麦肯锡-中外运股份质效提升项目进展阶段性报告-201906

外运股份质效提升项目进展汇报外运股份PMO、麦肯锡项目小组讨论稿

|2019年6月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止外运股质效提升PMO支持项目的整体进展三月四月五月六月七月八月.01.08.15.22.29.06.13.20.27.03.10.17.24.01.08.15.---待定---病假+五一：暂停一周PMO项目实施管控讨论会PMO管理机制及实施辅导集中培训专题培训1

集中培训汇报2汇报1专题培训商务流程优化汇报3应收账款管理培训和会议等合同物流支持-运营降本代理业务长期转型路径PMO举措清单讨论会运力采购推广行业结构优化合同物流支持-收入端优化仓库运营对标华东五大课题支持讨论会主要工作外运股份质效提升PMO支持建议工作计划团队准备项目启动准备PMO机制执行与跟踪PMO持续支持重点线路支持、评估工具设计KPI对标建立协助推动仓库指标对标实施成因分析及改善举措的设计和计划行业结构优化执行计划成因分析及改善举措的设计和计划形成举措清单及财务计算基线PMO机制设计1暂定协助推动1-2个关键举措实施协助五大课题方案制定、行业实践分享，协同规划等ContentsPMO运力集采应收账款流程代理及相关业务下一步工作安排从5月到6月21日，外运PMO联合团队工作重点聚焦在举措卡片制定及评审举措卡片填写及审批计划5月6月6/212019年所有举措完成举措卡片金科系统线上录入，通过L2/L3审批制定外运股份举措L2/L3评审操作手册举措长清单定稿，开始举措卡片填写工作举措卡片持续优化，完成评审会并录入系统协助完成10余场二级公司重大举措（含集团重大）预审会及终审会，和普通举措评审会@Vivi,

PMO从5月到6月21日重要工作10到15个（重点我们协助的）工作如果可以量化的，尽量量化，比方xx场举措评审会等有一些工作可以screenshot（多个小图叠加）显示比方评审机制协助完成10余场举措清单、举措卡片填写沟通会制定外运股份质效提升绩效考核机制提出激励机制框架性建议共同完成60条重大举措卡片反馈与沟通制定华东5大专题协同机制协助完成华东5大专题章程、框架设计主导10余场华东5大专题研讨沟通协助完成重大举措分类及分析后续打开持续优化股份PMO机制，已完成外运二级公司及举措负责人的绩效考核及奖励初步设计及建议绩效考核：设置KPI,纳入年度考核，占比10%奖励机制：专项奖励股份质效提升项目杰出贡献团队及个人考核维度进度完成效益达标能力建设举措质量日常工作固化机制二级公司举措负责人效益提升/长效赋能202010151520303020101060201010权重分配100100100总计N/AN/A///////N/A额外加分项目额外加分（减）分项目业绩推进考核维度围绕效益推进（40%-60%），机制固话（15-20%），能力建设（10%-15%）及日常工作（10%-20%）四个维度展开设置加分项，奖励对于在举措质量高及机制固化推广突出表现以客观评价为主和主观定性评价相结合，客观指标基于已有数据直接计算得分，主观评价由股份公司质效提升领导小组、区域领导小组、股份PMO进行打分，二级公司PMO成员参考集团下发PMO成员绩效考核方案从完成效益，PMO工作规范以及可持续性三个维度进行衡量重点奖励效益提升显著及长效赋能影响深远的2类举措效益提升类可直接或间接计算经济效益的项目长效赋能类优化流程、提高管理效率、效能可持续效益规范100权重分项得分可持续100规范综合得分AB质效提升项目的二级公司及举措负责人绩效考核方案设计考核维度指标名称举例进度完成效益达标能力建设举措质量日常工作各举措进度（L1-L5)个人负责举措里程碑计划完成情况净利润增加值完成度%举措质量评级质效提升长期举措（集团统一标准要求）黄金案例数量固化机制推广范围年度重点工作评分年度考试平均分出勤情况知识贡献业绩推进固化机制总计在考核100分满分之外，设置加减分项目，突出工作重点额外加（减）分项：举措质量评级（落地有效性、牵引出其他举措的逻辑性、与其他举措的关联性）额外加分项：固化机制推广范围（本公司内、区域内跨二级公司、股份内跨区域）绩效考核年度结果，所有二级公司的各项指标，仅以分数段的方式公布，不展示细节具体分数数据来源通过已有的数据直接得分，客观结果不做改动主观定性打分项目，考虑重要程度，由股份公司质效提升领导小组、区域领导小组、股份PMO进行打分，根据权重不同汇总得出平均分主观定性打分项目需制定打分规则和机制A二级公司举措负责人效益提升/长效赋能202010151520303020101060201010权重分配100100100N/AN/A///////额外加分（减）分项目额外加分分项目N/A二级公司PMO成员参考集团下发PMO成员绩效考核方案围绕效益、规范与可持续性三大标准对效益提升类与长效赋能类

大项目进行考核与激励得分效益1规范可持续5效益>2000万元；遵照管理办法交付物齐全并按时90%活动符合计划固化有创新性，可实施，成效显著；4效益>1000万元；遵照管理办法交付物齐全并按时80%活动符合计划固化有创新性，可实施，有成效；3效益>500万元；遵照管理办法交付物齐全并80%按时80%活动符合计划固化有创新性，实施有一定成效；2效益>300万元；遵照管理办法交付物齐全并60%按时固化为日常工作的强化，有成效；1效益>100万元；仅提供项目结项报告；固化为日常工作，效果一般；1经济效益=产量*（实际平均值-基准值）*单价产量—指项目实施期间的产量；基准值—指上年该指标的全年平均值（会计中心数据）；单价—指该消耗的上年全年平均单价；效益规范可持续0效益规范可持续分项得分权重综合得分P效益提升激励金额（万元）4.5≤P803.5≤P<4.5502.5≤P<3.5201.5≤P<2.5100<P<1.55综合得分综合得分P长效赋能激励金额（万元）4.5≤P203.5≤P<4.5102.5≤P<3.551.5≤P<2.520<P<1.51生产企业案例分享效益提升类可直接或间接计算经济效益的项目长效赋能类优化流程、提高管理效率、效能B资料来源：麦肯锡分析股份可参考以上特殊奖励设计结构进行奖金池设计，明确不同效益范围的得分和各级经奖金额度可持续性一项，可对应绩效考核方案中固化机制评分办法ContentsPMO运力集采应收账款流程代理及相关业务下一步工作安排股份推动整体提质增效项目的过程中，外运物流在运力集采上率先发力，完成60%标段的招投标，实现年化降本效益约4,326万(90%目标达成)3资料来源：小组分析1.

40亿的采购总支出是外运物流（含恒路）2018年的基线总支出；2.

4,726万年化降本效益是外运物流（含恒路）的降本目标；3.截止到5月27日客户结构

不稳定计划运力采购总额40亿134亿20亿15亿-6亿-14亿-5亿已完成集采2019年重点

推动仓库采购商务应收4月5月6月7月8月9月10月11月100%45%启动60%90%外运物流全部完成400万

(10%)已实现4,326万3

(90%)推进中规划设计体系建设固化机制初战告捷完成近半按部就班有序推动总降本目标+推动落地+4,726万230名采购业务骨干8个卓越采购工具1本运力集采操作手册业务形态不适合待下期推动Done213外运股份整体进展良好，华中进展落后，化工冷链及辽宁刚起步920万

(60%)613万

(40%)24,469万

(48%)26,531万

(52%)7,68225,318万

(52%)24,469万

(48%)26,531万

(52%)5,670万

(95%)330万

(52%)1,800万

(36%)3,200万

(64%)1,540万

(39%)2,460万

(61%)860万

(21%)3,140万

(79%)15,000万

(100%)1,020万

(98%)11万

(2%)144万

(16%)810万

(84%)184万

(94%)10万

(60%)16万

(11%)140万

(89%)246万

(223%)43万

(35%)80万

(65%)1,100万

(176%)下级公司/区域外运化工外运冷链辽宁公司外运物流华东华北东北西北西南华中华南恒路集采完成度%51,0001,533万负责人武靖刘亮郑晓阳王楚杰张宜纯屈景龙曾俊唐娜董斌,王卫峰茹志斌王海燕33,00031,0006,0005,0004,0004,00015,000954万1,031万194万156万110万123万625万3,900万

(100%)0万

(21%)4,400万

(100%)0万

(21%)5,800万

(100%)0万

(0%)4,0004,0006,0000万

(176%)39万

(100%)0万

(176%)140万

(100%)116万

(100%)0万

(0%)17万140万116万推进中已实现效益目标进展稍慢，麦肯锡重点支持集采规模效益目标完成%Done1.

截止到5月27日123麦肯锡重点支持外运物流华中区域的运力集采工作，通过对流程和方法的辅导，线下电子竞标的现场支持，帮助华中区域顺利完成标段1和2的招标资料来源：麦肯锡分析；外运物流取得的成效武汉合肥青岛纳入集采金额225030501300目标降本%3%3%3%预估年化效益67.591.539目前进展完成效益初步核算的1个标段：10万（330万），降本比例约3.0%，按计划进展中（）标段1和2进行线下电子竞标，由于初始的缴纳保证金供应商数量不足，导致目前项目延期2周总计2个标段使用平台询价的招标方式，按计划进展中（）缴纳保证金的供应商参加招标说明会的供应商报名的供应商再次沟通后缴纳保证金的供应商+80%华中（合肥始发）标段1华中（合肥始发）标段21,010年化效益基线支出降后支出932-8%降后支出636基线支出年化效益604-5%华中区域2019年运力集采的整体情况,面临的挑战和支持方案运力资源流程，工具和方法供应商竞标现场面临的挑战市场上的运力资源有限线路分散导致对供应商的吸引力较低华中区域（合肥）第一次组织线下电子竞标，对流程不熟悉，缺乏应急管理的经验部分供应商对电子竞标项目运作不熟悉，影响现场竞标的流畅程度现场竞标的时候，标段1和2均在第一轮竞价的时候出现了4和5家承运商报价高于当前运作价格，为降本带来压力支持方案针对有意向竞标但未缴纳保证金的供应商进行定制化沟通，定向对疑问和担忧进行解答，提高供应商参与度支持进度延迟合肥2个标段电子竞标，共计1646万标段1：合肥-福建/广东/广西标段2：合肥-东北/四川/上海/江苏指导华中采购工作小组成员与承运商进行有针对性的再沟通辅导和支持工作小组在现场进行竞标规则说明和项目背景讲解，确保供应商的理解和报价准确临场根据各承运商的实际情况进行定制化反馈意见，推动竞争，实现降本，后续进行复盘总结，形成现场突发状况应急措施标段1和2供应商数量的变化标段1线下电子竞标初步结果标段2线下电子竞标初步结果123外运化工、冷链和代理板块东北公司运力集采质效提升已开展，但在举措开发及落地中反应出共性的问题和挑战，急需解决来实现工作落地效益提升外运化工和冷链的运力集采工作外运冷链外运化工代理板块东北公司纳入集采金额440039005800目标降本%3.2%1%2%预估年化效益14039116目前进展和挑战4月5月6月7月8月完成议标和授标，供应商导入和培训启动完成招标前准备完成所有标段的第一轮报价运作切换1个月今天5月6月7月8月9月10月11月12月1月运力集采启动完成基础数据分析和招标文件的准备确定供应商长名单2020年进入新供应运作切换确定中标供应商今天5月6月7月8月9月10月11月12月签订合同项目开始今天完成运力集采项目的初步计划股份PMO和麦肯锡进行了第一次培训完成供应商长短名单并确认招标方式切换运作外运冷链外运化工代理–东北公司目前存在的问题和挑战理念上：思想保守，对于采用甚至尝试运力集采新工具/方法持有疑虑进取心不足，对于采购成本优化认为过往的努力已经将成本维持在一个较为合理的水平存在一定的畏难情绪，认为运力集采可能带来的潜在效益有限，对于资源的投入不够，尤其外运化工能力上：对于运力集采流程的理解还存在偏差和方法工具的使用还不是很熟悉；供应商分类和绩效管理薄弱往前走，建议运力集采的专项培训（麦肯锡，股份PMO和外运物流）按需关键环节支持，例如：帮助梳理基础货量进行合理的标段设计，现场支持电子竞标，辅导议标策略的制定等分析化工的供应商定位，有针对性的选择集采或是进一步深化供应商管理针对东北公司，建议：从领导层面进行推动进行试点运力集采，打通流程，培养骨干，为后续在代理板块铺开打基础冷链第一轮报价情况讲下123盘点外运物流的目前运力集采总标，我们就目标设定的初步观点和未纳入集采部分的初步建议5.0客户端不稳定总计业务形态不适用纳入集采已完成集采运力采购的总支出纳入

集采不适合纳入

集采业务形态不适用的线路/项目包括仓储一体化运作无法进行集采；出货地不确定；异地发全国等建议通过采购分析协同业务部门进行针对性的客户开发，形成网络优化，增加对开线路和循环线路，优化全生命周期成本已完成集采的线路/项目，建议根据与供应商签订的合同到期时间，再进行集采进一步降低成本客户端不稳定包括：客户合同即将到期；客户合同终止；客户合同正在进行招标不建议更换供应商建议通过与销售部门的协同和沟通，提前预知客户需求的变化，提前安排运力集采的相关工作特殊车型要求的线路/项目，建议针对性的选择战略供应商，综合平衡的考虑成本和服务质量2019年运力集采考虑3%作为基本目标，设定4-5%作为奋斗目标，配以相应的激励机制和支持手段（理念能力好的骨干支持流程和工具方法的培训），更好的支持中外运质效提升的整体目标达成123AB针对业务形态不适用没有纳入集采的基线的分析纳入集采已完成集采业务形态不适用业务客户端不稳定3456789后续打开运作模式不适合进行运力集采：单车/包车/直采/快递/城转配客户指定供应商-（1）持续追踪供应商的KPI表现（2）分析判断是否可以纳入集采外协投入专有资源或特种车辆

-（1）持续追踪供应商的KPI表现（2）建立供应商资源池（长名单）并定期更新，做好应急备案方案运力属于自有车/铁运/水运–（1）分析自由车业务是否可以转为外协（2）其他运输模式不考虑集采高货值品类（如电子等）且对运作要求高与供应商联合开发业务外运内部协同业务异地发货且有多个目的地其他12345678912123A因业务形态不适用无法进行运力集采的部分，主要来自运作模式为单车/路歌平台，基于此我们进一步深挖并建议…运作模式不适合进行运力集采单车（路歌平台）9.6包车/快递/市内城转配/直采10.1未来潜力9.6亿（95%）是单车模式，使用路歌平台西北区域占4.8亿，占整体采购规模~90%超过95%是整车品类主要集中在工业原料/半成品/成品，煤炭，化工品，金属材料等大宗类商品客户大多为固定客户，如：神华宁煤，新疆东方希望，中石化宁夏能化等西南区域占2.7亿，占整体采购规模~80%90%是整车，其余为城配和零担品类主要集中在消费品，日化，酒类饮品，轮胎等客户大多为固定客户，如：宝洁，金六福，嘉士伯，贵州轮胎等往前走，建议如下：挑出部分线路纳入固定客户原有运力集采，与路歌平台或者其他运力平台（满帮）进行成本及交付质量对比，重点在西南区域要求路歌平台通过开发线上油卡等其他附加功能来进行持续降本就包车/快递等线路分析，是否可以作为协同业务到恒路公司西北区域化工相关客户，可考虑和化工物流协同A123客户端不稳定和已完成或正在进行没有纳入集采的基线支出分析客户项目招标期间不建议更换供应商客户合同终止客户端不稳定客户合同即将到期续签变动可能性大临时业务，业务量浮动大新中标项目，运作稳定性作为优先考量客户端要求特殊未来潜力已完成集采或正在进行4.9已完成集采或正在进行流标5.0与销售/KA定期跟进客户合同竞标状态，根据合约签订的时间计划运力集采的后续计划运作稳定以后纳入运力集采范围，在2020年或2021年进行集采将此类给到存量供应商按照线路的合同价格提供运输服务在客户合约加入关于临时额外业务条款分析是否可以作为协同业务转移到恒路或其他外运兄弟单位与销售/KA定期跟进客户合同竞标状态，根据合约签订的时间计划运力集采的后续计划已完成集采或正在进行的线路/项目，建议根据与供应商签订的合同到期时间，再进行集采进一步降低成本分析流标原因，重新组织集采B123资料来源：麦肯锡分析《中外运运力集采流程执行评估工具》围绕运力集采流程，对关键步骤的关键指标及动作进行评估，确保实施质量和效果达成评估工具中会重点进行评估判定执行质量4.执行5.检查3.制定措施卓越采购管理流程工具1.构建2.了解整合并改进措施接触利益相关方最佳实践提议征询与磋商优化制定合约，提高业绩持续的供应商管理战略

合作选择焦点地区创建分类战略识别潜力与制定方案了解供应市场构建强大的事实基础项目计划/方案制定支出分析白纸分析标段设计线路报价表招标标书项目路线市场分析多渠道寻源供应商长名单供应商预沟通供应商短名单供应商评估联合招标网上挂标供应商招标说明会电子竞标供应商投标保证金确认联合招标网上开标报价汇总与

分析卓越谈判供应商项目运作计划和运作保证金合同管理供应商导入供应商绩效管理供应商分类管理供应商发展管理1234678512345123操作上，通过关键步骤的关键指标要求评分来进行检视和督导，目前初步框架已经建成，往前走需要落实指标评价方法（量化）(1/2)5分3分1分关键指标

关键步骤项目计划/方案项目计划/方案制定1、组织架构（采购领导小组，采购工作小组，落地工作小组）2、集采进度表（使用标准模板，数据完整，填写规范）11、组织架构（采购领导小组，采购工作小组，落地工作小组）2、集采进度表（使用标准模板，数据完整，填写规范）3、总体运量基础信息统计表4、纳入集采项目统计表（含未纳入集采项目的原因分析）1、组织架构（采购领导小组，采购工作小组，落地工作小组）2、集采进度表（使用标准模板，数据完整，填写规范）3、总体运量基础信息统计表4、纳入集采项目统计表（含未纳入集采项目的原因分析）5、纳入集采项目标段设计6、集采项目的线路市场分析1、项目金额2、项目特性：操作难度：定制化要求（指定车型，全程GPS等），时效性，破损率，提送货两端的沟通成本，客户类型（电商，KA，DC），末端客户要求（制定车型，验收标准，沟通成本）3、行业/品类4、运输方式（整车，零担，两者结合）标段设计21、项目金额2、项目特性：操作难度：定制化要求（指定车型，全程GPS等），时效性，破损率，提送货两端的沟通成本，客户类型（电商，KA，DC），末端客户要求（制定车型，验收标准，沟通成本）3、行业/品类4、运输方式（整车，零担，两者结合）5、起运地（提货地距离不宜过度分散）6、运输路线（目的地所在区域是否相近）7、确定招标方式（平台询价还是电子竞标）1、项目金额2、项目特性：操作难度：定制化要求（指定车型，全程GPS等），时效性，破损率，提送货两端的沟通成本，客户类型（电商，KA，DC），末端客户要求（制定车型，验收标准，沟通成本）3、行业/品类4、运输方式（整车，零担，两者结合）5、起运地（提货地距离不宜过度分散）6、运输路线（目的地所在区域是否相近）7、确定招标方式（平台询价还是电子竞标）8、有助于标段整体的装载率（重货/抛货的搭配，是否可以拼货等）9、是否平衡了冷门线路（货量小，操作难度大，利润空间小）标段路线的市场和供应商分析3招标标段涉及到的所有供应商中占80%支出的供应商都按照供应商战略评估表格完成了信息和数据填写招标标段涉及到的所有供应商中占60%支出的供应商都按照供应商战略评估表格完成了信息和数据填写招标标段涉及到的所有供应商中占40%支出的供应商都按照供应商战略评估表格完成了信息和数据填写123操作上，通过关键步骤的关键指标要求评分来进行检视和督导，目前初步框架已经建成，往前走需要落实指标评价方法（量化）(2/2)4新供应商：供应商评估表存量供应商：供应商KPI评分记

录表供应商评估1、供应商短名单中的新供应商的评估记录不完整供应商短名单中的存量供应商过去的KPI表现记录表1、供应商短名单中的新供应商都有完整的评估记录供应商短名单中的存量供应商过去的KPI表现记录表不完整1、供应商短名单中的新供应商都有完整的评估记录供应商短名单中的存量供应商过去的KPI表现记录表完整招标说明会5招标说明会说明材料招标说明会准备事项检查表1、招标说明会材料准备不详实，内容涵盖不全面2、没有招标说明会准备事项检查表1、招标说明会材料准备较详实，内容涵盖全面2、记录不完整的招标说明会准备事项检查表1、招标说明会材料准备详实包含：背景说明，项目介绍，平台操作，电子竞标，招标进度等相关内容2、记录完整的招标说明会准备事项检查表卓越谈判（谈判准备，谈判过程和谈判结果）61、议标对象2、议标目标3、议标团队（由采购领导小组确认并有书面记录）4、议标策略（谈判策略模板）5、最终授标方案（补充）1、议标对象2、议标目标3、议标团队（由采购领导小组确认并有书面记录）4、议标策略（谈判策略模板）5、议标纪要6、拟授标方案（补充）7、最终授标方案（补充）7针对导入进行了简单的沟通，没有详细的供应商导入方案和KPI评价，供应商导入1、建立落地工作小组2、供应商导入方案（包括：标段信息，责任人，合同签署，运作前培训，KPI评价及运作回顾等）1、建立落地工作小组2、供应商导入方案（包括：标段信息，责任人，合同签署，运作前培训，KPI评价及运作回顾等）3、供应商KPI考核表品类定位矩阵供应定位矩阵供应商分类管理8没有供应商分级和所处象限的分析以及进一步的发展策略和行动方案1、依据《外协承运商管理规定》将承运商进行一级，二级和三级分类2、从两个维度：根据供应商对客户的价值和买方对供应商的价值（内部供应定位）确定供应商管理策略所处

象限1、依据《外协承运商管理规定》将承运商进行一级，二级和三级分类2、从两个维度：根据供应商对客户的价值和买方对供应商的价值（内部供应定位）确定供应商管理策略所处象限3、根据承运商所处象限和级别制定供应商发展策略及行动计划供应商绩效管理策略供应商绩效管理81、关键履约KPI考核记录（每月）1、关键履约KPI考核记录（每月）2、KPI考核记录与供应商进行业绩对话（电话）形成的记录1、关键履约KPI考核记录（每月）2、KPI考核记录与供应商进行业绩对话（电话）形成的记录3、关键行动记录与供应商进行业绩对话（电话）形成的

纪要3、关键行动记录并对供应商的整改情况进行复查5分3分1分关键指标

关键步骤1、议标对象2、议标目标3、议标团队（由采购领导小组确认并有书面记录）4、最终授标方案（补充）123关键步骤评分设计，基于关键步骤对于运力集采价值及影响力，选择决定其结果关键要素或动作为评估点，关键要素或动作优先级决定了评分标准评分标准的逻辑基础运输要求考虑运作要求精细化标段设计考量新供应商的完整评估优先考虑，因为引入优质供应商为当前关键目标之一谈判准备是基础谈判记录是考核执行质量拟授标和授标方案是评估授标是否可以实现目标达成并进行记录建立落地小组为基础新供应商导入方案的完整性优先存量供应商的KPI考核记录关键步骤标段设计供应商评估卓越谈判供应商导入关键步骤价值决定了承运商吸引力及能实现集采效益，在设计中充分考虑项目特性，运作要求等实现充分，有效，严谨的供应商评估是最终授标决策的基础,保证交付质量及风向把控充足的谈判准备（议标内容，议标团队，策略等）和严苛的执行保证谈判过程中实现效益目标达成供应商导入的全过程涉及因素较多，前期机制保障，导入方案设计，监督执行过程保证承运作平稳评估的核心关键点设计中考虑关键要素完整性：项目金额，特性，行业/品类，运输方式启运地，运输线路（目的地），确定招标方式装载率，是否平衡了冷门路线供应商评估全面及完整性：供应商短名单中的新供应商都有完整的评估记录（按照评估模板完整填写）供应商短名单中的存量供应商过去的KPI表现记录表完整谈判准备和执行：议标对象，议标目标，议标团队（由采购领导小组确认并有书面记录），议标策略（谈判策略模板）议标纪要，拟授标方案（补充），最终授标方案（补充）评估团队、方案及监控：建立落地工作小组供应商导入方案（包含：标段信息，责任人，合同签署，运作前培训，KPI评价及运作回顾等）供应商KPI考核表123举例建议根据中外运采购运力服务的取得供应的难度和对终端服务价值的影响，可以将其划分为杠杆或合作型品类，作为品类管控策略的设计出发点!真正的“供应主导者”必需改变所采购品类的重要性和/或供货风险，来优化目前的战略状况对终端服务价值的影响服务成本或对总持有成本/价值的影响供应商对终端服务的不可或缺性服务的“独特性”（例如难以控制流程，以符合要求，特殊车辆资质，运作特性要求）与其他服务或技术之间的相互关联程度取得供应的难度外部供应产业结构，或供应稀少程度（例如市场集中）买方和供应商的相对筹码技术发展速度内部前置时间，及供应来源弹性的限制（例如转换成本）资产专用性、特殊能力或来源控制程度对终端服务价值的影响（重要性）杠杆

选购合作管理风险低高取得供应的难度高低运力：普货整车和零担8运力：冷链运输和危化品运输123接下来，我们进一步对客户/供应商的相对价值进行定性和定量分析了解自己的定位在预估供应商/客户的行为和意愿时很重要吸引力程度还可以直接影响谈判策略和潜在机遇开发包袱核心利用客户吸引力你身为客户的吸引力有多高你是否可以给供应商提供持续稳定的业务是否可以给供应商提供发展支持高低低高相对业务价值你的业务对供应商来说有多重要？采购支出占供应商营收的百分比%你是否为供应商战略重要性客户开发包袱核心利用供应商吸引力你身为供应商的吸引力有多高你是否可以提供满足运作要求的运输服务你是否可以提供特殊的运力资源你是否响应程度高高低低高相对业务价值你的业务对客户来说有多重要？采购支出占客户总采购支出的百分比%你是否为客户的战略性供应商8123可以根据供应商的吸引力开发供应商战略与供应商关系管理战略供应商吸引力（买方好处）Attractivenessofthesuppliers(benefitstothebuyer)各供应商的交易量份额是多少？供应商的技术/资源能力与可提供支持的程度？供应商对买方要求的响应度？（24*365支持等）买方吸引力（供应商好处）Attractivenessofthebuyer(benefitstothesupplier)买方对供应商营收的贡献？对供应商有稳定的货量保证？买方对于提升供应商能力提供多少积极协作与支持？买方的交易条件高低？（运作KPI的要求，账期等）供应商对客户的价值相对业务价值包袱利用发展核心核心开发利用包袱低低高高对买方有好处高度互惠互利互惠互利少对供应商有好处8123从两个维度：根据供应商对客户的定位和买方对供应商的定位(内部供应定位)确定供应商管理策略所处象限，以华南区第一批次供应商为例进行定位1.32.33.31.22.23.21.12.13.1选购杠杆管理风险互惠互利少对买方有好处对供应商有好处1.42.43.4高度互惠惠利4.34.24.1合作4.4敌对关系检查势力均衡考虑其他供应源中度风险监测价格走势寻求其他替代较高的供应商利益提供激励提高相互依赖优势定位维持关系提供其他机会供应商发展机会鼓励参与合理提高自身利润良好匹配加强关系维持密切合作，发展业务良好匹配

有潜力建立长期关系有潜在风险提高相互依赖提供刺激潜在匹配维持密切合作，

发展业务十分谨慎提高相互依赖寻求竞争中度成本风险

密切监测价格和服务变更供应商服务风险高变更供应商提供激励错配接受短期关系变更供应商风险非常高寻求竞争提高吸引力可能错配被动关系

寻求其他替代供应商对客户的定位买方对供应商的定位(内部供应定位)佛山市三水吉达运输有限公司/峡江县长青物流有限责任公司/珠海捷胜运输有限公司/广州市万理诺物流有限公司/石城县易达物流有限公司通过对华南区域2018年存量供应商的初步分析，我们发现以上5家承运商占华南区运力总支出（6亿）的接近30%，同时考虑其运输大多在消费品的普货整车或零担，结合运力特性和供应商/客户相对价值，目前与这6家承运商的关系较合理，往前走考虑适当发展与供应商的关系，作为战略合作提高相互依存，探寻降本潜力1238通过品类矩阵和供应商/买方矩阵分析，对不同定位采取不同的管控战略资料来源：麦肯锡分析举例，未穷尽战略意图符合生产时程降低复杂度和重复性运用购买

筹码平衡和风险管理和与价格的重要性依市场机会选购，将价格降至最低建立内部降本目标；部分依据价格表现重新分配数量针对价格成本和非价格成本建立严格的降本目标；签订合同取得数量；支付合理溢价，换取降低风险的服务；考虑提供分摊风险的诱因签订年度合同，降低协调成本；倘若没有避险工具或公司要进行投机交易，适合购买商品

现货短期合同；考虑中期（2-3年）合同，提高市场势力谈判要求长期（约5年）合作关系，在合适情况下设定持续改善目标；建立具优势的整体成本结构建立具优势的整体成本结构运用购买筹码管理风险交易杠杆合作对卖方有好处高度互惠互利对买方有好处互惠互利少降低复杂度和重复性符合生产

时程从能够预测风险或降低风险的供应商采购数量；不太可能是单一来源；需要有备案降低采购成本的分配方式；采取供应商分级，降低协调

成本双双利用市场购买筹码和价格竞争进行分配，将效益最大化；只有在竞争威胁让供应商严守纪律，且转换成本低时，才采取单一采购来源采用“集中”策略决定供应商结构；可能是单一采购来源；评估合适的合作地理范围与产品范围；绩效管理侧重“联合价值创造”供应商与买方都能从双方关系获得足够的价值，互相满足彼此的需求供应商大多具有战略重要性。双方必需相互努力维持可持续的关系双方关系让买方能比供应商获得更多价值，满足更多需求若供应商有战略重要性，买方必需应用战略将双方关系转换成高度互惠的关系，以创造双赢供应商与买方无法给予对方足够的价值或满足对方的交易需求若供应商具有战略重要性，买方必需应用战略将双方关系转换成高度互惠互利的关系双方关系让供应商能比买方获得更多价值，满足更多需求买方必需利用目前自供应商处所得到的价值，建立一套可在谈判中位居上风的战略供应商应该如何管成本应该如何管？应如何管理全生命周期成本？合约应该如何管？怎么去寻源、采用什么合同策略、怎么去谈判结合运力采购的特性进行成本目标管理结合运力采购的特性进行合约管理和谈判策略的制定1238目前运力集采在外运冷链，化工和代理东北公司的推进中，我们发现的问题和挑战，更进一步印证总部CoE的建立，进行强管控和管理输出的必要性卓越中心作为总部运力集采专业能力支持和管理体系的输出单元，可以自上而下统筹及调配资源对各板块和公司进行运力集采的相关支持CoE可以成为骨干培养的摇篮，通过在运力集采中涌现的优秀骨干，建立一支CoE运力集采团队，后续可以逐渐铺开CoE还承接流程，工具和方法的优化迭代功能，总结运力集采可区域最佳实践的基础上，不断完善现在的运力集采流程，工具和方法，真正实现管理固化，内化和精细化外运冷链，化工和代理板块东北公司进行运力集采的时候出现了对流程理解的偏差，方法和工具使用的误解，从而造成项目进展和效益达成受到影响外运物流作为运力集采的先行军，建立了运力集采流程，培养了运力集采骨干，在各个区域进行复制和推广，但是受制于资源和机制的限制，很难深度参与到中外运其他板块的运力集采试点工作中去观察到的一些问题和挑战未来建立卓越中心CoEUpdate往前走，建议以外运物流的运力集采流程，工具和方法形成《中外运运力集采流程执行评估工具》和《中外运运力集采手册》作为建立卓越中心及专业能力输出的基础初步想法以《中外运运力集采流程执行评估工具》为例，未来通过卓越中心（CoE）推动运力集采在中外运各个板块进行复制和推广流程固化阶段（2019年）优化迭代阶段（2020-2021年）优化现有机制，建立重大审核及普通合规抽查机制重大项目（标的金额，项目内容等）审核机制采购领导小组（股份CoE/二级公司/区域）进行前端管控评审流程：采购工作小组在每一阶段完成后将相关证明材料汇总上报采购领导小组要求获准进入下一阶段采购工作小组在完成执行采购后，最终授标方案上报采购领导小组获准授标采购工作小组在运作切换一个月后报承运商KPI记录表季度抽查审计，检查后端符合性每季度对一或多个区域已完成运力集采的项目进行抽查抽查的主要内容根据《中外运运力集采流程执行评估工具》对已经完成的运力集采项目进行过程符合性检查通过质效提升PMO，形成和逐步固化评审流程，在外运范围进行推广并以此提升整体集采能力每周：抓手/业务单元负责人要求各区域的采购工作小组提交相关材料，评估其对流程执行的质量，并进行反馈每月：股份PMO要求外运物流，冷链，化工和代理板块运力集采相关举措提交周报并对流程执行质量进行抽查建立和固化review的流程：19年，质效提升PMO，形成和逐步固化评审流程，在外运范围进行推广并以此提升整体集采能力每周每月20年-21年，优化评审机制重大项目的关键环节审核季度抽查持续优化评估工具建立运力集采专业团队：19年，培养运力集采专业团队包括股份和二级公司如外运物流，PMO机制下全面推广20年，通过COE（如股份和二级公司）主导运力集采持续运营优化，包括重大项目审核，持续评估工具优化初步想法运力集采评估流程专业团队通过质效提升PMO，形成和逐步固化评审流程，在外运范围进行推广并以此提升整体集采能力每周：抓手/业务单元负责人要求各区域的采购工作小组提交相关材料，评估其对流程执行的质量，并进行反馈每月：股份PMO要求外运物流，冷链，化工和代理板块运力集采相关举措提交周报并对流程执行质量进行抽查建立股份运力集采CoE，基于现有的运力集采流程，将其分成四个阶段，并分别进行前端管控和后端抽查检视：第一阶段采购前准备（构建事实基础和了解供应市场）第二阶段制定采购策略第三阶段执行采购方案第四阶段供应商导入和培训培养运力集采专业团队包括股份和二级公司如外运物流，在PMO机制下负责全面推广卓越中心COE（如股份和二级公司）主导运力集采持续运营优化，包括重大项目审核，持续评估工具优化ContentsPMO运力集采应收账款流程代理及相关业务下一步工作安排就识别出外运应收账款流程改善机会，与和外运物流财务就应收账款质效提升重点工作达成一致应收账款流程对账（确认-对账完成18天）收款（通知开票-清账66天）逾期款项业务确认（业务完成-确认17天）纸制回单电子回单正常催款（61天）发票

（4天）清账（1-2天）考核激励逾期催收无流程化或制度化规范要求开票（1天）通知开票（1天）；发票寄出和收到（2天）异常回单

(占比5-15%)正常回单配送路途长承运商多层转手返回时间长（17天）承运商不了解要求签收未按要求经销商未沟通到位签收人错误账单确认（7天）客户拖欠对帐收集账单（2天）出账单（9天）优化方向外运物流现状严格将返回回单时间规范和赏罚纳入与承运商的合同并执行与客户协商改使用电子回单规定承运商拿到回单当天传送扫描檔供检查跟客户协商用承运商的运单替代回单将回单异常也纳入跟进客服的KPI考核制定对帐规范并执行,如客户若超过同意天数确认就默认无异议并起算应收帐期建立客户信用评价制度，依据信用评价统一账期政策，反映在更新合同中建立制度化的催收机制,对于帐期超期特定天数后必须采取的动作有相应的流程优化KPI制度以达成有效激励相关人员提升空间大较好有提升空间无标准化账期将延迟对帐也纳入客户的信用考核,作为续约的参考除了客户跟经销商的沟通,负责跟进的客服主动跟经销商沟通签收的要求AB考核及激励范围、力度有待提升；资料来源：中外运内部数据；专家访谈；小组分析应收账款管理赋能抓手无提醒流程管理细度打通销售及财务系统；月度形成按销售员及按客户的逾期款报表应收账款报表缺少销售负责人及合同规定账期建立制度化的提醒机制,

对于帐期前几天必须采取的动作有相应的流程CDE外运物流应收账款运营体系建设围绕内部节点跟踪优化、完善信用管理、催收机制建立、提升管理细度及加强考核力度财务、销售、客服、IT配合落实并固化各项优化举措2019年6月-12月2020年全年2021年往后优化节点管理A进一步优化节点管理制度，向各区域公司推广完善信用管理制度完善信用制度：规范化、编制成文信用审批制度B标准化催收机制标准化催收机制建立：各区域结合自身实际情况完成催收体系建立C提升管理细度以逾期数据为切入，提升信息透明度：实现按分公司等维度的系统性逾期情况追踪D加强考核力度制定人员考核激励体系：根据各区情况，完成应收节点管理考核制度的制定实施培训：针对节点管理及对应考核举措开展培训E预期成效（按照总部45个项目样本估算，逾期率基数21%）逾期率下降：~2%对应应收天数减少：~1天回顾各公司节点管理制度推行情况，形成考核信用制度优化：根据19年制度落实情况进行优化优化催收机制：结合催收机制落地情况进一步调优提升数据完整性与颗粒度：将应收其他核心指标逐步加入系统，实现进一步（如，到项目）数据细度考核体系按需调优：持续追踪考核成效，必要时调优按需培训定期回顾节点管理情况探索更加数据驱动的信用评估手段自动化催收技术尝试：对部分可实现自动化催收的流程进行探索提升数据分析能力：实现对应收核心指标的持续实时监控；开展定期分析，加深对应收质量的理解推动差异化考核：尝试对区域、分公司的差异化考核具体举措逾期率下降：4%-5%对应应收天数减少：2-3天逾期率下降：2%-3%对应应收天数减少：1-2天优化节点管理制度：建议原招商物流实行的节点管理制度简化和优化后仍应保留以作为应收账款的管理抓手，在各股份公司推广节点控制N1-对帐N2-客户确认

账单N3-寄出发票N4-客户付款由对账开始至收款总时间（步骤4-10）标准节点时间322346（取决于客户账期）74关键步骤节点控制运输回单收集/仓储单证整理核对运作数据运作异常情况处理对帐收集备案通知开票开票业务反馈由对账开始至收款总时间（步骤4-10）标准节点时间15330322011245374意义/建议2114577因对账为每月一次，对账前的回单确认、核对、异常处理等步骤均为对账前提，仅需跟踪对账时间即可起到作用关键步骤为客户须在每月约定日子前确认账单关键步骤为向客户寄出发票关键步骤为客户发起付款2019年5月前原招商物流应收账款节点管理制度（以高露洁项目为例）建议应收账款节点管理优化方向1234567891011对帐对帐确认发票寄出催款A完善信用管理制度：确保严格执行6月1日颁布的“合同物流分类分级授权审批表”的同时，进一步梳理并规范化、体系化相关审批规章细则合同审批有明确逐层审批流程与权限，但该设定仅与合同金额绑定；建议未来分层审批加入账期约束目前合同的信用审核缺乏成文的指导规章：原招商物流拥有成体系的信用风险制度，但合并后外运物流尚未梳理成文规章，审批以合并前经验为主，下一步应考虑将风险审批细则梳理成文、固化并严格执行例如：针对客户基本情况及资信情况的调查具体需要提交哪些数据与证明、评定客户信用水平的标准（或计算方法）具体是什么等B6月1日颁布的合同物流分类分级授权审批表已有根据合同类别以及各层级的合同金额授权规则：目前已有分金额审批权限规定…未来应将风险审批细则编制成文、并考虑在分级审批中加入账期约束…需报总部审核的合同金额下限对口职能部门/事业部相应事业部相应事业部相应事业部相应事业部相应事业部运管财务安全风管部门/事业部总经理分管

领导总经理公铁联运

合同陆海联运

合同海运服务

合同空运服务

合同冷链运输

合同相应事业部公路运输

合同危化品物流运输合同区域公司

报审职能审核风险审核有权审批人（按合同总金额、总面积分级授权）合同类别（三级）1000万元相应事业部<1,000万元1,000-2,000万元≥2,000万元物流综合服务合同（含仓储、运输、货代等）<500万元500-2,000万元≥2,000万元500万元运输合同同业信用管理：均有较为固化且严格执行的逐层审批机制，审批权限通常与账期、项目额度或利润绑定天地华宇京东嘉里基本工商与营业信息（财务状况）、征信信息、过往付款记录（客户提供或公共信息平台）超过30天AR条款需客户提供银行信用证明如果过往有欠款记录，需要销售经理出具承诺书（如客户违约或逾期，销售人员用工资抵扣）风险审批制度均有成文规定，包括…进行基本尽调，包括基本工商信息、财务报表（财务表现情况）、法务查询是否有付款纠纷客户基本工商信息、财务状况、固定资产情况实地尽调考察生产环境账期按照客户产值不同进行分层审批：财务根据对客户信息建议客户AR条款所有账期按照客户预期收益，需不同人员审批：1万以下事业部信控审批1万~5万集团信控审批5万以上集团信控总监审批逐层审批机制通常包含账期约束…不同人员拥有对不同账期和利润率条件下合同的审批权限：业务人员：账期2个月以内并且>10%利润的客户项目经理：账期6个月以内并且>10%利润的客户部门总监：账期超过6个月，但需要>20%利润的客户不同的账期需要不同层级的人员进行审批：普通业务人员权限：小于60天，法务会根据主观判断修改过长账期业务部门总经理：60-90天总部分管总监：90天以上B建立标准化催收：建立制度化的催收流程并优化工具,明确责任人和强制性的节点“必做动作”，提升催收力度以降低逾期率催收制度优化工具对于金额低,风险小的款项,可利用自动化技术做催收,提高催收效率10万人民币以下的帐款,财务将催款信息提供给呼叫中心,呼叫中心建立自动催款电话或邮件10万人民币以上的帐款,使用人为催收并遵循催收制度有时间节奏催收力度差异方式催收人业务人员业务人员业务人员业务

经理财务催款信言语较重

催款信电话面谈面谈面谈大区

总监收到

发票30天60天90天100天120天150天正常催收逾期催收到期日C举例资料来源：专家访谈；小组分析总部西南西北华南1%华中华北华东2%0%东北61-180天30天以内181天以上31-60天各公司业务完成确认到清账日数%，2019年4月主要结论：不同区域间清账时间差异大：如，华北超过62%的业务都是30天以内，仅1%的业务清账时间超过180天；而华南仅28%的业务清账时间小于30天，超过22%大于180天清账日期无法反映应收账款真实情况：清账日数不显示任何逾期情况，无法真实反应应收账款质量逾期率作为重要财务表现指标，却未在系统中统计；下一步建议增加对该指标的统计提升管理细度：从清账时间上来看，区域间有较大差异；增加对逾期率的统计以更真实地反应应收账款质量D提升管理细度：将应收账款相关关键数据纳入财务系统，定期进行按分公司及按业务项目的应收账款质量分析（1/2）样本分析举例，数据打通后应以各公司为单位定期盘点检视应收账款逾期情况提升透明度：每月生成按分公司报告（目前仅招商物流有统计，下一步应推广到其他公司），报送主要分管领导，并有相应干预措施，如：首月逾期率超过20%予以警告提示超过3个月，分公司领导必须参与与制定化解方案，报总部备案将应收账款的质量纳入各分公司考核，与人员月、年度奖金包挂钩，例如：分公司总经理需要对应收账款管理情况负重要责任分管领导：逾期率>20%，不超过3个月，不做扣罚；逾期率>20%，超过3个月，绩效扣除5%；逾期率>25%，绩效扣除5%，以此类推财务人员：绩效分A(150%)、B（120%）、C（100%）、D（80%）四等级，应收账款占总绩效35%原招商物流各分公司月末应收款项逾期占比1逾期比例（%），2018年12月分公司干预举措示例资料来源：专家访谈；小组分析D青啤公司北京公司云南公司新疆公司成都公司恒路公司易通公司重庆公司天津公司青岛公司总部芜湖公司沈阳公司深圳公司长春公司上海公司30%24%59%2%46%6%38%38%18%15%14%13%11%10%8%4%1根据2018年12月月末原招商物流“账期外”应收账款与2018年12月月末应收账款余额计算；可能包含存量已逾期较久的金额提升管理细度：将应收账款相关关键数据纳入财务系统，定期进行按分公司及按业务项目的应收账款质量分析（2/2）总部逾期率统计与主要逾期项目1逾期金额（仅包含已开票账款）万元，2019年4月预期情况明细2

根因分析干预计划D资料来源：中外运内部数据；专家访谈；小组分析18年8-12月仓储、装卸、运费拖欠xxx18年10-12月份运费拖欠xxx账期仅30天且对账快，客户暂未付款xxx18年11月份运费拖欠……xxxxxxxxx……2.23正常0.48

(21%)1.75

(79%)2019年4月总应收逾期141总部-乐视TV总部-金光纸业总部-玛氏总部-剑南春总部-百威啤酒89总部-郎酒总部-中石化化销华中总部-联合利华总部-ABB总部-箭牌其它项目1,7151,2993422562471129785412逾期率%59336622逾期金额万元1由于缺乏合同账期时间，部分逾期与逾期率根据统计时点账期大于90天的项目进行估算，可能不准确；未来应将账期信息加入系统，并做到能够自行判断2目前总部层面的统计仅包含具体哪些费用项目被拖欠，但进一步细节需要与分公司进行进一步跟进查询；下一步可以考虑进一步细化总部统计逾期账款的逾期根因18年货损、12月运费拖欠、19年1月仓储费拖欠43账期较短，费用拖欠7015年底运费、17、18年运费拖欠及部分货损2117年2-3月份运费拖欠10018年12月运费、19年2-4月仓储费拖欠1818年8-11月运费拖欠45通过考核和激励抓手，提高一线销售、运营人员对应收账款重视程度中外运行业最佳案例“一刀切”考核财务利用统一标准计算各公司或单位的资金占用费,并下发考核的扣款总额资金占用费=超期应收帐款金额*超期天数*利率/365罚扣款总额=资金占用费*20%区域/公司进行差异化考核,考核时考虑以下因素来确定区域目标:客户的信用等级:考虑区域/公司管理的客户难度,若负责信用良好客户的区域,应收天数/逾期率目标应更苛刻管辖客户的业务量:考虑区域/公司管理的客户广度（例，若某区域公司负责较少客户,管理难度较低,考核条件应更严格）主要通过计算资金占用费，确定扣款部分公司未严格执行资金占用费罚款逾期率未被列入考核范围每月核算但每6个月才反映在绩效奖金中，警示性不强对分公司年度考核，年末为准每个月考核并反映在当月奖金对分公司考核应按年平均应收账款E资料来源：专家访谈；小组分析考核差异化考核激励内容/力度考核频率考核对象各分公司/区域业务负责人、销售人员一线销售人员（逾期率）客服运营人员（回单时间）财务人员（应收账款占收入比例）清收团队（各类坏账清收率）建议优化方向：应收的考核应融入现有考核体系对事业部/分公司：对逾期率进行考核对项目/销售负责人：考核逾期率、新增逾期率对财务人员：考核应收账款质量（如逾期率）针对一线人员：客服考核增加回单节点完成情况一线销售人员考核逾期率与新增逾期率清收人员采取现金清收的买单绩效奖励逾期率(逾期应收账款/总应收账款)来考核业务员，行业中更常用行业中应收账款相关指标常见比重：财务人员，5%-30%业务人员下一步，外运物流抓手负责人牵头与统筹，各分公司结合自身情况形成举措并19年落地实施，在股份PMO机制下监控相关指标，固化形成机制及持续优化节点管理7月优化节点管理制度19年6月设计节点管理新制度2020年2021年8月9月10月11月12月标准化催收机制区域结合自身实际情况完成催收体系建立完善信用管理制度梳理并落实成文规范、体系化的信用审批细则规章开展培训针对节点管理及对应考核举措开展培训提升数据完整性与颗粒度将应收其他核心指标逐步纳入系统，加深数据的颗粒度进一步优化催收机制结合2019年新催收机制实际落地运行情况，进一步调优信用制度回顾根据19年信用制度落实情况按需调优提升数据分析能力对应收账款核心指标进行持续实时监控自动化催收技术尝试对部分可实现自动化催收的流程进行探索A节点管理制度落地持续回顾各公司节点管理制度推行情况跟踪各项节点的合规达成率信用管理B发文并落实信用管理制度将信用审批相关规章发文并监督执行考察信用管理制度执行合规度催收机制C固化信用管理制度调优后制度的执行与固化标准化催收机制推广与执行将标准化催收机制的相关流程进行推广逐步将催清收流程标准化，并监控执行情况制定考核激励标准针对区域情况制定应收节点管理考核制度进一步精细化考核体系实现对区域、分公司的差异化考核考核体系按需调优持续追踪考核成效必要时调优精细管理D打通逾期数据，提升数据质量将逾期率纳入系统统计实现按分公司和区域等维度的系统性逾期情况追踪使用逾期率信息密切监控业务风险加强考核E落实新考核激励制度推广落实考核制度并评估考核标准落实精细化考核已完成已启动设计阶段落地执行ContentsPMO运力集采应收账款流程代理及相关业务下一步工作安排代理业务提升可大致分为增长营业收入，控制直接成本，优化毛利转化三大模块，分别对应到五项核心竞争力和一系列质效提升抓手资料来源：公司年报；团队分析外运股份代理业务成本结构(2017)，百分比成本94收入毛利销售管理操作费用营业利润100营业收入直接成本毛利转化通过数据分析和战略引导，扩大客群优化产品组合（如提高增值服务比例）所属模块与提质增效举措举例基于标准化整合供应商，实现集中采购智能货物整合（数量/重量）提高生产力，如业务数据标准化，实现业财匹配，流程自动化通过后台集中运营，提升人均效能提升营运资金利用效率，减少无效资金占用对应核心竞争力精益采购严控成本差异化的客户价值卓越的端到端服务能力集中化产品管理可复制的卓越运营Fredtoreview为充分发挥核心竞争力，管控抓手、组织支撑和系统支撑缺一不可，华东区域五大专题抓住了最为迫切的话题，通过试点向代理业务转型迈出坚实一步核心竞争力战略引领管控抓手组织支撑系统支撑直接成本毛利转化营业收入端到端的全面服务全程服务全域服务长江经济带最具竞争力一体化智慧物流平台企业差异化的客户价值分类分级资源匹配中心化的产品管理集中优势平台转型集中化的精益采购将规模转化为采购效益可复制的卓越运营标准做法易于推广地区公司

销售导向产品部门

产品导向职能部门管理+服务财如：营运资金配置人如：基层利益分享物如：资产清单数字化系统对内：标准清晰，业财匹配对外：界面简明，结算简便ACD协同机制如：内部交易机制E合规管控体系完备严格执行B优秀的风险管理能力资料来源：小组分析华东区域将以五大专题为契机在核心业务和支撑体系中突破长年以来的思维和运作定式，通过提质增效试点成果，全面提升其业务能力和管理体系负责人王立忠标准化与商务流程优化王山山客户分类分级管理专题小组AB张勇营运资金配置（含AR/AP）的对标管理C陈延青建立内部交易机制E金一波基层利益分享机制D关键成果具体工作内容定义业务：清晰定义业务单元并梳理作业流程系统匹配：根据业务单元定义，配合系统应用全面推广：自上而下从股份层面推广1以业务条线为载体推广，2以区域为载体推广识别价值：通过内外部调研，识别客户价值点匹配资源：根据客户分类，匹配相应费率、人员、信用额度分级管理：区域、地方分级对接梳理订单：现有客户订单信息和执行规范性分析归类：客户订单价值量化衡量设计方案：根据外运营运资金和订单价值，配置营运资金理清现状：内部交易份额和比例，并向外对标分析根因：分析内部交易受阻的原因并归类建立机制：识别对外运整体价值有提升的内部交易，以内部交易机制和考核方法来鼓励梳理内部：业务利润率和现有分润方式调研外部：市场行业利润基线和普遍分润方式设计机制：设计能够吸引、培育、留存专职销售人员的考核-激励机制流程梳理手册1标准化流程定义词典电子系统对标准化流程各环节全面覆盖和固化业务-财务数据接口打通客户分级分类及差异化服务方案：高价值客户标准定义客户分类资源配置表客户分级标准和对应权限（区域级客户标准）基础营运资金管理制度（包括AR/AP、客户信用等）营运资金动态调配办法：客户订单价值量化标准按订单价值的资金配置方案平台型内部交易机制同一大客户跨BU内部合作原则内部交易/协同考核办法基层销售利润分享机制专职销售绩效考核方法1流程梳理手册：各分公司可按照此手册的原则和步骤，梳理本公司商务流程，并结合标准化定义词典完成标准化和商务流程优化试点工作Fredtoreview五大专题推进应从易至难，以点带面；19年各自独立跑通机制、20年应着重课题间关联并进行联合试点；21年则固化机制向华东乃至全国广泛推广2021：完成华东推广，开始全国推广2020:跨专题试点

和机制固化2019：方案设计及初步试点在同公司、同业务条线中形成客户分级、分类机制和差异化服务模式跑通多业务条线中的客户分级分类机制和服务模式形成大客户的综合服务模式固化客户分级分类方法和服务模式向华东、全国推广客户分类

分级定义标准化与商务流程优化范围和实施路径在单一公司内完整实施配合其它课题落地，优先推进参与试点的公司分批次完成华东推广形成股份层面的标准分批次全国推广标准化流程营运资金基础管理（AR/AP）体系建立理顺单一业务类型内按客户价值调配资金的基础逻辑梳理多业务类型中资金调配原则并在单一公司跑通结合标准化流程，试点“半自动化”动态资金调配在华东推行统一的动态资金调配机制总结固化、向全国推广营运资金

管理在销售队伍相对稳定的公司测试不同方案优化方案并在不同业务类型公司实验、迭代分批次华东推广总结经验试行全国推广基层利益

分配设计跑通平台类业务内部交易机制以1-2个客户为例，识别跨分公司服务痛点，设计机制将内部交易机制融入标准化作业流程中结合客户分级分类原则，跑通差异化的内部交易机制华东区域推广和机制固化探讨跨区域合作原则并在全国开始试行内部交易

机制ABCDE多课题协同试点/落地标准化流程专题的实施路径独立，也是其它课题广泛推广的前提条件，建议时间线尽量移前；其它四项专题则在19年各自独立，20年起有更多交叉(1/2)2019:方案设计及初步试点2020:跨专题试点和机制固化2021:完成华东推广，开始全国推广Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4向全国其它区域推广向全国首批区域推广启动全国推广华东推广完成，固化形成全国推广的标准方案向华东区域推广:多个分公司、各业务线；展开跨区域讨论华东区域不同业务类型公司推广（沪）与内部交易机制结合试点大客