目标，能够激发员工提高绩效

非最佳选项。通常，过于宏大的变革实施计划都是无效的。人们觉得自己这样的计划太难实现了，因此连

尝试都不愿意。正确的答案是，有效的变革实施计划应该灵活并易于变更，由于变革往往不可能遵循其预

定的轨迹或者时间表。一个有效的计划还应言简意赅、条理分明，由所有受影响层面的员工创建，可划分

为易管理、可实现的小区块，并清晰地界定变革中的角色与责任.

(/)灵活并易于变更

正确选项。变革往往不可能遵循其预定的轨迹或者时间表。因此，好的实施计划应该灵活并能根据需要进

行变更。它还应该言简意赅、条理分明，由所有受影响层面的员工创建，可划分为易管理、可实现的小区

块，并清晰地界定变革中的角色与责任。

（）由一小群极富经验的管理者创建

非最佳选项。由少数管理者创建的实施计划往往不可能得到广泛的支持，由于他们只代表一小群人的观点

与喜好。正确的答案是，有效的变革实施计划应该灵活并易于变更，由于变革往往不可能遵循其预定的轨

迹或者时间表。一个有效的计划还应言简意赅、条理分明，由所有受影响层面的员工创建，可划分为易管

理、可实现的小区块，并清晰地界定变革中的角色与责任。

问题7

与员工沟通变革计划信息的最佳方式是什么？

（）每周一次的员工会议

非最佳选项。要向员工传达他们需要熟悉的有关变革计划的所有信息，仅仅通过每周一次的员工会议可能

无法达到最佳效果。应当尽可能通过多种渠道经常性地进行沟通，比如，电子邮件、一对一谈话或者时事

月刊等。这样一来，就能够不断向员工重申变革计划的目的与目标，从而增加他们拥护变革计划的可能性。

您无需担心会过多传达变革计划的有关信息、。

（）隔周一次的电子邮件

非最佳选项。要向员工传达他们需要熟悉的有关变革计划的所有信息，仅仅通过隔周一次电子邮件消息可

能无法达到最佳效果。应当尽可能通过多种渠道经常性地进行沟通，比如，电子邮件、一对一谈话或者时

事月刊等。这样一来，就能够不断向员工重申变革计划的口的与目标，从而增加他们搦护变革计划的可能

性O您无需担心会过多传达变革计划的有关信息。

（/）尽可能通过多种渠道经常性地进行沟通

正确选项。不存在过多传达变革计划有关信息这样的问题。应当尽可能通过多种渠道经常性地分享信息，

比如，电子邮件、一对一谈话或者时事月刊等。这样一来，就能够不断向员工重申变革计划的目的与目标，

从而增加他们拥护变革计划的可能性。

问题8

下列陈述是否正确？向员工说明成功实现变革会带来什么回报是非常重要的。

（/）正确

正确选项。需要采取各类激励措施，来鼓励员工承担变革所要求的额外工作，并承受变革带来的各类变化。

成功的标准是什么，如何衡量成功，努力实现变革目标会给个人带来如何的回报，这些问题都应当非常明

确。

()错误

非最佳选项。这一陈述事实上是正确的。管理者常常不将成功实现变革的回报告知员工，这是错误的。需

要采取各类激励措施，来鼓励员工承担变革所要求的额外工作，并承受变革带来的各类变化。成功的标准

是什么，如何衡量成功，努力实现变革目标会给个人带来如何的回报，这些问