麦肯锡-中铝集团战略及运营管理研讨会-20070918

SHA-SWorkshop把握全球机遇，打造世界一流铝业集团研讨会材料Beijing机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用；并非会议之完整纪录。SHA-SWorkshop1议题全球铝业发展的主要趋势及对中铝的可能启示海外兼并收购的主要挑战和最佳做法探讨案例分析：国内外企业成功整合的经验SHA-SWorkshop2全球铝业正经历变革，因此需要全新的制胜法则行业趋势启示新技术的广泛运用等使全球电解铝生产成本曲线日趋平缓，结构性的成本差距日益缩小整体而言，上游业务的投资回报更高，但价值链各环节上的企业业绩参差不齐在上游和下游间权衡企业发展的重心对价值创造十分关键，并且选择合适的商业模式（如产品组合、区域分布等），是帮助企业获取利润“溢价”的前提ACD由于中国的迅速增长以及供需紧张，全球电解铝及氧化铝价格猛增，但在中期内价格存在较大的不确定性B行业结构进一步调整：整合型企业逐步剥离下游业务，并通过兼并收购等手段扩大市场份额和获取矿产资源。下游铝材加工业的竞争更集中在专业型企业之间整合型企业之间的竞争将更集中于上游，而兼并收购将是企业扩大规模和建立竞争优势的重要手段需要充分认识市场和价格波动的可能风险，建立系统的企业价值评估和严格的整合后管理能力以确保兼并收购价值的全面实现卓越/精益运营对企业建立持续成本优势日趋重要，同时出色的商业运作（如定价、客户管理等）将帮助企业实现差异化竞争SHA-SWorkshop3企业业绩参差不齐，但上游业务的投资回报

整体较高上游整合下游公司业务重点 * 定义为2000年至2005年息税前利润除以资产的算术平均值

资料来源：彭博；项目小组分析2000年至2005年资产回报率*

百分比A通常而言，上游企业的收益率高于下游和整合型企业ProfilgruppenInt.AluVistawallNemakDaehoIndalAluminumHunterDouglasCorusAluminumElvalAluarHALSAPAAlumilMilonasSumitomoArabAlumiumAisinRioTintoAluCVRDAluBHPAlu中铝NorandaElkem加铝美铝Aleris估计SHA-SWorkshop4整合型企业业绩欠佳的主要原因来自于下游业务的低回报率 * EBIT/总资产；其中加铝EBIT=企业集团利润(EBITDA)–加铝的折旧；美铝EBIT=税后营业利润+美铝税收；2000-2006算术平均值

资料来源：公司年报美铝集团加铝集团美铝(铝土矿/氧化铝)美铝(熔炼)加铝（铝土矿/氧化铝)加铝(熔炼)美铝（挤压及工程生产）美铝（包装）美铝（轧制品）加铝（轧制品）上游整合下游公司业务重点2000年至2006年资产回报率*

百分比SHA-SWorkshop5整合型企业将其业务重点向上游转移，而专业型企业则更多专注于下游产业电解铝及其上游下游铝加工产业整合型企业**整合型企业通过兼并收购加大上游业务的份额由于整合型企业减少了下游业务量，更多专业型企业出现了 * 只出现在价值链的某一环节 ** 出现在整个价值链，从铝土矿/氧化铝到下游（如：轧制）

资料来源: J.F.King；原材料数据；公司网站；麦肯锡分析专业型企业*生产份额

百分比2002200620022006BSHA-SWorkshop6近期的一些大型兼并收购推动行业格局的变化

资料来源: Dealogic；文献搜索；麦肯锡分析年份收购方目标企业并购主要动因铝行业上游并购案的数量2007力拓加铝获取电解铝市场份额控制更多铝土矿资源2007HindalcoNovelis以较低成本进入和获得发达国家下游产业市场获得更为先进的生产技术，提高本国技术水平2006俄铝SUAL获得矿产和氧化铝资源扩大低成本能源供应增加电解铝产能2003加铝普基扩充下游包装产品市场获得下游行业的劳动力2000

美铝Reynolds减少同业竞争压力2003100%=交易大于1亿美元25交易小于1亿美元2007200556200120SHA-SWorkshop7从2004年起，氧化铝价格的上涨及原铝闲置产能的紧缺推动原铝价格一路飙升…

资料来源：伦敦金属交易所；金属通报；麦肯锡分析伦敦金属交易所原铝3月期货价格美元/吨澳大利亚氧化铝交货价美元/吨02/0103/0104/0105/0106/0107/01主要驱动因素过去三年里，氧化铝和电解铝价格出现了上涨氧化铝价格高企导致原铝的价格持续上涨2003年中国对氧化铝的缺乏导致国内氧化铝价格大幅上涨目前，中国仍然依赖于从全球自由市场采购氧化铝在全球范围内，原铝的闲置产能变得相当紧张2006年全球闲置产量低于全球产量的1%CSHA-SWorkshop8…但是,当中国实现氧化铝自给自足时，原铝价格存在相当的不确定性资料来源：NFID；麦肯锡累积产量千吨2006年伦敦金属交易所均价

中国可能成为氧化铝的净出口国氧化铝(百万吨)20062010产量/产能需求量需求量2006年制铝生产成本曲线美元/吨2,5502,2081,905当中国氧化铝依赖现货市场时:氧化铝的现货价格为530美元/吨闲置产能约50万吨当中国氧化铝只依赖自产及合同市场氧化铝的现货价:

275美元/吨闲置产能约190万吨中国实现氧化铝自给自足意味着:闲置产能的增加可能导致氧化铝的价格回归到以成本曲线定价的基本规律平衡价格可能下跌300美元/吨(从2200美元/吨下降到1900美元/吨)示例SHA-SWorkshop9 * 二十世纪90年代中期的价格和汇率

资料来源: A.Bird,JamesF.King；麦肯锡分析全球电解铝生产成本曲线日趋平缓成本美元/吨产量百万吨1990*1995199820022006技术进步使得原材料使用量趋向近似D全球原铝生产成本曲线变化趋势全球能源价格差距缩小使用Soderberg技术企业比例，%氧化铝自产比例上升氧化铝自产比例，%20062000520062000SHA-SWorkshop10中铝的全球整体战略是什么面对市场环境的演变，中铝需要积极思考全球化的整体战略中铝如何成功实施全球整体战略中铝如何才能维持竞争优势，成为全球铝业领

导者

资料来源：麦肯锡分析中铝应如何构建产业链组合？是着重上游还是下游的发展？中铝应如何实施全球布局，是应该选择在国内还是国外扩张氧化铝、电解铝产能来参与全球竞争？中铝应该涉足哪些下游铝加工产品？中铝走向全球的实施时间表和路线图是怎样的？中铝应如何配置资源来实现业务组合价值的最大化？中铝应如何运用系统工具来缜密筛选合适的并购对象，明确收购兼并的关键协同效应？面对不确定的价格变化因素，如何确定交易的最佳时间？中铝需要具备怎样的技能来有效实施并购后的整合工作？如何发掘和确定在运营环节上的薄弱环节？利用哪些迅速而有效的运营管理手段来改变和强化不足？需要建立怎样的一套模式来实现持续的竞争优势？供讨论SHA-SWorkshop11中铝的全球整体战略是什么中铝应积极发展上游业务，并强化运营和商业方面的卓越能力中铝如何成功实施全球整体战略中铝如何才能维持竞争优势，成为全球铝业领

导者

资料来源：麦肯锡分析大力发展上游业务，选择性发展下游业务获得和掌控国内外的优质铝土矿资源是无悔决定复制中国氧化铝低投入、低生产成本的模式，有条件地在国外建厂谨慎对待在国内扩大电解铝产能，而应转移低投入模式在低能源成本地区建立电解铝产能，服务全球市场非常谨慎地对待下游产业扩张；选择高附加值产品，通过收购海外优质目标，获得并回授先进技能和能力制定“两步走”的全球战略第一步顺利获得海外优质铝土矿资源，供应给国内生产第二步在全球步点，建立其全球铝业帝国优化组合管理技能，在一定的风险条件下，将下游产品收益最大化制定最佳分析工具，确保各项收购兼并成功且获得最大协同效应全面提高并购后整合管理技能，确保合并收购的顺利实现在运营方面，采用精益生产方法，全面提升企业运营质量，提高资产价值建立卓越商业运作模式，多方面扩大企业的竞争优势非常初步，供讨论SHA-SWorkshop12议题全球铝业发展的主要趋势及对中铝的可能启示海外兼并收购的主要挑战和最佳做法探讨案例分析：国内外企业成功整合的经验SHA-SWorkshop13系统地对收购目标的筛选是成功的基础筛选范围考虑的关键因素第1步对资源拥有国进行筛选资源规模潜力油气剩余储量

现有油田产能提升潜力

（如提高或改善采收率IOR/EOR、延期生产、深油/气藏等)未探明油气储量的规模国家风险政治环境是否稳定法律监管状况如何，如运营难易程度、腐败程度等

税收是否稳定

硬件和软件基础设施是否配套，如是否有熟练工人第2步:能力和竞争格局评估是否与自身能力相符合技术能力业务拓展能力与该国目前的关系如何

竞争格局竞争对手现有油区面积竞争对手公布的投资计划

第3步:基于项目的深入分析盈利性项目净现值和内部收益率风险评估投资回收期回报对油价的敏感度分析运营指标单位发现成本

单位开发成本

单位生产成本

每桶净现值

资本支出效率（项目净现值/资本支出现值）3-5个最佳投资项目3步走的筛选方法 资料来源：麦肯锡分析石油和天然气主要资源拥有国部分主要资源拥有国，约20-30个10-15个关键项目石油行业举例SHA-SWorkshop14系统地对收购目标的筛选是成功的基础明确交易目标和交易方法产生候选者名单和标准并进行筛选对入围者进行深入评估明确交易战略及交易

理念就合作伙伴遴选方法达成一致确定大批潜在合作伙伴选择遴选标准并将应用隐射到遴选流程上对照初步标准对大批潜在合作伙伴进行筛选排序后的潜在合作伙伴短名单。企业将依次与这些候选者谈判________________________撰写列入精选名单的候选者的完整背景信息开展加权协同效应评估比较精选名单并进行优先排序准备最佳候选者谈判方法主要工作资料来源：麦肯锡SHA-SWorkshop15保留及增加原有的业务价值消除冗余

成本利用互补性技能和资产推行新的战略方案开展成本改善项目以对抗价格成本挤压合理调整效率低下的工厂产能*整合工程设计中心优化氧化铝到电解铝供应流程借鉴被收购方在氧化铝冶炼方面的技术优化在合资公司的持股推动第三方氧化铝市场的供应方整合，并从中获利通过大规模低成本中获取投资协同效应整合当前及新收购的资产的供货能力开展成本改善项目以对抗价格成本

挤压对电解铝厂进行合理化改造精简重复的研发内容组建联合工程团队：充分融合各自对新技术的知识推广运营改善最佳做法在低成本区域投资以替代效率低下产能举例在评估收购对象时必须充分分析可能的协同价值…铝土矿/氧化铝电解铝 * 包括产能的去瓶颈化

SHA-SWorkshop16…并对其加以量化作为价值评估的重要参考百万美元

资料来源： 麦肯锡分析主要行动网络合理化网络优化其他成本总计采购管理成本10关闭在欧美不赢利的工厂分摊被关闭工厂的间接管理费用减少直接和间接人工改变网络组合并转移设备创建世界级的跨所有产品的集中采购部门对支持部门进行合理化改组改进非生产用途的采购成本整合价值分解举例340SHA-SWorkshop17成功的并购后整合往往将严格执行与对软性问题的深切关注结合起来将两种天然不相容的事物结合起来:在设计、执行和整合项目监督的严格的、“军事化”的方法对一切“软性”问题的高度敏感：文化、沟通、业绩理念、授权等……在进入整合项目设计阶段前，在三个层面确保高层团队的思路一致：抱负价值动因组织在设计整合方法时，进行一系列明确选择:“虽然对待方法的方法并无二致，但方法本身不尽相同"沟通、沟通、再沟通抱负价值动因组织整合方法严格执行成功关键SHA-SWorkshop18抱负价值动因组织效能整合方法严格执行整合背景高层团队内部对抱负、价值动因和组织达成一致是关键组织主要项目是

设计宏观结构管理高级人才，包括留住他们建设共享的业绩文化尽早制定在改善潜力方面自上而下的目标，包括执行截至期经验表明，就业绩改善而言：1/3是“纯粹的协同效应"2/3实际上是“单独改善”，它是在合并带来的重大变革推动下实现的尽早确定不同层面(价值创造、客户、员工…...)以及不同时间层面(3个月、6个月、24个月)的“成功前景”SHA-SWorkshop19资料来源：麦肯锡配置(生产及分销)决定供应链的长短期灵活度和现有及未来市场服务成本需要回答关键问题以便设计目标配置：你应该在哪里设置生产及分销设施？工厂应该是专业化还是多能的？应设置哪些工厂？达到怎样的专业程度方有意义？你希望达到怎样的供应安全理想度(第二来源选择)?分解后期运营步骤(如：混合、包装)将其分设到独立场址有什么好处？系统中应保留怎样程度的闲置产能？在地点和流程步骤方面应在哪里建立闲置产能？对现有工厂进行去瓶颈化有何潜力？在成本、灵活度/服务、风险和时间评估层面的配置背景是什么(这可能需要建立复杂的流动/成本模型)？

网络重构–客户案例示意设计目标配置–关键问题散货运输包装商品运输包装地点使包装工作脱钩降低成本新建配送中心/库存点缩短交货准备时间价值动因：设计目标运营结构是关键的价值创造动因，应该与公司的战略意向相联系SHA-SWorkshop20批量效益价格效益采购最佳做法共享总持有成本分析方法影响总体改善潜力电子采购系统实施影响采购改善潜力占总体潜力的30%采用总持有成本概念是最重要的改善动因之一资料来源：麦肯锡采购改善潜力–举例采购改善作为重要的价值杠杆，应基于总持有成本概念制定改善潜力协同效应SHA-SWorkshop21低高难度逐步加大难度逐步加大难度逐步加大难度逐步加大难度逐步加大难度逐步加大难度逐步加大组织效能方面的合并难度乐意改革不愿

改革两家企业必须做的工作都

很多两家企业必须做的工作都

很少不关键关键相同的祖国文化差别很大的国家文化相同

规模差别

很大维持独立全面整合两家企业不关键关键1.不愿改革2.需要大量整合工作3.必须做的工作数少4.注重价值和信念杠杆5.注重员工杠杆6.基于国家的文化差异7.两家企业间很大的规模差异组织效能：在评估组织效能时，需要充分认识现有的业绩文化…SHA-SWorkshop22…并制定相应的对策1强强联手2以强并弱3强强联手，彼此相异4以弱并强5弱弱联手合并设计因素可达成共识进展迅速业务经理开展整合工作收购者占主动地位进展迅速业务经理开展整合工作各取所长严格规划，迅速推广高级管理人员积极参与反向接管严格规划，迅速放缓业务经理在高级管理人员的支持下开展整合工作转型规划极为严格，转型道路较长高级管理层积极参与合并蓝图围绕共性开展工作收购方的长短期目标应占主导地位寻求收购对象的认同努力围绕新的长短期目标进行调整，融收购方、收购对象两家优势于一体收购对象的长短期目标应占主导地位寻求认同并围绕新的远景目标进行调整侧重于确定新的共同点战略和远景迅速采纳任一种模式采取收购方的模式认真分析，选择最佳模式采纳收购对象的模式重新搭建结构结构/组织设计管理层由各公司代表组成收购方占据关键职位管理层由各公司代表组成免除设置障碍者收购对象占据关键职位引进新人才人员/人才管理可迅速调整业绩流程采纳收购方流程，同时培训收购对象合二为一，无需淡化或妥协采取收购对象的业绩流程，同时培训收购方重新建立业绩流程业绩文化宣传共性宣传收购方的方式更为成功，同时压制收购对象的方式宣传新的优势和各取所长的思想宣传收购对象的方式更为成功，而压制收购方的方式宣传新的远景目标和公司彻底重新设计的必要性沟通宣传合并设计建议－综述组织建议按组织情况分类的组合示意SHA-SWorkshop23严格的整合方法是实现协同效应的保障抱负价值动因组织效能整合方法严格执行合并背景工作小组应该在以下三个层面开展工作业绩改善组织(结构和关键流程)开业第一天的要求他们应该覆盖所有领域(营收、成本（采购成本、生产成本)、资本支出、辅助职能)成立项目办公室非常重要(持续执行，能对关系企业的全局问题做出快速反应)确定关键的、不可协商的分步实施目标是关键。具体而言，选择第1天目标(即新公司自那日起将作为全面整合后的企业运作)是关键至于心态，必须从一开始就以“新公司”执行官的身份来思考，而不以前任执行官的捍卫者自居SHA-SWorkshop24选择整合方法必须做出一些关键选择* 不含董事会

资料来源：麦肯锡积极、激发选择、授权流程经理“整合首席执行官"自上而下自下而上取得100%的答复快快益善顺序排列同时进行法律方面态度谨慎完全披露，在法律规定范围内克服法律方面的限制主动被动/反映保持单独两者选其一创新合并保持单独接收转型两者中最佳首席执行官的领导角色整合领导人/整合办公室/角色整合决策模式整合决策速度(与执行)整合中“战略性再评估”的程度监管机构批准前计划进行的程度干预非正式/文化变迁正式结构、流程和系统整体整合方法蓝图领导*执行设计选择SHA-SWorkshop25选择整合方案举例* 不含董事会

资料来源：麦肯锡积极、激发选择、授权流程经理“整合首席执行官"自上而下自下而上取得100%的答复快快益善顺序排列同时进行法律方面态度谨慎完全披露，在法律规定范围内克服法律方面的限制主动被动/反映保持单独两者选其一创新合并保持单独接收转型两者中最佳首席执行官的领导角色整合领导人/整合办公室/角色整合决策模式整合决策速度(与执行)整合中“战略性再评估”的程度监管机构批准前计划进行的程度干预非正式/文化变迁正式结构、流程和系统整体整合方法蓝图领导*执行客户1客户2匿名客户举例设计选择举例SHA-SWorkshop26整合办公室的设立往往是前期推动整合的组织基础…公共关系信息技术财务法务人力资源氧化铝（含矿产）电解铝北美转型办公司欧洲转型办公室软包装整合流程管理/战略部门/其他职能团队跨职能团队指导委员会整合团队业务团队举例

资料来源：麦肯锡分析

SHA-SWorkshop27业务团队职能团队跨职能团队…每个小组都应赋予明确的职责铝土矿/氧化铝合理调整氧化铝和工程中心运作利用新公司现有能力开发低成本铝土矿资源将新公司定位于氧化铝第三方供货商电解铝生产针对行业政策对工厂进行合理调整整合成立新公司工程中心团队推出技术带动销售的方法欧洲及北美转型北美/欧洲的航空中心不同业务单元依次改造软包装合理设置产品线梳理工厂流程，使工厂更加专业化重点客户管理法律财务部门建立财务、会计和法律团队，合理避税，控制开支，内部审计，现金管理人力资源建立组织结构建立员工制度，包括工资待遇、人员流动及培训IT部门建立组织结构，数据网络，语音沟通设施及未来科技

功能沟通部门内外部沟通其他部门采购部门收购整合团队协调整合工作提供法律支持强化被收购方的公司各项

沟通支持人力资源的整合监控整合过程的财务状况战略讨论是否需要寻求额外的战略同盟打造品牌管理及运作部门设计新公司的商业模式公司总部的角色

资料来源：麦肯锡分析

SHA-SWorkshop28确定并共享架构和愿景传递价值潜能A1.阐释经营愿景A2.确定价值获得的目标V3.形成基准线V2.核实所有价值的来源并制定从上而下的目标V6.形成实施计划V5.确定并量化合并后的配合情况以及其他价值来源V4.形成并落实经营保护规划V1.确定经营要素的风险A3.高层管理团队中的协调统一O2.设计一流的组织结构O7.控制人员精简O6.设计并实施组织过渡计划O8.统一文化O1.确定运营模式O9.制定并展开交流计划O3.任命高层管理团队以及其他主要执行经理人O5.确定详细的组织结构O4.制定并展开保留员计划E6.过渡到平常经营状态E4.确定跟踪机制E1.制定总体规划E5.跟踪、监控并解决问题E2为整合的执行设计总体规划

E3.为“第一天”做准备

I4.制定团队章程

I2.确定整合管理和体系

I1.确定愿景对于整合途径的启示

I3.建立整合办公室

I5.员工以及启动整合团队处理组织和文化

问题确定整合方法架构严格地设计并执行整合

团队启动，今天宣布结束“第一天”理念验证完毕开始实施过渡到平常经营状态BAU宣布前状态愿景以及价值获取的目标已经形成今天将达成协议配合目标/资源和排序已经形成今天将达成协议形成了高水平的组织进一步细分组织和处理文化问题还需要不断的努力形成了拆分/整合的体系今天将达成

协议已经开始的规划加速过程进行的努力…并制订详细的工作计划推动并购后一百天内的整合管理举例SHA-SWorkshop29整合的成功取决于是否关注价值创造和人员问题，而非整合本身制定远大的抱负保住目前的业务势头：注重价值创造，而非整合认真确定协同效应并形成对实现协同效应的承诺落实70%的解决方案，这些方案必须100%可以得到实施力求完美，哪怕付出表面不公正的代价确定文化挑战并设计应对这些挑战的流程将整合行动和协同效应实现与日常业务开展明确交接起来使绩优员工和一线经理参与整合行动充分利用无限机会打造卓越的新公司不懈沟通SHA-SWorkshop30在收购整合的过程中，中国企业往往会遇到一系列的挑战，需要深谙最佳做法

资料来源：麦肯锡分析

借鉴经验面临的挑战最佳做法建立出色的对外公共关系和法务团队尊重和利用本地人才资源来推行统一的价值观建立国际化形象，吸引和培养人才建立以品牌为主导的业务模式创立透明全面的保护机制国家政治及法律问题国家合作关系是否可靠稳定知识产权、环境保护、产品质量、税务、劳工使用等方面的法律问题文化差异问题企业内各层级人际关系及沟通与外界各实体交流沟通常见外部制约因素强化公关关系管理机制，及时与外界进行充分沟通在收购及未来运营过程中，雇佣当地优秀的律师，帮助预防和解决各类法务问题审议制定公司价值，自上而下推广全新文化价值理念尊重和利用本地资源对外沟通人才寻找及笼络问题寻找有国际背景的人才去管理当地事务如何笼络当地现有人才维持和扩大营销能力问题常见内部制约因素全面推举国际化理念，建立国际培训和工作机会，借此吸引高素质国际人才适时减少在当地的外籍人士，减少集权选定行业，从低成本加工模式转化成品牌主导模式维护当地资源可持续性，建立良好国际形象和声誉铝产业特殊的制约因素建立透明的全面保护机制，并与当地员工、企业和政府分享SHA-SWorkshop31随着对外开放的深入，中国企业正面临越来越多的政治和监管障碍中海油于2005年在对尤尼科的竞购中败给了谢夫隆中海油投资者关系部总经理肖宗伟说，得到的教训是“决不可低估国际政治障碍的作用"–新华网美国国务院于2005年在一项有关是否其分类网络中安装联想生产计算机的决议中作出了退让联想集团主席杨元庆说：“美国政府对待联想这样企业的态度非常不公平。我们深表关切。” –《中国日报》2004年5月美国对中国人寿及其部分高管提起了集体诉讼，替被欺骗投资者寻求损害赔偿中国国际贸易学会副会长吴念祖说：“中国的国有银行应该从中国人寿中吸取教训,“ –《人民日报》仅在2006年5月10日至2006年6月1日之间，

在美国的一部分州中就提起了51宗与中国企业相关的法律诉讼自2006年4月起，欧盟对中国出口的部分皮鞋加以高达20%的进口关税，以阻止中国出口鞋类并以低于成本的价格销售中国商务部长薄熙来在上海世界贸易组织论坛上说：“发达国家应该尊重发展中国家从事全球贸易的权利。” –路透社资料来源：小组分析SHA-SWorkshop32法律障碍不仅仅发生在整个产品生命周期… 资料来源：与法律专家访谈研发生产制造分销售后服务中国企业之间的知识产权侵权现象正日益成为问题知识产权制造程序可能侵害知识产权能够在中国销售的产品可能侵害海外专利及商标部分研发流程可能污染环境环境保护在制造过程中，可能破坏环境保护

标准部分商品或包装在分销过程中可能污染环境不恰当的处置方法可能污染环境反倾销激进的低位定价可能被竞争对手视为低价倾销，从而引发政府行动产品责任某些个人可能因为受存在缺陷或标识错误的产品的影响而提起缺陷诉讼SHA-SWorkshop33……而且发生在整个业务运营过程中 * 大企业预计，为满足这一要求，大约需要支出35,000小时的“内部人力”或180万美元；而小型企业预计将产生“平均1,150人时”(未提供美元转换)

资料来源：与法律专家访谈；文献检索中国市场西方市场会计及报告信息披露、公司治理和审计要求不严格严格的上市要求及公司治理标准萨班斯奥克斯利法第404章*税法中国有32大类的税项纳税人不需要提供海外业务活动记录十分具体和复杂的税制美国的税项多达80多个大类德国及美国等西方国家要求纳税人提供海外业务活动记录以防止逃税劳工法能够方便地解雇雇员通常签署1年期合同没有工会法“性骚扰”则刚刚出现在2005年通过的《中华人民共和国妇女权益保护法》的条文中企业要对员工的不当行为负责拥有严格的雇用及解聘系统工人有权享受最低工资、加班工资、养老金等待遇可能需要遵守工会法规可能需严格遵守性骚扰法律移民法不适用2005年中国公民赴美签证拒签率大于30%存在有关部分细节的许多具体规定美国将在2006年底出台有关电子举证的法律：如果企业忘记将电子邮件归档或迟迟不提供电子证据，它们将面临诉讼和巨额罚款其他大多数法规尚处在初级阶段，没有具体实施细则西方市场有不同的标准或法律系统SHA-SWorkshop34

资料来源:“中国式谈判”李经康著,1997;原则中国的商业运作方式和西方存在较大的差异…中国人际关系个人关系是任何商业关系的基础互惠互利和长期关系是关键。考虑明天的收益机会才会在今天作出让步在关系巩固之前，和老外的所有会议都存在猜疑和不信任商业各方直接接触很关键，中间人只能起到临时的作用解决争端公司大部分通过人际关系和商务谈判，解决大多数纠纷价值观西方工作和个人关系应该分开对员工的专业精神期望很高

强大的法律系统尊重成功、成就和财富(美国)能力尊重资历、智慧、能力及价值观逐步成为当今中国的成功标准SHA-SWorkshop35 * 随着新一代中国企业家的加速形成，这种方式正在逐渐改变 资料来源:“中国式谈判”李经康著,1997;小组分析…在具体运营过程中的体现也有所不同开展业务节奏思维过程妥协让步承担风险谈判风格西方快节奏时间就是金钱线性式思维；将复杂的谈判问题分解成一系列较小的问题授予员工谈判和让步的权利鼓励全面考量风险评估在美国接受失败被视为企业家精神；但在欧洲不是更侧重个人权威和分散式决策中国节奏较慢，大家不会很急，除非是紧急情况*由于集体主义文化，中国人认为生意以人为本，而不是纯粹的交易谈判延期很普遍，目的是腾出更多时间来仔细考虑交易的内容总体思维中国的谈判人员一般会一次谈很多问题，前后反复谈，西方人认为效率很低不同级别的经理可用做出不同程度的让步高级经理和老板在最关键阶段参与谈判，做出实质性让步避免风险犯错误通常会遭到惩罚集体决策最终由老板做主SHA-SWorkshop36中国企业在国际市场上难以获得优质品牌形象

* Foraperiodof2weeksinQ12005,anonlinesurveywasmadeavailablevia Sources:;teamanalysis调查问题调查结果您觉得“中国制造”是否有助于品牌建立79%的被访者表示“中国制造”有损于品牌形象中国品牌综合调查*全球品牌建立专家认为中国品牌表现频频如果需要描述目前的中国品牌，最容易想到的五个词是什么便宜低价值粗制滥造不可信技术含量不高中国品牌将来如何才能与国际品牌竞争改变质量差的印象增加沟通扩大品牌影响力中国品牌目前只强调硬性方面因素，例如价格和质量，而忽视了软性方面的因素与日本50年前相比，目前中国的品牌发展之路是成功的调查清晰地表明：改变商业模式：改变的核心是从低成本设备生产角色向创建和管理全球品牌方向迈进率先从部分行业崛起：中国品牌有能力在一些行业内率先与国际品牌展开竞争管理品牌体现人文主题和情感思想：中国品牌如果可以将个性与情感融入产品和服务中去的话，品牌竞争力将更强SHA-SWorkshop37寻求人才被视作中国全球扩张最重要的管理挑战

资料来源：麦肯锡季刊&战略实施全球趋势调查；文献搜索寻找人才被视为中国今后5年内最重要的管理挑战按国家的受访者百分比在今后的大约十年中，至少有150家中国公司将在全球范围内运营中国雄心勃勃的全球霸主地位将需要多达75,000名具备全球性能力的领导者来带动这些企业未来10-15年的全球性扩张今天，中国只有大约3,000-5,000这样的领导者大部分中层管理者和主管层面缺乏领导才能

中国中层经理只接受过很少的正规培训同样的情况也出现在那些需要较强跨部门管理技能的关键职位上，如供应链管理和质量控制北美亚太地区其他区域印度欧洲世界其他区域中国3中国的全球霸主地位急需管理人才SHA-SWorkshop38资料来源：小组分析目标/

最终成果找到两种公司文化的优点和缺点早期发现维护现有文化或文化整合的风险采用整合方法向人事部门提供资料向战略部门提供资料向人事部门提供资料找到变革领袖运营层面目标的洞见为整合小组做好部分准备发现公司层面新价值对结构、流程和整合方法的改变评估团队的效率暴露参与者之间的差距承诺实现更高目标提供重大业绩提升机会的方案团队和高管层承诺将计划变为行动总体目标将新组织带向新高峰“化解”冲突风险在现有运营文化中，找到高业绩动因授权新架构内的积极因素制定控制、复制和评估流程缩短中西文化的差别需要依靠充分的准备工作工作挖掘价值回顾档案及资料开展60个访谈

中高层访谈公司内部随机访谈突击深入基层访谈观察体会激励培训及整合完成收购结束文化整合过程公司文化诊断

“预警阶段”公司运作文化诊断“深入日常运作阶段”介入部门整合团队

“加入全新业绩支撑力”跟进及监测“跟踪业绩水平阶段”调查公司业绩评估氛围举行部分访谈部分分支机构的

经理部分分支机构其他级别的员工与上层开展价值讨论研讨会与整合团队领导及新公司领导深入探讨展开一些互动性的交流会，当场讨论集团有效性问题培训带头人监控部分整合团队的日常工作发现不足及多余的管理过程进一步推向底层整合收购兼并案例SHA-SWorkshop39积极建立与当地的关系以帮助提高企业的声誉挑战描述全面执行并健全安全标准目标确保所有员工和承包商理解、严格执行并完全遵守安全标准人身伤害健康风险温室气体排放

资料来源：必和必拓公司可持续发展资源的获取保持对员工和公众的零伤害确保健康行动方案能够识别并影响那些可能影响健康的因素在减轻环境影响的同时帮助满足世界矿产和能源需求确保较低的温室气体排放在获取资源方面，政治期望值和社会期望值被提升了为了获取资源，做到最好以获取并保有开发许可关闭后对公众留下短期的负面影响在操作阶段和关闭后，将公众的利益最大化必和必拓建立了积极正面的形象以及与当地实体的信任关系良好的声望有助于联合和吸引合作对象必和必拓案例SHA-SWorkshop40在海外收购中，中国企业必须不断的培养人才

队伍举例

资料来源:年报；公司网站信息；公司演示；访谈；文献搜索沃尔玛从一开始就建立了单独、独立的战略意图(国际事业部的副总裁向COO汇报)家乐福制定拥有高度自主权的国家级组织百安居的国际总监直接向CEO汇报分离业务单元，支持国际扩展化妆品公司欧莱雅创建了新职能:公司内的人才导师中国宝洁公司帮助培养关键跨文化技能（英语）积极开展国际培训，培养未来领袖在沃尔玛，高级内部人才领导国际部门在家乐福，从各区域、国家和业务单元抽调内部人才，在各国之间频繁轮岗在翠丰集团，经验丰富，运营背景的内部人才组成首次国际团队业绩高的内部人才专职国际事务沃尔玛中国开办零售培训学校，计划推出沃尔玛大学，培训各类员工百安居中国建立百安居大学，员工每年接受36小时的培训麦德龙中国在2003年10月建立培训中心，每年培训2000名员工麦当劳大学是所管理培训中心对当地人才培养持续投资国外零售商通常在进入市场时需要多名外派人员，人数逐步减少百安居中国在1999年开始时有12到13名外派人员；但是到2004年，该数字减少为6名大力依靠本土管理层SHA-SWorkshop41议题全球铝业发展的主要趋势及对中铝的可能启示海外兼并收购的主要挑战和最佳做法探讨案例分析：国内外企业成功整合的经验SHA-SWorkshop42案例一：历时四年的双向整合1999年2001年2003年尝试3方合并预期可产生4亿美元的协同效应由于高层管理未能统一认识导致失败铝业集团收购进行实现2亿美元的协同

效应自2001年起任新加铝首席执行官对佩希内发起敌意收购收购出价34亿欧元收购价高出佩希内股价21%预计可产生2.5亿美元的协同

效应交易于2003年12月底完成最终价格达到40亿美元高出佩希内股价40%SHA-SWorkshop43整合采用了三条指导原则由加铝主导加铝的组织结构是新公司的基础加铝的治理方针和管理系统是新公司的标准业务集团和职能部门负责业务集团和职能部门负责协同效应：确定目标和制定实施计划过渡：组织、利益相关方管理、管理系统集中监督和质量控制快速整合紧凑的时间框架4个月时间用于制定协同效应目标不到2年达到全面开工率SHA-SWorkshop44交易后四个月内的关键任务主要是过渡和实现协同效应确定新公司组织组织结构提名1确定协同效应目标1处理好与关键利益相关方的关系员工客户供应商2确保企业的认同2部署共同的管理系统3为协同效应项目的实施作准备(2年内全部实现)3过渡协同效应SHA-SWorkshop45整个整合流程分成了几个阶段阶段2实施实现协同效应实现增长目标整合企业文化12-18个月2年阶段3战略变革全面解决新出现的战略问题阶段0设计2-4周充实整合队伍–提名项目组组长确定每次的主要问题就总体时间表达成一致阶段13-4个月确定目标制定实施计划成立新公司–锁定领导层规划/沟通SHA-SWorkshop46整合领导小组原材料下游业务财务整合指导委员会6个集团法务采购IT………工作组1工作组2工作组N…麦肯锡4个职能部门8个跨企业职能部门小组主办人2名联席组长计分员oror整合努力得到了高效治理结构的支持SHA-SWorkshop47案例二：联想与IBM合并历经多时…

资料来源： 麦肯锡分析制定战略尽职调查(3-6个月)谈判、签订合同(3-6个月)并购后

整合(6-18个月)实践经验总结兵贵定谋知己知彼，百战不殆主要活动制定清晰的国际化战略寻找合适的目标企业/合作伙伴并进行初步的尽职调查制定详尽的商业计划，包括财务模型以及总体整合计划选择咨询顾问在管理层、董事会与关键的利益相关者之间达成一致意见失之毫厘，谬以千里小不忍则乱

大谋确定交易结构关于合同条款的谈判进行详尽的尽职调查，包括法律法规、财务、运营等方面制定总体的公司治理架构联系共同投资者取得政府批准制定沟通计划及并购后的整合计划得天下易，守天下难得人心者得

天下完善战略与整合计划，并严格执行确定并购后的组织架构，并完成向其的过渡人事调整与人才管理不同文化之间的整合沟通与公关活动典型的并购流程SHA-SWorkshop48…在后期整合的过程中，成功克服诸多软性挑战 * 美国的外国投资委员会 ** 美－中关系国家委员会资料来源： 麦肯锡分析联想采取的主要举措潜在挑战在交易宣布前即完成整合工作的布置与前期准备组建团队，并进行相关培训完成支持性基础设施的建设统一管理层内部意见在宣布交易到交易结束期间设计详尽的整合流程实现协同效应的举措风险管理计划量化并购带来的影响制定执行计划并各方达成一致意见缺乏明确的战略及详尽的整合计划雇用经验老道的项目经理关注基础部门，避免风险发生鼓励跨部门相互沟通，迅速发现和减少差距计划无法得到有力的执行制定有竞争力的长期激励计划，从而挽留IBM内部的关键人才将总部由北京搬到纽约5名高级管理层中有4名为外方人士在人才保留、人才激励方面缺乏技巧和经验在有经验的顾问团队的协助下，游说CFIUS*以及其他的有关政府机构，从而顺利通过CFIUS调查开展一系列卓有成效的攻关活动，包括联想集团为Katrina救灾工作捐助电脑柳传志被NCUSCR**授予中美关系杰出贡献奖密切关注并监督各种语言的媒体面临一定的政治及沟通方面的障碍以及语言、文化差异，公共管理能力有所欠缺SHA-SWorkshop49附录对中铝全球化战略的初步考虑SHA-SWorkshop50中铝的全球整体战略是什么清晰的战略和强大的实施能够帮助建立制胜模式中铝如何成功实施全球整体战略中铝如何才能维持竞争优势，成为全球铝业领

导者

资料来源：麦肯锡分析大力发展上游业务，选择性发展下游业务获得和掌控国内外的优质铝土矿资源是无悔决定复制中国氧化铝低投入、低生产成本的模式，有条件地在国外建厂谨慎对待在国内扩大电解铝产能，而应转移低投入模式在低能源成本地区建立电解铝产能，服务全球市场非常谨慎地对待下游产业扩张；选择高附加值产品，通过收购海外优质目标，获得并回授先进技能和能力制定“两步走”的全球战略第一步顺利获得海外优质铝土矿资源，供应给国内生产第二步在全球步点，建立其全球铝业帝国优化组合管理技能，在一定的风险条件下，将下游产品收益最大化制定最佳分析工具，确保各项收购兼并成功且获得最大协同效应全面提高并购后整合管理技能，确保合并收购的顺利实现在运营方面，采用精益生产方法，全面提升企业运营质量，提高资产价值建立卓越商业运作模式，多方面扩大企业的竞争优势非常初步，供讨论SHA-SWorkshop51中铝应该大力发展上游业务，选择性发展下游铝材加工业务 资料来源：小组分析铝土矿开采氧化铝冶炼电解铝生产下游铝加工业务持有充足的铝土矿资源，为国内氧化铝生产提供原材料利用国内或进口的铝土矿资源，依据下游需求，谨慎扩大产能谨慎扩张电解铝产能，满足国内实际需求非常谨慎对待向下游业务的扩张举措，学习国外最佳做法中国全球确保铝土矿资源，作为进一步扩张的储备，可供应全球网点在海外低成本地区建立氧化铝厂，满足全球和中国需求在海外低能源成本地区建立电解铝厂，满足全球需求谨慎对待海外扩张，但可通过收购优秀企业，学习成功之道原因铝土矿作为一种大宗产品，在铝价值链中具有高收益性资源密集型的整合企业通常获取更高和更稳定的经济收益同时，中短期内中国将面临铝土矿短缺的情况中国很快将实现氧化铝自给自足，甚至出现产能过剩的情况

除此之外，政府可能对出口加以限制，进一步阻碍了向外流通中国技术拥有无与伦比的低成本，可以在海外建立竞争优势全球市场供需平衡，但是中国短期产能略有过多中国政府对扩张电解铝产能限制诸多，流通性因此受限中国电解铝厂运营成本较高，但是投资成本低且具复制性通常高价值产品能够带来较高的利润高利润率的实现需要很强的操作技能及管理实践上游1SHA-SWorkshop52持有铝土矿本身拥有良好的收益，且铝土矿

的价格攀升最快 * 假设2004年1月的价格指数为100

资料来源: LME;中国海关;金属通报;JamesF.King；麦肯锡分析铝价值链的价格指数*价值链各环节的息税前利润率2002年至2006年，百分比700405900607铝土矿中

国海关进口价澳大利亚氧化铝出场价格伦敦金属交

易所电解铝期货价格100110120130140150160170608010.216.817.34.7铝土矿采矿环节氧化铝冶炼环节原铝电解环节下游产品4.7SHA-SWorkshop53纵观全球，资源密集型企业在铝产业链上获

得的回报也相当可观 * 备考数据

资料来源: 原材料数据库不平衡平衡美国铝业加拿大铝业/普基公司*183136100233175100必和必拓9583100挪威海德鲁并购前的普基公司32411006686100俄罗斯铝业集团1295100指数,2005100100100平衡情况4.1资产回报率(00-05)5.3回报率标准差4.1资产回报率(00-05)5.3回报率标准差5.3SHA-SWorkshop54值得注意的是国内铝土矿可用期较短，质量

不佳，将来可能制约铝产业的发展

资料来源：访谈；小组分析等级区域备注估计可用年份河南山西贵州铝/硅比例在3到5之间提供氧化铝之外的应用，例如，耐火材料由于高等级铝土矿已经开采，铝/硅比例可能更低低档高档中档广西进口铝/硅比例在5到8之间由于铁含量过高，不能作为其他

应用地方政府牢牢控制采矿和矿区的所有权铝/硅比例一般超过8质量根据进口地不同有差别20102005820102005估计值SHA-SWorkshop55在国内筹建或扩大氧化铝产能将面临产能过剩的局面…百万公吨 * 假设在建项目按时完成 ** 定义为计划项目，但没有具体完成日期资料来源：麦肯锡中国氧化铝产能数据库氧化铝产能变化,2006-10年中国氧化铝消耗量2006年底产能2007年底产能2008至10年在建产能*2008至10年规划产能**2010年规划产能55%10.0200212.90424.6072.426.908092010产量进口34.4SHA-SWorkshop56另一方面，国家管控氧化铝出口的风险进一

步加剧了产能过剩的状况，也阻碍了销往国际的渠道

资料来源：中国海关；麦肯锡分析-13%+15%+5%+15%-11%等价税率%中国政府多次调整进出口关税，减少低附加值产品的出口05年1月06年1月06年10月07年4月对未来生产氧化铝的启示依靠进口自有铝土矿在国内生产氧化铝收益情况不容乐观当中国氧化铝产能出现明显过剩之后，政府非常有可能像限制电解铝出口一样限制氧化铝的出口出口限制将进一步加剧产能过剩的状况，市场竞争将吞噬一部分利益的获得分销国外紧缺市场的成本优势也因为关税的出现而大打折扣电解铝低附加值下游产品高附加值下游产品SHA-SWorkshop57目前中国电解铝生产缺乏成本优势，即使氧

化铝价格下降高成本生产的局面也很难改变

资料来源: BrootHunk；麦肯锡分析生产成本美元/吨010,00015,00020,00025,00030,00035,0005,000产能千吨01,0001,5002,0002,500500中国电

解铝厂山东企业自产氧化铝其他自产氧化铝企业非自产氧化铝企业广西企业自产氧化铝SHA-SWorkshop58与此同时，由于政府严格控制电解铝产能增加，中国市场中短期内扩张性和流动性不佳

资料来源： 国家发展改革委员会；中国海关；麦肯锡分析；访谈；文献检索产能扩张政策环境保护政策进出口政策国家发改委要求其他各相关职能部门一同合作，严格控制电解铝产能扩张鼓励企业进行并购和产业链的整合国家发改委审核各项超过2亿元人民币的电解铝、氧化铝的扩建和新建产能2004年5月1日起将惩罚性电价从2分/度调高到5分/度进一步督促和加强重污染企业的关闭整顿对使用Soderberg技术的企业实行2角/度的惩罚性电价国家环境保护署公布环境未达标企业名单原铝和低附加值下游加工产品不再享有出口退税政策，进而加征15%的出口税，以限制出口高附加值下游加工产品仍维持出口退税政策，但是减少甚至取消退税的可能性依然存在对中铝在国内建电解铝方案的启示新建和扩建所面临的压力较大销往国际市场的成本较高（高出口关税）SHA-SWorkshop59然而，中国在筹建氧化铝和电解铝设备的低成本投入优势无与伦比，且具有一定的可复制性新建产能投资成本美元/吨 * 成本范围取决于当地主要与铝土矿品质相关的技术应用水平资料来源： NorskHydro;CRU2006;访谈；

小组分析5,000–5,500卡塔尔3,000-3,500东俄罗斯2,000–2,500中国-60%-30%电解铝投资额美元/吨几内亚印度中国*-60%-35%310–6501,000–1,400全球平均~1,130氧化铝投资额（含矿产）美元/吨3000估计值SHA-SWorkshop60因而选择在全球低成本区域建立成本

优势可以有效获取广泛而灵活的市场前景

资料来源：JamesF.King;麦肯锡分析

全球范围内低成本区域集中于非洲、南美和中东1,620运往

欧洲1,570运往

美国低能源成本区域可以进一步增强成本竞争力1,700-1,750美国1,600-1,650欧盟1,350低价火

电区域1,400低价水

电区域1,500低价气

电区域巴西尼日利亚1,605运往

欧洲1,675运往

美国尼日利亚1,810运往

欧洲1,830运往

美国南非1,700运往

欧洲1,730运往

美国卡塔尔1,395运往

欧洲1,500运往

美国冰岛运费制铝成本以电解铝为例总体成本比较美元/吨1,500SHA-SWorkshop61 * 数学平均值 ** 2002-2003年平均值；重点未知 *** 1999-2003平均值；关于VersaxDivision（其中Nemak占有~90%）的报告

资料来源：Bloomberg；小组分析挤压铝轧铝铸铝1998年至2003年资产回报率*目前下游企业中，重点生产高附加值产品

的公司获得了最高的回报…增值产品普通产品16.6Apogee12.5Ocean11.6Vistawall9.8Int.Alu.9.0Sapa8.3AlumilMilonas5.5ProfilGruppen4.4ArabAluminum4.0IndalAluminum4.010.0Elval5.7Aleris3.6Daeho**1.2Sumitomo10.0Nemak***6.1Montupet4.8AisinSeikiSHA-SWorkshop62加强工程设计的质量敏感的创新和立异机遇

日用品非关键的成本敏感的本地市场基于关系的按照成本水平市场需求全国性/地区性市场基于项目和竞争力汽车航空耐用消费品电器门窗其他交通机械设计商品构造“介于二者之间"“建筑用品"产品需求…因而需要有选择地进入下游行业“工程设计产品" 资料来源： 小组分析SHA-SWorkshop63中铝可以利用“两步走”的路线图来实施全球战略，成功打造全球铝业领导地位 资料来源：小组分析掌控资源供应中国构建全球铝业帝国重要工作牢牢把握海外铝土矿资源，满足国内或海外铝生产要求生产和供应足够的氧化铝来满足国内电解铝的生产要求按照国内实际需求，生产电解铝在下游产业扩充方面保持

谨慎保持在国内铝业的领导地位牢牢把握海外铝土矿资源，供应国内或海外生产，同时也可投放全球现货市场中在成本低廉的地区创建氧化铝厂和电解铝厂，并在全球范围内寻求和供给